第二階段的電商，以品類細分為主要驅(qū)動力，這是電子商務(wù)的擴散期，以麥考林、凡客誠品等大批新網(wǎng)購品牌為代表；

第三階段的電商，以網(wǎng)購資源整合為主要驅(qū)動力，品牌制造商、品牌零售商對優(yōu)質(zhì)商品資源的壟斷為標志的新一輪“網(wǎng)絡(luò)圈地”，這是電子商務(wù)的整合期，以制造商網(wǎng)上商城如李寧、海爾、聯(lián)想，特別是線下零售商的線上商城如銀泰網(wǎng)、庫巴網(wǎng)、國美網(wǎng)上商城、蘇寧易購、愛慕在線（心愛網(wǎng)絡(luò)品牌）、淘秀網(wǎng)（百麗官方購物網(wǎng)）等為代表。

2011年，三種形態(tài)的電商品牌既重疊又區(qū)隔地發(fā)展，但最終必然進入以優(yōu)質(zhì)商品資源的控制（甚至壟斷）為核心的整合期，這一整合期不僅是網(wǎng)上資源的整合，也涉及到制造商、強勢零售商線下渠道的戰(zhàn)略調(diào)整，所以我們認為這是一場真正的“渠道革命”。

在這場“重量級”（涉及萬億消費品的分銷渠道的結(jié)構(gòu)性變化）的渠道革命面前，前面電子商務(wù)大佬們認為電商泡沫 2年破滅或洗牌結(jié)束的判斷，恐怕都會被時間證明目光短淺。

這些從網(wǎng)絡(luò)服務(wù)切入消費品流通的電商品牌，由于在中國制造產(chǎn)能過剩、傳統(tǒng)渠道價格高企的背景下，很容易獲得商品、很容易壓低價格，因此享受了一段時間的爆炸式增長。

但是，真正的設(shè)計師品牌（無論是原創(chuàng)時尚品牌還是快時尚模仿品牌）、優(yōu)質(zhì)制造產(chǎn)品、奢侈品等，最終都是掌握在品牌擁有者手中，真正的實力角逐才剛剛開始。

這場品牌制造商、零售商、網(wǎng)購品牌商的渠道大博弈，品牌制造商集體落后，網(wǎng)購品牌商領(lǐng)先并培育了網(wǎng)購消費習(xí)慣，強勢線下渠道商開始在線上渠道中謀求其霸主地位，而且從產(chǎn)業(yè)價值鏈角度看，強勢渠道商確實擁有更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈資源，去實現(xiàn)其電商戰(zhàn)略目標。

 

中國的渠道商有兩種基本類型：一類是作為現(xiàn)代零售連鎖的終端渠道商，如百貨商場如國有的百貨大樓系統(tǒng)、銀泰百貨、巴黎春天、天虹、新世界、茂業(yè)、太平洋， GKA（跨國連鎖大賣場）的家樂福、沃爾瑪，LKA（本地連鎖大賣場）的華潤萬家、大潤發(fā)、華聯(lián)，CVS（連鎖便利店）的7-11、快客、好德、喜士多，專業(yè)零售終端如國美、蘇寧；一類是擁有龐大連鎖終端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、萬寶龍，大眾消費品美特斯邦威、紅蜻蜓、奧康、百麗系列品牌、李寧、耐克等，包括餐飲服務(wù)品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

傳統(tǒng)渠道商的強勢與否取決于其單店規(guī)模、銷售份額、城市覆蓋率、單店數(shù)量，這是渠道商形成強勢地位的基本要求。這種強勢地位的形成，意味著渠道商不僅建立了對消費者的品牌影響力，而且也會建立采購優(yōu)勢，即與品牌制造商、供貨方的良好采供關(guān)系。這些為強勢渠道商將商品搬到線上提供了網(wǎng)購品牌不具備的有利條件。同時，作為專業(yè)的零售商，也積累了對制造商的品牌理解，能夠較好地處理與品牌制造商的溝通問題。

目前熱衷于電子商務(wù)的渠道商以電器與百貨類的企業(yè)為主，食品等快速消費品（ FMCG）渠道商如沃爾瑪、華聯(lián)、7-11等對于網(wǎng)上購物并不重視，這反映對于低毛利的品類，電子商務(wù)對于傳統(tǒng)零售的遷移作用要緩慢一些，此外快消品品牌制造商出于保護傳統(tǒng)渠道成員利益及產(chǎn)品價格體系的考慮，也不愿意在網(wǎng)上銷售其主力產(chǎn)品。

實際上，渠道商主動開發(fā)網(wǎng)上銷售渠道，更多地是被新生的網(wǎng)購品牌所推動。

國美收購庫巴網(wǎng)后，仍然保持國美網(wǎng)上商城的獨立發(fā)展，顯示出國美收購并運營庫巴網(wǎng)帶有策略性考量：一是借助國美的平臺推動庫巴網(wǎng)快速發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)?；?，二是用庫巴網(wǎng)參與京東、新蛋等家電網(wǎng)購市場的競爭，對京東有所牽制，以實現(xiàn)“棄卒保車”或“圍魏救趙”。

國美電器網(wǎng)上商城則推動依托門店的“屬地化”電子商務(wù)模式：國美電器網(wǎng)上商城，商品品類與京東等電商網(wǎng)站并無不同，但服務(wù)形式卻截然不同，在“切換其他城市”選項里，是按國美七大區(qū)域 42個地區(qū)（省會或重點城市為節(jié)點）公司為依托的屬地化服務(wù)體系。

這意味著國美電器網(wǎng)上商城的模式是將網(wǎng)上訂單直接發(fā)送到各地區(qū)公司完成最后一公里，需要安裝服務(wù)的家電如熱水器、空調(diào)、廚電等，都是由制造商地區(qū)分公司或經(jīng)銷商提供安裝服務(wù)，渠道商并不擁有這樣的專業(yè)服務(wù)團隊。國美電商模式雖然與蘇寧、京東的統(tǒng)一接受訂單、后臺分發(fā)任務(wù)的模式不同，但在最后一公里的實際服務(wù)形式上，兩者并無不同。

那么，國美電器網(wǎng)上商城的模式刻意采用了一種新的訂單處理模式，是讓目前的 42個地區(qū)公司都要建立一支專門的網(wǎng)上購物運營（服務(wù)）團隊，理論上看可以縮短物流半徑、提高訂單處理時間，是否能切實改善顧客服務(wù)水平，仍然需要與品牌制造商協(xié)調(diào)。

與國美的腳踏兩只船（左右手互博）相比，蘇寧則推出新的電商品牌蘇寧易購，是與京東、新蛋完全相同的電商模式，拼的是供應(yīng)鏈：當京東需要幾十億人民幣去改善京東的供應(yīng)鏈系統(tǒng)時，蘇寧的 ERP系統(tǒng)已經(jīng)可以更好地響應(yīng)線下、線上的訂單需求。

難的是價格體系的管控：部分習(xí)慣網(wǎng)購的家電顧客正在形成線下看貨（品牌、型號）、線上找貨、三家比價的消費模式。

這種消費模式的確對于線下門店有一定沖擊，但是強勢渠道商及品牌制造商現(xiàn)在都不再糾結(jié)：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑，渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻角，不如讓挖走的墻角仍然在自己的倉庫里。

家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

強勢渠道商憑借遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗，將在網(wǎng)購價值鏈上與京東、新蛋等展開“真正的博弈”：與爭取顧客偏好的市場營銷戰(zhàn)不同，這種對差異性價值鏈環(huán)節(jié) —供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈--的爭奪，將是決定品牌命運的最后砝碼。

我們的判斷是，阻礙電子商務(wù)發(fā)展的早期瓶頸：支付、物流、資本等價值鏈環(huán)節(jié)已經(jīng)得到很大的改變，支付、物流正在成為標準化的無差異環(huán)節(jié)，因此，決定品牌命運的價值鏈要素必然向差異化要素：供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)。

在這種背景下，強勢渠道商一旦轉(zhuǎn)變對網(wǎng)上購物的錯誤思想（透明渠道對零售價格的擾亂），將會成為電子商務(wù)的主力軍，壓縮網(wǎng)購品牌的增長空間。

我們從酒類網(wǎng)購商的尷尬處境中可以看到供應(yīng)鏈對網(wǎng)購品牌發(fā)展的制約。

2010年 5月，高調(diào)上線的酒仙網(wǎng)，號稱由山西煤老板投資10億元（首期1億元），打造全國最大的酒類零售網(wǎng)站，宣稱銷售的酒類產(chǎn)品價格要把酒價砍低30%至50%。

折騰了 7個月，首任美女 CEO葉曉麗辭職。葉曉麗因主張降低酒類銷售價格30%被酒仙網(wǎng)內(nèi)部稱為“葉三成”，而接任CEO王曉明則自稱“王四成”，要降低40%的酒價。

我們認為酒仙網(wǎng)的模式建立在空想的概念上。為什么說酒仙網(wǎng)模式是空想的？

白酒價格確實有比百貨、電器更大的溢價空間，但是真正熱銷的高端白酒如茅臺、五糧液、劍南春等都是供應(yīng)短缺的商品，也就是說，網(wǎng)購上標注的這些產(chǎn)品的低價格，實際上是“有價無貨” ----不要說這些商品的網(wǎng)購是在“賠本賺吆喝”，賣一瓶虧一瓶，就算虧得起也拿不到足夠的貨源。而那些可以打到30-40%折扣的白酒或葡萄酒，都不是消費者需要的三線或不知名品牌。

所以，酒仙網(wǎng)根本沒有搞清楚中國白酒的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，盲目復(fù)制家電、百貨等產(chǎn)量過剩行業(yè)的電商模式。被白酒制造商品牌卡住供應(yīng)瓶頸的酒仙網(wǎng)，怎么能發(fā)展成一個有規(guī)模、可持續(xù)的電商模式呢？

同樣有供應(yīng)鏈瓶頸的中高端百貨，銀泰百貨在構(gòu)建中高端百貨品牌網(wǎng)上商城時，其對供應(yīng)鏈的關(guān)系，以及對品牌商利益的理解就起到了關(guān)鍵作用：高端百貨品牌看重的是零售價格穩(wěn)定，并不愿意讓自己的“當季新品”出現(xiàn)在打折銷售的清單里。

銀泰百貨為了解決網(wǎng)上銷售當季新品，又滿足網(wǎng)購顧客得到價格優(yōu)惠的需求，采取了傳統(tǒng)百貨最常采用的“關(guān)聯(lián)返券促銷”：即對購買了 LV的顧客，獎勵高額折扣優(yōu)惠券購買GUCCI或PRADA等，這是傳統(tǒng)百貨商場最常用的促銷模式，也得到品牌商的支持。

為了保證供應(yīng)，銀泰沿襲百貨業(yè)購銷慣例，采取了與品牌商的買斷經(jīng)營模式，即在品牌商訂貨會時，以與傳統(tǒng)渠道商一樣的 4折價格拿貨。但銀泰網(wǎng)上的價格策略是零售價高于7折（比商場零售價格還高，保證了實體店利益），用大力度的關(guān)聯(lián)折扣返券讓網(wǎng)購顧客產(chǎn)生“驚喜”購物體驗。

比如，某顧客在銀泰網(wǎng)消費后，可能接到銀泰網(wǎng)客服的電話，告知獲得 7000元返券，可以在銀泰網(wǎng)上購買任意商品。這種“以物促物”的促銷模式，只有高端百貨才能具備。

由此，同樣是 2010年上線的銀泰百貨，在上線的第92天，日創(chuàng)建訂單量過萬單，平均客單價近500元，這個成績讓做了2年的、同樣以中高端百貨品牌為主的走秀網(wǎng)汗顏：走秀網(wǎng)日接單最高約為1000單。

銀泰上線時的知名品牌數(shù)為 300家，目前已經(jīng)發(fā)展到500家，計劃在2011年增加到1000家，這一目標如果實現(xiàn)意味著銀泰網(wǎng)的品牌數(shù)量超過實體店，銀泰百貨實體店單體品牌容納量約為600個。同時，有 50個品牌如 CK、黛安芬、奧索卡、維多利亞的秘密，選擇了銀泰網(wǎng)作為他們網(wǎng)上銷售的唯一渠道。

強勢渠道商利用其采購資源及對品牌商的理解，建立了一個可持續(xù)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這是傳統(tǒng)渠道商進軍電商的正確模式。

同樣，擁有龐大零售終端的品牌制造商如百麗集團，愛慕等，也在積極展開網(wǎng)購業(yè)務(wù)。這些專業(yè)品牌商，既可以將當季新品直接進行折扣銷售（通常與門店折扣相差不大，如 7折左右），也能將更多的換季產(chǎn)品以更低折扣銷售，從而加快尾貨清倉。

此外，愛慕網(wǎng)上商城還推出家居服、兒童、男士等品類，將以女性文胸為核心產(chǎn)品的愛慕向品類更豐富的內(nèi)衣延伸，這與愛慕線下實體門店或?qū)９褚簿哂辛瞬町惢w驗。

顯然，百麗、愛慕等專業(yè)品牌商的電商模式（銷售、營銷、盈利模式）一旦成型，將對其他品牌制造商產(chǎn)生示范效應(yīng)，優(yōu)質(zhì)制造商自建網(wǎng)購渠道將更加風起云涌地出現(xiàn)，這對強勢終端商如銀泰等的電商戰(zhàn)略會產(chǎn)生一定的影響。

百貨行業(yè)的制造商品牌進軍電子商務(wù)似乎前景良好，而專業(yè)家電品牌如海爾、 TCL、美的、聯(lián)想等自建網(wǎng)上渠道，卻普遍不被看好。

以海爾為例，海爾集團推出旗下電器渠道商日日順電器和家電連鎖武漢工貿(mào)聯(lián)合打造的專業(yè)家電 B2C公司“全時電器網(wǎng)”，聲稱是制造商與渠道商相結(jié)合的一種新的家電B2C模式，目標是成為全國性的B2C網(wǎng)站。

海爾電商模式很顯然是與京東、新蛋、蘇寧易購、國美電器網(wǎng)上商城、庫巴網(wǎng)等相同的商業(yè)模式，在這樣一個紅海與競爭格局下，海爾全時電器網(wǎng)成為網(wǎng)購前三位品牌的概率確實看不到勝算。

我們認為家電制造商雖然規(guī)模龐大，海爾、美的等銷售額過 1000億元人民幣，而百貨制造商品牌最大的百麗集團則為200億多元人民幣，但是在線下實體渠道的博弈中，家電制造商已經(jīng)輸給了專業(yè)零售商（蘇寧、國美），而百麗等百貨品牌卻可以與任何線下百貨零售商分庭抗禮，甚至由于其連鎖專賣店模式，百貨零售商并不具有對百貨制造商的“強權(quán)”。

這是海爾電商模式不被看好的真正原因，我們于此也可以印證強勢渠道商進軍電子商務(wù)是一場渠道革命的判斷。

 

綜合上述強勢渠道商的電商模式，可以總結(jié)以下重要的戰(zhàn)略要點：

首先，強勢渠道商“觸電”將是中國消費品分銷渠道的一場革命，其最后結(jié)果遠比目前的電子商務(wù)以消除暴利價格、長尾效應(yīng)、消化過剩產(chǎn)能三大功能效用更加猛烈。強勢渠道商的電商模式將重塑渠道結(jié)構(gòu)、并引發(fā)產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)力量的重新分配。

其次，強勢渠道商擁有的線下優(yōu)勢，特別是采購話語權(quán)與采購關(guān)系能力，是渠道商侵占網(wǎng)購資源的重要砝碼，將對未來網(wǎng)購品牌的整合產(chǎn)生關(guān)鍵性作用。因此，線上網(wǎng)購目前看是對傳統(tǒng)渠道商門店銷售的分流與沖擊，長遠看，強勢渠道商占領(lǐng)網(wǎng)購渠道主流地位，形成線上線下雙重銷售渠道，這才是最大概率的趨勢。

第三，目前觸電的強勢渠道商以家電、百貨為主，快消品特別是食品終端商還沒有大規(guī)模的觸電，但從市場規(guī)?？矗笮?KA/CVS企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)將與家電、百貨一樣，是電商品類發(fā)展的必然趨勢，上海的網(wǎng)購品牌“1號店”的實踐，將為快消品網(wǎng)購起到示范作用。

第四，強勢渠道商的電商模式是搭建一個品牌商品的網(wǎng)購銷售平臺，與淘寶的“無名良品”（賣商品的基本功能，較少品牌溢價）、凡客誠品的渠道商自有品牌（本質(zhì)上屬于設(shè)計師品牌 ODM范疇），形成鮮明的區(qū)隔：強勢渠道商網(wǎng)購平臺的本質(zhì)是承載品牌商的線上銷售（或者是獨家網(wǎng)購平臺如銀泰），這有利于其擴展在線下渠道積累的優(yōu)勢，并可以將品牌零售這項專業(yè)化分銷價值鏈做到更好。

第五，擁有零售終端的品牌制造商，將獨立建設(shè)網(wǎng)上銷售平臺，并可利用網(wǎng)絡(luò)平臺的特點進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)品品類的延伸，既制造與實體門店不同的購物體驗，也增加銷售品種。這種趨勢下，品牌制造商的電子商務(wù)試水一旦成功，將對品牌商構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟或發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈模式，提供學(xué)習(xí)的標桿。

第六，網(wǎng)購競爭將向寡頭化方向演化，即任何一個品類或類型的網(wǎng)購品牌將更加符合波士頓三四律的規(guī)則：前三位品牌瓜分市場份額的 70%以上，不能擠進前三位的網(wǎng)購平臺將很難盈利甚至生存。

最后的結(jié)論是：強勢渠道商的電子商務(wù)，最終建立的是線上品牌商品銷售平臺，這一網(wǎng)購平臺將與新興網(wǎng)購品牌（ ODM為特色）、非品牌的網(wǎng)購平臺（淘寶為代表），共同形成網(wǎng)購市場的三種模式，滿足不同類型網(wǎng)購人群的需求。

電子商務(wù)從近期看對傳統(tǒng)零售渠道有一定的沖擊，比如線下看貨、網(wǎng)上采購消費模式，但長遠看，電子商務(wù)是強勢渠道商進入“未來”的工具：利用線下品牌影響力獲取網(wǎng)購偏好人群，并利用網(wǎng)購注冊用戶及消費數(shù)據(jù)，進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擴張與整合。

因此，強勢渠道商早觸電、并建立電商營銷團隊及系統(tǒng)，是強勢渠道商的必然選擇，這也是渠道商進行戰(zhàn)略洗牌的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點：積極順應(yīng)，才可以進入未來；消極被動，可能被這場渠道革命所淘汰。

這場渠道革命才剛剛開始。

 

原文發(fā)表于《銷售與市場》管理版 2011年第3期