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  2013年10月03日    史賢龍      
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強勢渠道商在中國電商版圖中占據(jù)什么位置?
2010年,是中國電子商務(wù)爆發(fā)期。 18億美元的風險投資讓2011年的中國電子商務(wù)企業(yè)“不差錢”,業(yè)內(nèi)都在預(yù)料2011年中國電子商務(wù)市場必然是“子彈橫飛”。陳年、劉強東甚至馬云都預(yù)感到,未來2年內(nèi)可能發(fā)生中國電子商務(wù)“洗牌”或“泡沫破滅”,大戰(zhàn)之后必有兇年。
但是,中國電子商務(wù)不會發(fā)生 2000—2002年納斯達克網(wǎng)絡(luò)股的泡沫破裂,中國電子商務(wù)每日 都在洗牌,卻不會是泡沫,中國電子商務(wù)將真正成為一個“產(chǎn)業(yè)”:無論是傳統(tǒng)的服務(wù)型電商模式如易趣、當當、京東,還是第二代平臺型電商模式如淘寶網(wǎng)(包括淘寶商城)、趕集網(wǎng),或是第三代網(wǎng)購品牌型電商模式如麥考林、凡客誠品,都在商品品類廣度與行業(yè)細分深度的雙重維度上,發(fā)生爆炸式電商品牌增加的浪潮:
服務(wù)型模式的電商品牌從書、電器向百貨、服裝、食品乃至建材、家居、汽車擴張,如全時電器網(wǎng)、庫巴購物網(wǎng)、新七天電器網(wǎng)、酒仙網(wǎng)、酒多網(wǎng)、也買酒、好樂買、一號店、唯品會、愛慕在線、銀泰網(wǎng)、上品折扣等。
網(wǎng)購品牌型模式更是呈現(xiàn)爆炸性增長,受到麥考林、凡客誠品的示范作用,從服裝到百貨、從食品到蔬果、從鞋帽皮具到兒童用品,幾乎每一個消費品類都在誕生“網(wǎng)購品牌型”電商企業(yè),如樂淘、馬薩瑪索、麥包包、夢芭莎、西米網(wǎng)、優(yōu)果網(wǎng),這些以虛擬線上品牌整合實體產(chǎn)品的網(wǎng)購品牌,幾乎占據(jù)了三大門戶網(wǎng)站廣告的 80%,其熱度可見一斑。
平臺型模式,則在上述制造商品牌與網(wǎng)絡(luò)品牌之間尋找落腳點,淘寶、趕集的 C2C模式確實不是最熱潮的電子商務(wù)模式,但是現(xiàn)在就下結(jié)論C2C模式?jīng)]有前途為時尚早,C2C模式最終成為與前兩種電商模式差異的“以價格區(qū)隔消費者及消費品類”的電商平臺,仍然是一種不可或缺的渠道類型。
除此之外, 2010年開始,制造企業(yè)、傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè),也加入電商浪潮,顯然,這將帶來更大的電子商務(wù)“洪流”:這種線下品牌“上線”的風潮,幾乎就是將所有實體店銷售的消費品“搬到”網(wǎng)絡(luò)上去,這是比線下企業(yè)開拓新市場或新零售終端更加龐大的一場“銷售渠道革命”。
至此,我們可以清楚地判斷電子商務(wù)本質(zhì):這是一場銷售渠道的革命,而且是消費品流通史上前所未有的“渠道革命”,這場渠道革命包括以下內(nèi)容:
第一階段的電商,以消費者利益提升(商品價格降低)、提供長尾產(chǎn)品銷售機會、消化過剩產(chǎn)品三種效用為主要驅(qū)動力,這一階段是電子商務(wù)的普及期,以淘寶、當當?shù)葹榇恚?/div>
第二階段的電商,以品類細分為主要驅(qū)動力,這是電子商務(wù)的擴散期,以麥考林、凡客誠品等大批新網(wǎng)購品牌為代表;
第三階段的電商,以網(wǎng)購資源整合為主要驅(qū)動力,品牌制造商、品牌零售商對優(yōu)質(zhì)商品資源的壟斷為標志的新一輪“網(wǎng)絡(luò)圈地”,這是電子商務(wù)的整合期,以制造商網(wǎng)上商城如李寧、海爾、聯(lián)想,特別是線下零售商的線上商城如銀泰網(wǎng)、庫巴網(wǎng)、國美網(wǎng)上商城、蘇寧易購、愛慕在線(心愛網(wǎng)絡(luò)品牌)、淘秀網(wǎng)(百麗官方購物網(wǎng))等為代表。
2011年,三種形態(tài)的電商品牌既重疊又區(qū)隔地發(fā)展,但最終必然進入以優(yōu)質(zhì)商品資源的控制(甚至壟斷)為核心的整合期,這一整合期不僅是網(wǎng)上資源的整合,也涉及到制造商、強勢零售商線下渠道的戰(zhàn)略調(diào)整,所以我們認為這是一場真正的“渠道革命”。
在這場“重量級”(涉及萬億消費品的分銷渠道的結(jié)構(gòu)性變化)的渠道革命面前,前面電子商務(wù)大佬們認為電商泡沫 2年破滅或洗牌結(jié)束的判斷,恐怕都會被時間證明目光短淺。
這些從網(wǎng)絡(luò)服務(wù)切入消費品流通的電商品牌,由于在中國制造產(chǎn)能過剩、傳統(tǒng)渠道價格高企的背景下,很容易獲得商品、很容易壓低價格,因此享受了一段時間的爆炸式增長。
但是,真正的設(shè)計師品牌(無論是原創(chuàng)時尚品牌還是快時尚模仿品牌)、優(yōu)質(zhì)制造產(chǎn)品、奢侈品等,最終都是掌握在品牌擁有者手中,真正的實力角逐才剛剛開始。
這場品牌制造商、零售商、網(wǎng)購品牌商的渠道大博弈,品牌制造商集體落后,網(wǎng)購品牌商領(lǐng)先并培育了網(wǎng)購消費習(xí)慣,強勢線下渠道商開始在線上渠道中謀求其霸主地位,而且從產(chǎn)業(yè)價值鏈角度看,強勢渠道商確實擁有更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈資源,去實現(xiàn)其電商戰(zhàn)略目標。
 
強勢渠道商電子商務(wù)的實踐與形態(tài)
中國的渠道商有兩種基本類型:一類是作為現(xiàn)代零售連鎖的終端渠道商,如百貨商場如國有的百貨大樓系統(tǒng)、銀泰百貨、巴黎春天、天虹、新世界、茂業(yè)、太平洋, GKA(跨國連鎖大賣場)的家樂福、沃爾瑪,LKA(本地連鎖大賣場)的華潤萬家、大潤發(fā)、華聯(lián),CVS(連鎖便利店)的7-11、快客、好德、喜士多,專業(yè)零售終端如國美、蘇寧;一類是擁有龐大連鎖終端的品牌制造商,如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、萬寶龍,大眾消費品美特斯邦威、紅蜻蜓、奧康、百麗系列品牌、李寧、耐克等,包括餐飲服務(wù)品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。
傳統(tǒng)渠道商的強勢與否取決于其單店規(guī)模、銷售份額、城市覆蓋率、單店數(shù)量,這是渠道商形成強勢地位的基本要求。這種強勢地位的形成,意味著渠道商不僅建立了對消費者的品牌影響力,而且也會建立采購優(yōu)勢,即與品牌制造商、供貨方的良好采供關(guān)系。這些為強勢渠道商將商品搬到線上提供了網(wǎng)購品牌不具備的有利條件。同時,作為專業(yè)的零售商,也積累了對制造商的品牌理解,能夠較好地處理與品牌制造商的溝通問題。
目前熱衷于電子商務(wù)的渠道商以電器與百貨類的企業(yè)為主,食品等快速消費品( FMCG)渠道商如沃爾瑪、華聯(lián)、7-11等對于網(wǎng)上購物并不重視,這反映對于低毛利的品類,電子商務(wù)對于傳統(tǒng)零售的遷移作用要緩慢一些,此外快消品品牌制造商出于保護傳統(tǒng)渠道成員利益及產(chǎn)品價格體系的考慮,也不愿意在網(wǎng)上銷售其主力產(chǎn)品。
實際上,渠道商主動開發(fā)網(wǎng)上銷售渠道,更多地是被新生的網(wǎng)購品牌所推動。
國美收購庫巴網(wǎng)后,仍然保持國美網(wǎng)上商城的獨立發(fā)展,顯示出國美收購并運營庫巴網(wǎng)帶有策略性考量:一是借助國美的平臺推動庫巴網(wǎng)快速發(fā)展,實現(xiàn)規(guī)?;?,二是用庫巴網(wǎng)參與京東、新蛋等家電網(wǎng)購市場的競爭,對京東有所牽制,以實現(xiàn)“棄卒保車”或“圍魏救趙”。
國美電器網(wǎng)上商城則推動依托門店的“屬地化”電子商務(wù)模式:國美電器網(wǎng)上商城,商品品類與京東等電商網(wǎng)站并無不同,但服務(wù)形式卻截然不同,在“切換其他城市”選項里,是按國美七大區(qū)域 42個地區(qū)(省會或重點城市為節(jié)點)公司為依托的屬地化服務(wù)體系。
這意味著國美電器網(wǎng)上商城的模式是將網(wǎng)上訂單直接發(fā)送到各地區(qū)公司完成最后一公里,需要安裝服務(wù)的家電如熱水器、空調(diào)、廚電等,都是由制造商地區(qū)分公司或經(jīng)銷商提供安裝服務(wù),渠道商并不擁有這樣的專業(yè)服務(wù)團隊。國美電商模式雖然與蘇寧、京東的統(tǒng)一接受訂單、后臺分發(fā)任務(wù)的模式不同,但在最后一公里的實際服務(wù)形式上,兩者并無不同。
那么,國美電器網(wǎng)上商城的模式刻意采用了一種新的訂單處理模式,是讓目前的 42個地區(qū)公司都要建立一支專門的網(wǎng)上購物運營(服務(wù))團隊,理論上看可以縮短物流半徑、提高訂單處理時間,是否能切實改善顧客服務(wù)水平,仍然需要與品牌制造商協(xié)調(diào)。
與國美的腳踏兩只船(左右手互博)相比,蘇寧則推出新的電商品牌蘇寧易購,是與京東、新蛋完全相同的電商模式,拼的是供應(yīng)鏈:當京東需要幾十億人民幣去改善京東的供應(yīng)鏈系統(tǒng)時,蘇寧的 ERP系統(tǒng)已經(jīng)可以更好地響應(yīng)線下、線上的訂單需求。
難的是價格體系的管控:部分習(xí)慣網(wǎng)購的家電顧客正在形成線下看貨(品牌、型號)、線上找貨、三家比價的消費模式。
這種消費模式的確對于線下門店有一定沖擊,但是強勢渠道商及品牌制造商現(xiàn)在都不再糾結(jié):京東的快速崛起已經(jīng)證明,制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑,渠道商自然明白,與其讓別人挖自己墻角,不如讓挖走的墻角仍然在自己的倉庫里。
家電強勢渠道商拋開思想顧慮,全心全力進軍電子商務(wù)后,京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。
強勢渠道商憑借遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗,將在網(wǎng)購價值鏈上與京東、新蛋等展開“真正的博弈”:與爭取顧客偏好的市場營銷戰(zhàn)不同,這種對差異性價值鏈環(huán)節(jié) —供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈--的爭奪,將是決定品牌命運的最后砝碼。
我們的判斷是,阻礙電子商務(wù)發(fā)展的早期瓶頸:支付、物流、資本等價值鏈環(huán)節(jié)已經(jīng)得到很大的改變,支付、物流正在成為標準化的無差異環(huán)節(jié),因此,決定品牌命運的價值鏈要素必然向差異化要素:供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)。
在這種背景下,強勢渠道商一旦轉(zhuǎn)變對網(wǎng)上購物的錯誤思想(透明渠道對零售價格的擾亂),將會成為電子商務(wù)的主力軍,壓縮網(wǎng)購品牌的增長空間。
我們從酒類網(wǎng)購商的尷尬處境中可以看到供應(yīng)鏈對網(wǎng)購品牌發(fā)展的制約。
2010年 5月,高調(diào)上線的酒仙網(wǎng),號稱由山西煤老板投資10億元(首期1億元),打造全國最大的酒類零售網(wǎng)站,宣稱銷售的酒類產(chǎn)品價格要把酒價砍低30%至50%。
折騰了 7個月,首任美女 CEO葉曉麗辭職。葉曉麗因主張降低酒類銷售價格30%被酒仙網(wǎng)內(nèi)部稱為“葉三成”,而接任CEO王曉明則自稱“王四成”,要降低40%的酒價。
我們認為酒仙網(wǎng)的模式建立在空想的概念上。為什么說酒仙網(wǎng)模式是空想的?
白酒價格確實有比百貨、電器更大的溢價空間,但是真正熱銷的高端白酒如茅臺、五糧液、劍南春等都是供應(yīng)短缺的商品,也就是說,網(wǎng)購上標注的這些產(chǎn)品的低價格,實際上是“有價無貨” ----不要說這些商品的網(wǎng)購是在“賠本賺吆喝”,賣一瓶虧一瓶,就算虧得起也拿不到足夠的貨源。而那些可以打到30-40%折扣的白酒或葡萄酒,都不是消費者需要的三線或不知名品牌。
所以,酒仙網(wǎng)根本沒有搞清楚中國白酒的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,盲目復(fù)制家電、百貨等產(chǎn)量過剩行業(yè)的電商模式。被白酒制造商品牌卡住供應(yīng)瓶頸的酒仙網(wǎng),怎么能發(fā)展成一個有規(guī)模、可持續(xù)的電商模式呢?
同樣有供應(yīng)鏈瓶頸的中高端百貨,銀泰百貨在構(gòu)建中高端百貨品牌網(wǎng)上商城時,其對供應(yīng)鏈的關(guān)系,以及對品牌商利益的理解就起到了關(guān)鍵作用:高端百貨品牌看重的是零售價格穩(wěn)定,并不愿意讓自己的“當季新品”出現(xiàn)在打折銷售的清單里。
銀泰百貨為了解決網(wǎng)上銷售當季新品,又滿足網(wǎng)購顧客得到價格優(yōu)惠的需求,采取了傳統(tǒng)百貨最常采用的“關(guān)聯(lián)返券促銷”:即對購買了 LV的顧客,獎勵高額折扣優(yōu)惠券購買GUCCI或PRADA等,這是傳統(tǒng)百貨商場最常用的促銷模式,也得到品牌商的支持。
為了保證供應(yīng),銀泰沿襲百貨業(yè)購銷慣例,采取了與品牌商的買斷經(jīng)營模式,即在品牌商訂貨會時,以與傳統(tǒng)渠道商一樣的 4折價格拿貨。但銀泰網(wǎng)上的價格策略是零售價高于7折(比商場零售價格還高,保證了實體店利益),用大力度的關(guān)聯(lián)折扣返券讓網(wǎng)購顧客產(chǎn)生“驚喜”購物體驗。
比如,某顧客在銀泰網(wǎng)消費后,可能接到銀泰網(wǎng)客服的電話,告知獲得 7000元返券,可以在銀泰網(wǎng)上購買任意商品。這種“以物促物”的促銷模式,只有高端百貨才能具備。
由此,同樣是 2010年上線的銀泰百貨,在上線的第92天,日創(chuàng)建訂單量過萬單,平均客單價近500元,這個成績讓做了2年的、同樣以中高端百貨品牌為主的走秀網(wǎng)汗顏:走秀網(wǎng)日接單最高約為1000單。
銀泰上線時的知名品牌數(shù)為 300家,目前已經(jīng)發(fā)展到500家,計劃在2011年增加到1000家,這一目標如果實現(xiàn)意味著銀泰網(wǎng)的品牌數(shù)量超過實體店,銀泰百貨實體店單體品牌容納量約為600個。同時,有 50個品牌如 CK、黛安芬、奧索卡、維多利亞的秘密,選擇了銀泰網(wǎng)作為他們網(wǎng)上銷售的唯一渠道。
強勢渠道商利用其采購資源及對品牌商的理解,建立了一個可持續(xù)的供應(yīng)鏈系統(tǒng),這是傳統(tǒng)渠道商進軍電商的正確模式。
同樣,擁有龐大零售終端的品牌制造商如百麗集團,愛慕等,也在積極展開網(wǎng)購業(yè)務(wù)。這些專業(yè)品牌商,既可以將當季新品直接進行折扣銷售(通常與門店折扣相差不大,如 7折左右),也能將更多的換季產(chǎn)品以更低折扣銷售,從而加快尾貨清倉。
此外,愛慕網(wǎng)上商城還推出家居服、兒童、男士等品類,將以女性文胸為核心產(chǎn)品的愛慕向品類更豐富的內(nèi)衣延伸,這與愛慕線下實體門店或?qū)9褚簿哂辛瞬町惢w驗。
顯然,百麗、愛慕等專業(yè)品牌商的電商模式(銷售、營銷、盈利模式)一旦成型,將對其他品牌制造商產(chǎn)生示范效應(yīng),優(yōu)質(zhì)制造商自建網(wǎng)購渠道將更加風起云涌地出現(xiàn),這對強勢終端商如銀泰等的電商戰(zhàn)略會產(chǎn)生一定的影響。
百貨行業(yè)的制造商品牌進軍電子商務(wù)似乎前景良好,而專業(yè)家電品牌如海爾、 TCL、美的、聯(lián)想等自建網(wǎng)上渠道,卻普遍不被看好。
以海爾為例,海爾集團推出旗下電器渠道商日日順電器和家電連鎖武漢工貿(mào)聯(lián)合打造的專業(yè)家電 B2C公司“全時電器網(wǎng)”,聲稱是制造商與渠道商相結(jié)合的一種新的家電B2C模式,目標是成為全國性的B2C網(wǎng)站。
海爾電商模式很顯然是與京東、新蛋、蘇寧易購、國美電器網(wǎng)上商城、庫巴網(wǎng)等相同的商業(yè)模式,在這樣一個紅海與競爭格局下,海爾全時電器網(wǎng)成為網(wǎng)購前三位品牌的概率確實看不到勝算。
我們認為家電制造商雖然規(guī)模龐大,海爾、美的等銷售額過 1000億元人民幣,而百貨制造商品牌最大的百麗集團則為200億多元人民幣,但是在線下實體渠道的博弈中,家電制造商已經(jīng)輸給了專業(yè)零售商(蘇寧、國美),而百麗等百貨品牌卻可以與任何線下百貨零售商分庭抗禮,甚至由于其連鎖專賣店模式,百貨零售商并不具有對百貨制造商的“強權(quán)”。
這是海爾電商模式不被看好的真正原因,我們于此也可以印證強勢渠道商進軍電子商務(wù)是一場渠道革命的判斷。
 
強勢渠道商電子商務(wù)模式的戰(zhàn)略要點
綜合上述強勢渠道商的電商模式,可以總結(jié)以下重要的戰(zhàn)略要點:
首先,強勢渠道商“觸電”將是中國消費品分銷渠道的一場革命,其最后結(jié)果遠比目前的電子商務(wù)以消除暴利價格、長尾效應(yīng)、消化過剩產(chǎn)能三大功能效用更加猛烈。強勢渠道商的電商模式將重塑渠道結(jié)構(gòu)、并引發(fā)產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)力量的重新分配。
其次,強勢渠道商擁有的線下優(yōu)勢,特別是采購話語權(quán)與采購關(guān)系能力,是渠道商侵占網(wǎng)購資源的重要砝碼,將對未來網(wǎng)購品牌的整合產(chǎn)生關(guān)鍵性作用。因此,線上網(wǎng)購目前看是對傳統(tǒng)渠道商門店銷售的分流與沖擊,長遠看,強勢渠道商占領(lǐng)網(wǎng)購渠道主流地位,形成線上線下雙重銷售渠道,這才是最大概率的趨勢。
第三,目前觸電的強勢渠道商以家電、百貨為主,快消品特別是食品終端商還沒有大規(guī)模的觸電,但從市場規(guī)??矗笮?KA/CVS企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)將與家電、百貨一樣,是電商品類發(fā)展的必然趨勢,上海的網(wǎng)購品牌“1號店”的實踐,將為快消品網(wǎng)購起到示范作用。
第四,強勢渠道商的電商模式是搭建一個品牌商品的網(wǎng)購銷售平臺,與淘寶的“無名良品”(賣商品的基本功能,較少品牌溢價)、凡客誠品的渠道商自有品牌(本質(zhì)上屬于設(shè)計師品牌 ODM范疇),形成鮮明的區(qū)隔:強勢渠道商網(wǎng)購平臺的本質(zhì)是承載品牌商的線上銷售(或者是獨家網(wǎng)購平臺如銀泰),這有利于其擴展在線下渠道積累的優(yōu)勢,并可以將品牌零售這項專業(yè)化分銷價值鏈做到更好。
第五,擁有零售終端的品牌制造商,將獨立建設(shè)網(wǎng)上銷售平臺,并可利用網(wǎng)絡(luò)平臺的特點進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)品品類的延伸,既制造與實體門店不同的購物體驗,也增加銷售品種。這種趨勢下,品牌制造商的電子商務(wù)試水一旦成功,將對品牌商構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟或發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈模式,提供學(xué)習(xí)的標桿。
第六,網(wǎng)購競爭將向寡頭化方向演化,即任何一個品類或類型的網(wǎng)購品牌將更加符合波士頓三四律的規(guī)則:前三位品牌瓜分市場份額的 70%以上,不能擠進前三位的網(wǎng)購平臺將很難盈利甚至生存。
最后的結(jié)論是:強勢渠道商的電子商務(wù),最終建立的是線上品牌商品銷售平臺,這一網(wǎng)購平臺將與新興網(wǎng)購品牌( ODM為特色)、非品牌的網(wǎng)購平臺(淘寶為代表),共同形成網(wǎng)購市場的三種模式,滿足不同類型網(wǎng)購人群的需求。
電子商務(wù)從近期看對傳統(tǒng)零售渠道有一定的沖擊,比如線下看貨、網(wǎng)上采購消費模式,但長遠看,電子商務(wù)是強勢渠道商進入“未來”的工具:利用線下品牌影響力獲取網(wǎng)購偏好人群,并利用網(wǎng)購注冊用戶及消費數(shù)據(jù),進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擴張與整合。
因此,強勢渠道商早觸電、并建立電商營銷團隊及系統(tǒng),是強勢渠道商的必然選擇,這也是渠道商進行戰(zhàn)略洗牌的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點:積極順應(yīng),才可以進入未來;消極被動,可能被這場渠道革命所淘汰。
這場渠道革命才剛剛開始。
 
原文發(fā)表于《銷售與市場》管理版 2011年第3期

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