泰勒科學(xué)管理的出現(xiàn)是有其時代前提的：在手工業(yè)向大機器生產(chǎn)轉(zhuǎn)化的過程中，沒有統(tǒng)一的工具和操作流程，也沒有對工人的學(xué)習(xí) 。這帶來很多效率和質(zhì)量的問題，工人的付出不見得少，但是對等的回報并不多。所以，泰勒理論的核心點是規(guī)范流程、提供學(xué)習(xí) 、提供相應(yīng)的計算工具。隨著工業(yè)化的發(fā)展，人們開始過多強調(diào)效率因素，特別是在進入流水線生產(chǎn)之后，而忽略掉了效率以外的因素。

　　“但是，管理從來都是多角度的。”科爾尼咨詢公司全球合伙人、副總裁黃荻說，“就 制造業(yè) 來講，員工的激勵和管理與流程管理、精細化管理、質(zhì)量控制是不能割裂開的，不能做非此即彼的選擇。過去因為很多企業(yè)就是過度強調(diào)某一方面，而拋開了其他方面。”

　　質(zhì)量越加強，團隊越融洽

　　質(zhì)量控制理論的鼻祖戴明(W. Edwards Deming)最初的觀點在美國也并不為人們接受，是日本的制造企業(yè)把他的理論推廣開來。“戴明是學(xué)統(tǒng)計學(xué)出身，我在耶魯讀書的時候，我的老師是戴明的**，所以我專門選了一門質(zhì)量管理的課。”黃荻說，“戴明從統(tǒng)計學(xué)的角度得出這樣的結(jié)論：工人在盡最大努力的情況下，產(chǎn)出的結(jié)果在某一范圍之內(nèi)可以得到一個平均值，也就是標準差異率。在這個范圍之內(nèi)，不管如何強調(diào)生產(chǎn)的其他方面，工人的產(chǎn)出不會明顯地變化。這是戴明的第一個貢獻。”

　　戴明的另一個貢獻是，他認為“質(zhì)量不是檢測出來的。等到產(chǎn)品出來以后，再做檢測，再處罰做次品的員工已經(jīng)太晚了，因為成本已經(jīng)消耗了。質(zhì)量管理應(yīng)該是通過控制前面的環(huán)節(jié)來降低次品率。”人們往往對戴明的另一個觀點缺乏重視，那就是：“管理者對質(zhì)量負有更多的責(zé)任。工人往往都是按照你提供的流程和工具，在理想狀態(tài)下盡自己的最大努力來進行生產(chǎn)，如果沒有達到目標，往往是管理層設(shè)計的流程與結(jié)果之間有不匹配的地方。”豐田等日本制造企業(yè)正是應(yīng)用了戴明的理論，才在20世紀后期超越西方攀上管理實踐的新高峰。

　　因為戴明理論是從流程前端指向后端的關(guān)注，讓人不自覺地聯(lián)想到，是否可以認為由于在初期就加強對于質(zhì)量的關(guān)注，使得流水線上每一個崗位的價值得以體現(xiàn)，也因此讓員工的責(zé)任感、積極性、價值認同得以釋放?黃荻認為戴明最初建立這個理論的時候，并沒有想到這方面的問題，目的很單純，只是想從狹義上來解決質(zhì)量問題、降低成本。“所以，這也告訴我們的 企業(yè)管理 者，不能只應(yīng)用一種管理思想，而忽略了其他，博采眾家，最終找到一個最適合自己的組合，是比較理想的結(jié)果。”

　　因為質(zhì)量管理的需要，管理層與員工之間需要形成團隊合作的形式。“一個車間，一條生產(chǎn)線，大家有一個共同的質(zhì)量目標。從管理層的角度，需要考慮如何為工人提供好的工作環(huán)境和相應(yīng)的學(xué)習(xí) ，幫助員工獲得回報;從工人的角度，需要考慮如何在自己的責(zé)任范圍內(nèi)做到最好，提出局部的合理化建議。”在管理層與員工目標一致的情況下，質(zhì)量目標就能得以實現(xiàn)，同時企業(yè)也會呈現(xiàn)出較好的工作氛圍。

　　質(zhì)量控制下的員工需求滿足

　　一方面，精細化有利于質(zhì)量的控制，另一方面，簡單、重復(fù)的勞作是否更容易讓工人失去工作的進取心和對自身的價值認同?“控制和細化流程，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這都是沒錯的。不是因為這樣的管理手段造成了問題，而是因為與此同時，其他方面的管理有缺失。所以，站在流水線工人的角度，黃荻提出了管理者需要關(guān)注的幾個要素——

　　首先是回報，在可以接受的工作時間內(nèi)所得到的回報，是否能夠解決員工生活的基本問題?“在一個合理的時間段內(nèi)工作就能解決基本生活需要，這是最基本的要求。”其次，員工的職業(yè)生涯是否有變化、有進展?“年輕的時候，我們可能都做過簡單、重復(fù)、枯燥的工作，當(dāng)你知道這些工作只是一個鋪墊，你會慢慢進步，做一些更有挑戰(zhàn)性、更有價值的工作，那么這樣的情況是可以接受的。流水線工人的職業(yè)規(guī)劃是什么?5年之后他會在做什么樣的工作?我覺得這一點是容易被忽視、容易缺失的一個環(huán)節(jié)。”

　　第三點是歸屬感，來自員工與團隊之間的互動。“員工不僅僅是在做自己的工作，他可以看得到自己所承擔(dān)的環(huán)節(jié)在整個團隊中起到怎樣的作用。做得好，會有什么樣的好處?做不好，會有怎樣的危害?因為團隊成員要共同為質(zhì)量負責(zé)，于是形成了強烈的歸屬感。在這一點上，日本企業(yè)做得比較優(yōu)秀。如果管理層給予關(guān)注的話，這一點是比較容易實現(xiàn)的。”