第一方面：銷售的目標與目的。

　　方向性問題永遠是核心問題。南轅北轍的事情并不少見。確定了目標，也就是確定了方向，我們可以依此前行，不管慢還是快，最起碼我們離目標會越來越近。腦白金的目標就是禮品市場，方向就是向禮品市場走。再具體一點就是功能性保健品的禮品市場，清晰才有效。結(jié)果成功了。秦池酒只要名字，沒有目標，名字一直很響，酒沒了。所以銷售的目標是黃金組合的第一項。這一點老板做主想明白了，否則改起來不容易，把大衣柜改成板凳的事情也常常發(fā)生。

　　第二方面：產(chǎn)品

　　產(chǎn)品是組合的一個基礎，是溝通的基礎，是銷售的基礎，沒有它一切是空想。產(chǎn)品要圍繞目標確定，要有核心產(chǎn)品，要有優(yōu)勢產(chǎn)品，要有差異點，差異化，可接受性。康師傅大麥茶死在了哈爾濱，百氏可樂的多款產(chǎn)品送不出去。這就是產(chǎn)品的選擇有問題，不是超前，就是滯后，不是特立獨行就是不尊重消費者。產(chǎn)品啊，老板們慎重點。質(zhì)量與良心別忘了，三鹿、特侖蘇的不要。是大眾化還是小眾化自己算明白了。

　　第三方面：銷售政策

　　政策就是利益分配原則與實施方案。產(chǎn)品經(jīng)過銷售產(chǎn)生了附加值， 附加值要由國家、社會、企業(yè)、員工、流通商、消費者來分配。缺一不可，而這個政策的制定主體是行業(yè)與企業(yè)。企業(yè)是第一主體。分好了，和諧共進，沒分好，眾叛親離。就這么嚴重。政策當然可以調(diào)整，但最要的是穩(wěn)定。朝令夕改的決不是好政策。許多傳銷誘惑性強，最后失效，原因就是附加值沒有被國家、社會、消費者、員工體會到。只有制定者享受，最后必死無他。五糧液賣好了，政策對頭，利稅多，消費者喝出了感覺與面子，銷售者賺了，企業(yè)員工發(fā)了，那么成功了。

　　第四方面：執(zhí)行政策的銷售團隊。中央政策好，貪官都給貪污了，那就適得其反。執(zhí)行銷售政策的銷售團隊太重要了。執(zhí)行力高，市場做得就透，政策發(fā)揮的效力就強。否敗，上有政策，下有對策。銷售人員上浮，銷售人員與渠道成員分割或一體化，都會造成企業(yè)的損失。說白了銷售團隊的執(zhí)行力在于人。在于銷售團隊的管理者人品、能力、創(chuàng)造性與責任心。其下屬亦然。具備一只好的銷售隊伍打不垮，弄不爛，否則其它的幾項組合全都成了擺設。娃哈哈的團隊好，娃哈哈成功了，樂百氏內(nèi)哄，樂百氏消失了。蒙牛的團隊好，蒙牛牛了。三鹿人責任心差，三鹿死了。

　　銷售的黃金組合就以上幾點，做好了，它就是魔方，魅力無窮，做不好，它就是魔鬼，讓老板身臨地獄。