在全球經(jīng)濟陷于混亂狀態(tài)的今天，傳統(tǒng)觀念或許以為，企業(yè)界、政府和學(xué)術(shù)界不太愿意接受與創(chuàng)新相伴的風(fēng)險和短期花費。但不可否認(rèn)的是，經(jīng)濟危機實際上為創(chuàng)新提供了一個平臺。

全球經(jīng)濟現(xiàn)已陷于混亂狀態(tài)。傳統(tǒng)觀念或許會以為，企業(yè)界、政府和學(xué)術(shù)界不太愿意接受與創(chuàng)新相伴的風(fēng)險和短期花費。創(chuàng)新難道就這樣死掉？

麥克技術(shù)創(chuàng)新中心的學(xué)術(shù)主任保羅·舒美克認(rèn)為，對某些公司而言，經(jīng)濟危機實際上為創(chuàng)新提供了一個平臺。“這場危機有多重影響。”舒美克說。收入和利潤的損失首先會使人產(chǎn)生削減成本的心理，這種心理對創(chuàng)新是不利的。但是，如果一個病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是為他止血。隨之而來的步驟是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會提問，他們也會重新思考 商業(yè) 模式的哪些部分是薄弱（從而可能無法維持下去）的，哪些部分是應(yīng)該被淘汰的，而這些思考則可以引發(fā)商業(yè)模式的重組和重建。

他還告誡說，要避免過度依賴于與變革性創(chuàng)新或稱為“破壞性”創(chuàng)新相反的漸進性創(chuàng)新。在創(chuàng)新領(lǐng)域，這兩種創(chuàng)新方式——漸進性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新一定要區(qū)別開來。舒美克說：“企業(yè)的最大收益，來自于向固有模式發(fā)起挑戰(zhàn)的更為大膽的創(chuàng)新。”

破壞性創(chuàng)新

雖然“破壞性創(chuàng)新”也稱為“顛覆性創(chuàng)新”，這一短語成為辦公室的談資不過只有10年的時間，不過其思想?yún)s很有歷史：奧地利 經(jīng)濟學(xué)家 約瑟夫·熊彼得就曾借用“創(chuàng)造性破壞”這一短語來描述他的理論。

那么，一個企業(yè)家或者一家企業(yè)如何才能具有“破壞性”呢？一個人怎么才能向投資者或者企業(yè)的高層證實某個激進的想法值得投資呢？

有一個人深諳將破壞性創(chuàng)新引向市場之道，他就是阿爾卡特-朗訊公司貝爾實驗室的總裁金鐘勛，他同時也是一位成功的技術(shù)型企業(yè)家。最近，他在題為《為破壞性創(chuàng)新鋪平道路》的演講中提出了某些建議：在一個管理者所能擁有的最關(guān)鍵的資產(chǎn)中，破壞性創(chuàng)新非常重要。對于一個已經(jīng)非常成功的企業(yè)，或者是對于一個官僚氣氛濃厚，阻止創(chuàng)新出現(xiàn)的組織來說，這一點非常困難。

金鐘勛說：“破壞性研究非常重要，在技術(shù)領(lǐng)域尤其如此。”他還指出，單單擁有才華橫溢的工程師是不夠的。如果企業(yè)中沒有適當(dāng)?shù)墓芾頇C制，那么，大部分出色的技術(shù)都會被扔進企業(yè)經(jīng)營歷史的垃圾堆，甚至更糟糕的是會被競爭對手纂奪。“僅有破壞性創(chuàng)新還是不夠的。”金鐘勛說，“你可以列舉很多這樣的實例：公司發(fā)明了新技術(shù)，但其地位最后卻被其他人取代了。”

按創(chuàng)新界的行話來說，這里提到的“其他人”就是“快速跟進者”（也稱為“快速模仿者”），快速跟進者是指擁有更好的資金條件、更敏銳的管理意識，在市場中能比原創(chuàng)者更快、更有效地開發(fā)利用某項技術(shù)的公司。“你可能是開發(fā)新技術(shù)的第一人。”金鐘勛說，“但是，只有商業(yè)模式更靈活、更具創(chuàng)新性的公司，才能更長久地保有這種競爭優(yōu)勢。”

這一觀點引出了下面的問題：促進創(chuàng)新的最佳商業(yè)模式是什么？《沃頓論新興技術(shù)管理》一書的合著者舒美克談到，事實上，現(xiàn)有的很多決策工具可以幫助企業(yè)系統(tǒng)地管理創(chuàng)新項目。

舒美克認(rèn)為，創(chuàng)新的過程類似于打霰彈槍，而不是步槍。因為創(chuàng)新項目的失敗率很高，所以，公司明智的做法應(yīng)該考慮到多種可能性和偶然性，而不是將所有的希望都寄托在某一個計劃上面。“只管自己的事情”，似乎是頗為受用的商業(yè)箴言，對很多從 dot.com時代挺過來的公司來說，這個箴言也確實很靈驗。但是，舒美克和其他創(chuàng)新權(quán)威則主張，企業(yè)應(yīng)該把與自身行業(yè)相鄰的領(lǐng)域當(dāng)作創(chuàng)新突破的沃土。線性的舊有創(chuàng)新方式主要依賴于標(biāo)準(zhǔn)化的測試方案，而只依賴這種方式的創(chuàng)新方法往往是過時的。

“通過檢視公司的成長鴻溝、發(fā)展方案、探尋相鄰領(lǐng)域以及向‘藍(lán)海’（‘藍(lán)海’是創(chuàng)新者對尚未實現(xiàn)的，因此也是尚不存在競爭的市場的稱謂）更勇敢進發(fā)的方式，公司可以收獲更多的利潤。”舒美克說。

大公司的創(chuàng)新受到制約

在現(xiàn)實中，大型公司，尤其是那些人們認(rèn)為擁有穩(wěn)定的、可預(yù)期盈利和紅利的公司，也就是“績優(yōu)股公司”向新技術(shù)領(lǐng)域進發(fā)的行為，或者進行顛覆性創(chuàng)新的行為，往往不太可能在股票市場中受到褒獎，相反，它們很可能會受到公司股價下跌以及市值減少的懲罰。

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授瑪麗·本納在研究中發(fā)現(xiàn)的一個典型案例——電信巨頭弗萊森電訊公司就是這樣的。股票分析家對弗萊森在FiOS上的大筆投資提出了質(zhì)疑，F(xiàn)iOS是一種高通量的光纖網(wǎng)絡(luò)，該項投資的目的是為了應(yīng)對康姆卡斯特公司的有線電視、高速互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)語音電話服務(wù)的“三重服務(wù)”（也稱為“三網(wǎng)融合業(yè)務(wù)”，即語音、視頻和互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)）對自己業(yè)務(wù)的威脅。

“研究結(jié)果表明，股票市場并不擅長評估那些無形的、難以預(yù)測的創(chuàng)新以及技術(shù)變革的價值。”本納說，“對大型上市公司而言，這就意味著它們在從事顛覆性創(chuàng)新時可能會處于劣勢，相反，有風(fēng)險投資支持的初創(chuàng)型企業(yè)更容易產(chǎn)生這樣的創(chuàng)新。”

確實，在不遠(yuǎn)的將來，將創(chuàng)新本身外包可能會成為一種潮流。“尤其是在制藥領(lǐng)域，企業(yè)購買由私有資金資助的小型或初創(chuàng)型企業(yè)——比如生物技術(shù)初創(chuàng)型公司完成的創(chuàng)新成果，已經(jīng)成了人們關(guān)注的一個焦點。”本納說，“或許，很多顛覆性創(chuàng)新活動的場地，將會從大型組織向小型或初創(chuàng)型企業(yè)轉(zhuǎn)移。”

沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授、麥克技術(shù)創(chuàng)新中心的聯(lián)席主任喬治·戴伊認(rèn)為，這種現(xiàn)象讓人們注意到在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域正在出現(xiàn)的一個“大趨勢”，那就是“開放式創(chuàng)新”。開放式創(chuàng)新也稱為“眾包”[“眾包”是指一個公司或機構(gòu)把過去由員工執(zhí)行的工作任務(wù)，以自愿的形式外包給非特定的（通常是大型的）大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。眾包的任務(wù)通常由個人來承擔(dān)，但如果涉及到需要多人協(xié)作才能完成的任務(wù)，也有可能以依靠開源的個體生產(chǎn)的形式出現(xiàn)]，為解決企業(yè)的問題，這種創(chuàng)新方式需要企業(yè)與合作伙伴之間通力協(xié)作。

眾包模式的典型就是設(shè)在馬薩諸塞州沃爾瑟姆的“創(chuàng)新中心”網(wǎng)站。該網(wǎng)站能將遇到科學(xué)問題、工程技術(shù)問題和商業(yè)問題的公司——即“尋求者”與全球的業(yè)余“解決者”匹配起來。之后，“解決者”為了競爭，更經(jīng)常地是為了競爭虛擬貨幣，而給公司遇到的問題提供最佳答案。“大部分公司并不是要尋求能讓自己擊敗對手的重要創(chuàng)新成果。”戴伊說，“相反，它們只是想為某個大難題中的特定的小問題尋求快捷的答案。 ”

來自貝爾實驗室的教訓(xùn)

20世紀(jì)90年代末，哈佛商學(xué)院克萊頓·克里斯坦森教授的著作《創(chuàng)新者的困境》出版以后，“破壞性技術(shù)”也稱為“顛覆性技術(shù)”這一短語漸漸流行開來。但實際上，自1925年創(chuàng)建以來，作為 美國 電報電話公司和西方電器公司的合資機構(gòu)，貝爾實驗室一直在扮演著創(chuàng)新方式轉(zhuǎn)化以及“破壞性”創(chuàng)新孵化器的角色?？梢援?dāng)作佐證的是，迄今貝爾實驗室已獲得6次諾貝爾獎。

貝爾實驗室是如何做到這一切的？金鐘勛談到了阿爾卡特-朗訊公司——當(dāng)時是朗訊科技公司，如何將破壞性創(chuàng)新的精神，注入死水一潭的文化環(huán)境中的一個案例。朗訊科技光網(wǎng)絡(luò)部門的表現(xiàn)很差，公司解雇了這個部門的高層經(jīng)理。“我確信，我被安插到那里的原因是沒有其他人愿意去，另外，他們也需要找個人當(dāng)出氣筒。”金鐘勛說。

這個部門已經(jīng)瀕臨死亡：財務(wù)表現(xiàn)讓人大失所望，而且士氣低落。金鐘勛重組了管理團隊，讓留用的人參加一個以“急流泛舟”為特色的外出靜思會。“他們要做的第一件事就是說‘為什么我們要做……’，沒過一會兒，大家就感到厭煩不已了。”這個練習(xí)旨在強化團隊精神和協(xié)作精神，是在一位心理學(xué)家的幫助下設(shè)計而成的。經(jīng)理們非但沒有協(xié)作起來，相反，他們開始用船槳相互濺水，就像“小孩子”一樣。

“經(jīng)過六七個小時的急流泛舟以后，他們都很疲勞了。”在當(dāng)天晚上的餐桌上，人們放下了工作中的謹(jǐn)慎而彼此了解。就像人們想到的，第二天的活動是“離場戰(zhàn)略規(guī)劃”和“白板交流”。金鐘勛說，比起他們前一天彼此形同陌路的狀態(tài)來，這一天的互動變得更真誠也更富成效了。他說，那次靜思會以后的第一個季度，這個群體創(chuàng)造了5.1億美元的收入，接下來的一個季度，收入增長到了5.6億美元，之后是7.3億美元，再之后達到了9.7億美元。他補充說，關(guān)鍵在于“對公司的成功而言，團隊精神是絕對至關(guān)重要的”。

金鐘勛告誡說，發(fā)動破壞性創(chuàng)新并不是革命，盡管在很多公司依然拘泥于季度對季度的考評方法，員工也多抱有類似短期觀點的情況下，這種創(chuàng)新方式看似頗為稀有，但很實用。

在經(jīng)濟危機面前，很多企業(yè)都停止了對創(chuàng)新的追求。但沃頓商學(xué)院的專家們提醒說，對于企業(yè)來說，利用破壞性創(chuàng)新而獲得成長的動力，就已經(jīng)足夠了。