案例一：東方紅藥業(yè)集團(tuán)通過(guò)鍛造執(zhí)行力，把制度保證系統(tǒng)化，把解決問(wèn)題機(jī)制化，把考核激勵(lì)常態(tài)化，在塑造和培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力方面可謂獨(dú)樹(shù)一幟。東方紅藥業(yè)便是通過(guò)一套嚴(yán)密而科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制，保證了企業(yè)執(zhí)行力真正落到實(shí)處，并使執(zhí)行力的執(zhí)行效果大大提升。 

　　其績(jī)效考核體系緊緊圍繞企業(yè)的整體目標(biāo)和規(guī)劃，績(jī)效考核則根據(jù)全年工作方針目標(biāo)，設(shè)計(jì)出一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這種方法融合了目標(biāo)管理和關(guān)鍵目標(biāo)界定兩種方式的優(yōu)點(diǎn)，既有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，可以保證“做正確的事”，又抓住了關(guān)鍵目標(biāo)，可以最大限度保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)各部門在每年的年初拿出部門本年度的工作方針目標(biāo)，審核通過(guò)后，交集團(tuán)考核部門。執(zhí)行中，集團(tuán)考核部對(duì)各部門的月度工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化考核、監(jiān)督，并出具考核報(bào)告，考核結(jié)果與部門工資獎(jiǎng)金掛鉤，年底，對(duì)照全年工作目標(biāo)，部門中層干部進(jìn)行述職，考核部進(jìn)行全面打分、測(cè)評(píng)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高了企業(yè)的執(zhí)行力。 

　　案例二：近年以來(lái)，南江省移動(dòng)推行整合戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工績(jī)效的績(jī)效管理，有效地提升了執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、精細(xì)管理和持續(xù)改善。 

　　戰(zhàn)略績(jī)效包含但不限于經(jīng)營(yíng)績(jī)效，側(cè)重于公司整體層面，平衡公司可持續(xù)發(fā)展和完成年度計(jì)劃目標(biāo)之間的關(guān)系，通過(guò)創(chuàng)新發(fā)展課題管理，做大“三大轉(zhuǎn)變、五個(gè)一”，實(shí)現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略的微觀化、量化和閉環(huán)化；經(jīng)營(yíng)績(jī)效，銜接集團(tuán)公司和香港母公司，依據(jù)發(fā)展課題，以項(xiàng)目化預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的資源最優(yōu)化配置和年度計(jì)劃目標(biāo)；員工績(jī)效，主要是在員工個(gè)體層面，按照“動(dòng)態(tài)的目標(biāo)＋靜態(tài)的職責(zé)”原則，將戰(zhàn)略績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效在各級(jí)員工層面的細(xì)化。通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效同經(jīng)營(yíng)績(jī)效的有效結(jié)合，以及戰(zhàn)略績(jī)效同經(jīng)營(yíng)績(jī)效的有機(jī)融合，將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計(jì)劃，群體的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)體的績(jī)效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，過(guò)程管理，平衡資源，協(xié)調(diào)發(fā)展，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。 

　　從案例可以看出，績(jī)效管理對(duì)于營(yíng)銷執(zhí)行力的提高至關(guān)重要。不同類型的企業(yè)可以使用不同的績(jī)效管理手段來(lái)提升營(yíng)銷執(zhí)行力。首先，共識(shí)和承諾是公司管理的基本精神，通過(guò)溝通、學(xué)習(xí) 和參與，形成共識(shí)，確保步調(diào)一致；其次，建立了目標(biāo)體系，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)（KRA）和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的層層分解（縱向分解、橫向分解和時(shí)間分解），在每個(gè)層面都配置相應(yīng)的KPI，同時(shí)通過(guò)預(yù)算 項(xiàng)目管理 ，清楚地知道在公司戰(zhàn)略體系下自己的目標(biāo)、職責(zé)、需要做的行動(dòng)；第三，通過(guò)立體的執(zhí)行體系，通過(guò)公司五大委員會(huì)、指令型項(xiàng)目小組、指導(dǎo)型項(xiàng)目小組和自發(fā)型項(xiàng)目小組等發(fā)展課題項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形式，實(shí)現(xiàn)從部門條塊型向團(tuán)隊(duì)合作型的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化執(zhí)行；第四，通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效審計(jì)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)和員工績(jī)效管理，創(chuàng)新紅黃綠燈預(yù)警機(jī)制，明確現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距，通過(guò)有效的溝通、反饋和調(diào)整，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并加強(qiáng)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理；第五，建立績(jī)效的組織平臺(tái)、績(jī)效信息化平臺(tái)和績(jī)效導(dǎo)向的溝通文化平臺(tái)，降低精細(xì)管理的成本，提升管理效率?！　?nbsp;

　巧妙地運(yùn)用績(jī)效管理策略 

　　首先，需要建立合理的利益分配機(jī)制，同時(shí)注意保護(hù)和發(fā)揚(yáng)營(yíng)銷人員的工作積極性。　

　　在任何一個(gè)企業(yè)， 薪酬 制度、績(jī)效考評(píng)制度以及晉升制度是 人力資源 管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關(guān)，一套科學(xué)系統(tǒng)的學(xué)習(xí) 計(jì)劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個(gè)企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對(duì)應(yīng)的合理收益，那么，一點(diǎn)眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)廉就是這個(gè)道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪=現(xiàn)金收入+各種福利+學(xué)習(xí) 計(jì)劃+晉升機(jī)會(huì)+社會(huì)地位”等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動(dòng)力。 這里尤其要提到營(yíng)銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設(shè)置不能一成不變，而是應(yīng)該隨著市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的進(jìn)程而有所調(diào)整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業(yè)務(wù)員的經(jīng)濟(jì)壓力，一心投入市場(chǎng)拓展工作；產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發(fā)業(yè)務(wù)員挑戰(zhàn)高峰的信心。 

　　其次，獎(jiǎng)罰分明，把握尺度，嚴(yán)肅處理營(yíng)銷人員的違規(guī)事件?！?/p>

　　建立《獎(jiǎng)懲制度》是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎(jiǎng)勵(lì)積極努力、業(yè)績(jī)突出的A類，學(xué)習(xí) 指導(dǎo)迷茫、搖擺的B類，堅(jiān)決處理屢教不改的C類”。當(dāng)一切防治手段都使用后，仍然出現(xiàn) 銷售 人員的謀私違規(guī)事件，這時(shí)， 企業(yè)管理 人員就該以事實(shí)為依據(jù)，以《獎(jiǎng)懲制度》為準(zhǔn)繩，把握尺度，嚴(yán)肅處理所發(fā)生的事件。　

　　第三，在建立合理的激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A，獎(jiǎng)勵(lì)B。即對(duì)A進(jìn)行嚴(yán)格考核，但把獎(jiǎng)勵(lì)給了實(shí)際沒(méi)被真正考核到的B，這就是沒(méi)能區(qū)別投機(jī)取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機(jī)取巧的人善于做表面工作，而踏實(shí)做事的人反而不擅長(zhǎng)這些，結(jié)果一考核，踏實(shí)的人反而不合格，而投機(jī)取巧的人卻合格了，獎(jiǎng)勵(lì)就這樣被竊取。二是只獎(jiǎng)勵(lì)成功者，不獎(jiǎng)勵(lì)失敗者。這樣的激勵(lì)機(jī)制將會(huì)導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”，對(duì) 企業(yè)文化 是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。 

　　第四，經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)上的激勵(lì)并非全部的激勵(lì)方式，有多種激勵(lì)途徑可供選擇：激勵(lì)是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下幾類激勵(lì)是常用的激勵(lì)方式。 

　　聽(tīng)覺(jué)激勵(lì)：中國(guó)人喜歡把愛(ài)埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說(shuō)出來(lái)。 

　　視覺(jué)激勵(lì)：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部雜志和光榮榜上貼出來(lái)，讓大家都看到，以此激勵(lì)這些獲獎(jiǎng)?wù)呒捌渌膯T工。精神價(jià)值其實(shí)就是無(wú)形資產(chǎn)呀，有什么理由對(duì)創(chuàng)造了無(wú)形資產(chǎn)的人不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)呢？ 

　　引入競(jìng)爭(zhēng)：講團(tuán)隊(duì)精神不是不講究競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)又不同于斗爭(zhēng)，這樣既達(dá)到了激勵(lì)雙方的目的，又不傷和氣。用愛(ài)惜的心態(tài)批評(píng)下屬，指出其錯(cuò)誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵(lì)。 

　　合理授權(quán)：這是最高的激勵(lì)方式之一，能幫助下屬自我實(shí)現(xiàn)。但在授權(quán)時(shí)應(yīng)把授權(quán)內(nèi)容書面鑒定清楚，授權(quán)后要進(jìn)行周期性的檢查，防止越權(quán)。 

　　第五，建立起績(jī)效管理體系以后，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核并在績(jī)效考核過(guò)程中掌握一些基本原則，設(shè)計(jì)出結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效考核指標(biāo)，并掌握績(jī)效考核的全過(guò)程。按照以下幾條績(jī)效考核原則組織開(kāi)展考核工作：（1）營(yíng)銷績(jī)效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體 營(yíng)銷計(jì)劃 建立，績(jī)效考核一定不能脫離營(yíng)銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)?？?jī)效考核圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)，就是要設(shè)計(jì)一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。（2）營(yíng)銷績(jī)效考核體系營(yíng)造一種機(jī)會(huì)公平的環(huán)境，使大家能在同樣的平臺(tái)上展開(kāi)公平競(jìng)爭(zhēng)，并且獲得公平的回報(bào)。實(shí)踐中這種機(jī)會(huì)上的平等，就是必須充分考慮各類營(yíng)銷人員工作性質(zhì)的差異，確保大家都能從企業(yè)的成長(zhǎng)中獲得價(jià)值。（3）在營(yíng)銷績(jī)效考核體系中體現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡，執(zhí)行力并不是簡(jiǎn)單地由個(gè)人來(lái)達(dá)成的，而是由組織來(lái)達(dá)成的，因此，執(zhí)行力的強(qiáng)化就必須在個(gè)人和組織之間形成一種平衡關(guān)系，既不至于因強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而淹沒(méi)了個(gè)人的特性和價(jià)值體現(xiàn)。在實(shí)際考核中，要做到部門績(jī)效的提高可使本部門員工受益，個(gè)人有突出貢獻(xiàn)者能夠得到區(qū)別于普通員工的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就能夠鼓勵(lì)更多的員工為公司整體績(jī)效的提高各盡所能。 

　　總之，績(jī)效管理需要從建立績(jī)效管理體系、設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理流程、完善績(jī)效管理制度、合理設(shè)立績(jī)效指標(biāo)、嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核、結(jié)合多種形式（物質(zhì)與非物質(zhì)）激勵(lì)員工、定期修正績(jī)效考核制度等方面提高營(yíng)銷執(zhí)行力，以提升企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。