三個(gè)處理建議

　　案例中的林可男到現(xiàn)在這個(gè)階段處理問題顯然是有些被動(dòng)，要解決和防止類似的狀況發(fā)生，需要分事前、事中和事后三個(gè)邏輯層次來考慮問題。

　　事前處理：鋪墊好周邊的人際關(guān)系

　　組織是由人組成的，在人與人之間的關(guān)系還沒有理順的情況下做事，是很難順暢的做下去。從人格特質(zhì)來看，案例中的林可男更接近于任務(wù)導(dǎo)向型，他會(huì)全心全意的做事情，但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖、情緒缺乏先天的判斷，或者是他認(rèn)為關(guān)注這樣的事情沒有多大用處。結(jié)果導(dǎo)致焦丹東對(duì)他的不滿不斷加深。所以，人際關(guān)系的鋪墊和維護(hù)工作對(duì)于防止這樣的事情發(fā)生是非常重要的。

　　事中處理：學(xué)會(huì)把功勞分讓給他人

　　中國人的處世哲學(xué)講究內(nèi)斂，有本事也要姿態(tài)柔和。在鋒芒綻露乃至功高蓋主的時(shí)候， 經(jīng)理人 應(yīng)該主動(dòng)一些，刻意將功勞、光彩分讓給領(lǐng)導(dǎo)。案例中林可男在新聞發(fā)布會(huì)時(shí)候沒有考慮這個(gè)問題，搶了上司的鏡，雖然下來有所解釋，但他處理的火候、力度似乎還是不夠。所以， 經(jīng)理人 要注意這些小的“積怨”帶來更大的矛盾。

　　這個(gè)地方也給上司一些提醒，作為領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)不與下屬爭(zhēng)功，并且巧妙的讓他知道領(lǐng)導(dǎo)的存在。即便把林趕走了也算是個(gè)敗案，因?yàn)閷頉]有人敢為他賣命。

　　事后處理：抉擇前權(quán)衡雙邊主控力

　　就案例中林可男的現(xiàn)狀而言，他現(xiàn)在需要抉擇自己的職業(yè)生涯將怎樣發(fā)展。他所面臨的兩個(gè)基本選擇是留或走。如何抉擇，就要先看看他和焦丹東誰對(duì)公司各種資源的控制和把持能力更強(qiáng)一些。

　　比如林可男是否對(duì)他得力部下的留住有決策權(quán);在公司的某些重要項(xiàng)目上，林是否有不可替代性;焦丹東的洗腦后，林的部下是否還會(huì)信服于自己。這些都要進(jìn)行評(píng)估。如果得出的結(jié)果，林可男自己具有的主控權(quán)多一些，那么也就意味著他的談判力和主動(dòng)權(quán)會(huì)比較強(qiáng)，無論去留結(jié)果會(huì)比較有利;倘若主控權(quán)不是特別突出，那么他留下來也就不會(huì)有更大的發(fā)揮了，所以最好作哀兵之計(jì)，把姿態(tài)放軟，對(duì)焦丹東動(dòng)之以情，好聚好散。

　　 經(jīng)理人 需要注意的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

　　1.要跟對(duì)人。領(lǐng)導(dǎo)是否有氣度，是否有容納比他能力強(qiáng)的人的雅量，這決定著你有沒有出人頭地的機(jī)會(huì);

　　2.要會(huì)做人。讓領(lǐng)導(dǎo)安心很重要，特別是那些權(quán)威很強(qiáng)的上司或老板，示弱是很有必要的;

　　3.根據(jù)情況靈活調(diào)整。當(dāng)有難題出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)又比較弱的時(shí)候，需要有人挺身而出幫助領(lǐng)導(dǎo)扛起責(zé)任;當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)比較強(qiáng)或者有意圖要表現(xiàn)時(shí)，你就得退讓他;