全新渠道的崛起、社交媒體帶來人們消費(fèi)習(xí)慣的改變、信息不對稱大幅度被消弭、客戶要求日益提高、大數(shù)據(jù)讓人歡喜讓人憂……商業(yè)世界的遽變和跌宕，在普羅大眾看來已經(jīng)夠驚心動魄了，而在那些為企業(yè)直接制造效益和利潤的 銷售 總監(jiān)眼中，又會是怎樣的一幅景象？

我們試圖呈現(xiàn)銷售總監(jiān)眼中的變化圖景，以及那些他們正在為之傾灌心力的難題。

向“地頭蛇”低頭的“高富帥”

客戶不再只需要單一的產(chǎn)品，而更需要高質(zhì)量的整體解決方案。如何系統(tǒng)化、可持續(xù)、可復(fù)制地向不同客戶提供個性化的解決方案，并訓(xùn)練自己的銷售團(tuán)隊(duì)把它們成功賣出去，這是許多企業(yè)面臨的新考驗(yàn)。

在《一個外企銷售總監(jiān)的中國新考》中，世界500強(qiáng)企業(yè)東帝集團(tuán)（化名）的銷售總監(jiān)戴楓正在備感頭疼——銷售員還是喜歡賣產(chǎn)品，而對所謂“解決方案”繞著走。戴楓嘗試做了一些改變，包括改變 績效 考核體系、調(diào)整CRM系統(tǒng)、建立跨部門溝通會等。微調(diào)有效果，但還不足以導(dǎo)致真正的轉(zhuǎn)型。

而另一家上海的小公司敬邦電機(jī)倒是船小易掉頭，在從產(chǎn)品到解決方案的轉(zhuǎn)型中找準(zhǔn)了細(xì)分市場和定位，從艾默生的代理商變成了艾默生各部門產(chǎn)品的整合者?？鐕髽I(yè)曾經(jīng)引以為豪的身份已經(jīng)不像以前那么好用了，而那些被他們略帶輕蔑地稱為地頭蛇（Local Snake）的本地公司正在崛起，依靠關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和靈活運(yùn)營，這些地頭蛇在三、四線城市成功阻擊了跨國企業(yè)。在我們的案例中，戴楓的做法是不再與地頭蛇為敵，開始與它們站在同一戰(zhàn)壕，成為背后的支持者（backup）——競標(biāo)的事情讓“地頭蛇”去做，跨國公司提供技術(shù)支持，曲線合作，利益共享。

地位放低、身段放柔，是所有跨國企業(yè)銷售必須面臨的改變，而從“高富帥”轉(zhuǎn)向“草根”，必定令外企銷售團(tuán)隊(duì)惆悵萬分。沒辦法，這就是市場。

從依靠“強(qiáng)人”到依靠組織

為應(yīng)對環(huán)境巨變，企業(yè)的銷售組織、銷售方式和渠道管理都必須與時俱進(jìn)。組織架構(gòu)的調(diào)整看似容易，實(shí)則艱難——給飛奔的汽車換輪胎豈非難事？快消品巨頭康味美的銷售總監(jiān)S. J. 先生提供了他的探索和思考。20世紀(jì)90年代的草莽生長、跑馬圈地，如今已成長為巨無霸的康味美在2012年搭建了規(guī)整的矩陣式銷售架構(gòu)，經(jīng)銷商體系也開始呈現(xiàn)井然有序狀。他意識到，企業(yè)的銷售已經(jīng)到了從依靠“強(qiáng)人”到依靠組織能力的關(guān)鍵階段。這更需要內(nèi)部的有效協(xié)同、更多高素質(zhì)人才補(bǔ)給、管理結(jié)構(gòu)的持續(xù)微調(diào)、更好的 企業(yè)文化 ……實(shí)在是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

雖然矩陣式的架構(gòu)已經(jīng)建立起來了，但S.J. 先生一點(diǎn)也不覺得高枕無憂，因?yàn)檫@在中國落地要克服許多問題，包括 執(zhí)行力 不夠、銷售激勵跟不上、人才匱乏等等。而說到經(jīng)銷商，S. J. 覺得他們還不夠給力，他想找到或培養(yǎng)那種兼具老板精神和 職業(yè) 經(jīng)理人 素養(yǎng)的經(jīng)銷商。

當(dāng)S. J. 還在考慮經(jīng)銷商問題時，多美滋嬰幼兒食品公司已經(jīng)朝電子商務(wù)方向大舉進(jìn)發(fā)——多美滋奶粉的網(wǎng)上銷售額已經(jīng)占到總銷售額的10%之多。在多美滋醫(yī)務(wù)銷售總監(jiān)朱碧麗看來，渠道扁平化是未來大勢所趨，再把太多精力放在經(jīng)銷商建設(shè)上，未免是過時之舉。

再聯(lián)想寶潔、娃哈哈，這些集畢生武功練成的“渠道王者”，是不是也察覺到了風(fēng)雨欲來？

從經(jīng)驗(yàn)到方法論

一方面，銷售戰(zhàn)略需要適應(yīng)變化中的環(huán)境和組織架構(gòu)；另一方面，微觀層面的銷售過程控制也大有改進(jìn)空間。如何讓銷售過程變得可控，賦予銷售人員能量，讓客戶管理更加有的放矢？細(xì)節(jié)是魔鬼，變革中的 銷售管理 ，更需要更新自己的制度、工具和方法。

資深銷售顧問付遙為我們還原了戴爾大中華區(qū)總裁符標(biāo)榜當(dāng)年如何破解戴爾的銷售困局。他進(jìn)一步引入了“銷售漏斗”的概念，上層是銷售主管的賦能內(nèi)容，中間是銷售方法論，下層是銷售技巧，打造了一整套實(shí)戰(zhàn)的銷售過程管理方法論。

人情與人心

銷售總監(jiān)不僅要能夠縱橫于千里之外，亦要能善舞于帷幄之中。如何在組織中自處，如何管理自己的團(tuán)隊(duì)和老板，如何客觀看待自己，如何理解別人眼中的自己——這些命題，無一不考驗(yàn)著人情與人心。

我們呈現(xiàn)了天峰家紡銷售總監(jiān)蘇明（化名）的進(jìn)退維谷——受制于內(nèi)部的重重復(fù)雜關(guān)系，想要大干一場卻施展不開手腳；曾受恩于公司老板，如今想要一走了之又開不了口。江湖義氣和職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)精神，在銷售總監(jiān)心中的沖撞尤為激烈——不靠江湖義氣，對上無以取信老板，對下無以凝聚團(tuán)隊(duì)，對外無以hold住客戶；不用專業(yè)精神，則很可能在未來越來越規(guī)范的 公司治理 中被淘汰出局。平衡不易，進(jìn)退很難，但他們必須做出選擇。

博洛尼家居用品副總裁徐勇剛則為我們講述了他眼中的銷售是什么樣的一群人——他做過公司幾乎所有崗位，懂得以己度人，換位思考。這些內(nèi)容，雖不及“人”之萬一，但為我們了解銷售總監(jiān)這群人提供了些許視角。

銷售總監(jiān)們都想要躍過變化的鴻溝，但似乎都還沒有找到那個啟動驚險一躍的“按鈕”。也許，壓根就沒有這個“按鈕”，一切都要為變而變。