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  2013年10月04日    創(chuàng)業(yè)邦      
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知人善任是優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所必備的素質(zhì)。2012年6月,在天津?yàn)I海國際會(huì)議中心舉辦的“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)大講堂”上,柳傳志對(duì)話優(yōu)米網(wǎng)CEO王利芬,和到場(chǎng)的1700多位觀眾分享自己的識(shí)人經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合具體案例,深度分析了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在引入高管過程中的股權(quán)分配問題。

尋找和企業(yè)價(jià)值觀契合的人

王利芬:柳總,您在看人上有什么訣竅?

柳傳志:我看人不靠感覺,靠業(yè)績(jī)。把事情交給一個(gè)人,首先看他能不能做好,其次看他能不能說出來是怎么做好的。把事情做好的次數(shù)多了,我才開始注意他。如果這個(gè)人只是把一件事做好一兩次,領(lǐng)導(dǎo)者就對(duì)他有很好的印象,這是不客觀的,因?yàn)榭赡芷渲杏信既灰蛩氐挠绊憽1热缥覀儎傞_始賣漢卡的時(shí)候,一個(gè)同事賣了75臺(tái),我們就讓他做了營業(yè)部經(jīng)理,結(jié)果弄得一塌糊涂。經(jīng)過證實(shí),他只不過是憑一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)才賣出那么多臺(tái)。所以判斷一個(gè)人的能力不能看一兩次的業(yè)績(jī)。

其次,能不能說出來也很重要。通過這一點(diǎn)可以看出這個(gè)人的思路是不是很清晰,這個(gè)事是蒙著做出來的,還是經(jīng)過思考做出來的。這是學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)。

以上兩點(diǎn)合格后,再把這個(gè)人換到不同的部門,或經(jīng)受不同的考驗(yàn)。當(dāng)這些都過關(guān)的時(shí)候,還要觀察這個(gè)人的道德品質(zhì)、心胸氣度、待人接物等方面,觀察他能不能把企業(yè)利益和個(gè)人利益結(jié)合在一起,并把企業(yè)的利益放在第一位。如果都沒有問題的話,才可以委以重任。

王利芬:如果直接從外面引進(jìn)人才,沒有辦法經(jīng)過考察,怎么做判斷呢?

柳傳志:首先,要看這個(gè)人是否有求實(shí)的態(tài)度。這一點(diǎn)可以通過他談過去的工作經(jīng)驗(yàn)看出來。在這里我冒犯一下,我發(fā)現(xiàn)很多歸國的人才,可能在國外習(xí)慣了張揚(yáng)的方式,容易給人夸夸其談的感覺。

其次是價(jià)值觀的問題。應(yīng)聘者在以前的公司形成了一定的價(jià)值觀,他的這種價(jià)值觀跟求職公司的價(jià)值觀是否契合也是很重要的一點(diǎn)。很多小公司,在引進(jìn)人才的時(shí)候,由于資金不足,往往選擇給予股份的方式,在這一點(diǎn)上尤其要注意。如果引進(jìn)了一個(gè)不合適的人,最后很有可能造成吃不進(jìn)吐不出的尷尬情況。

所以,如何在現(xiàn)有的條件下吸引人才,并且協(xié)調(diào)好 薪酬 待遇與老員工的差距問題,都是需要考慮的。說到底,價(jià)值觀必須相同。

股權(quán)不是簡(jiǎn)單的利潤回報(bào)

案例:潘鴻寶是 北京 發(fā)研工程公司的董事長,2001年開始創(chuàng)業(yè),2006年公司發(fā)展遇到瓶頸,連續(xù)4年產(chǎn)值在三千萬左右浮動(dòng)。為了讓公司更上一層樓,他從管理團(tuán)隊(duì)下手,以出讓公司55%股份的代價(jià)引入了總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、經(jīng)營副總?cè)桓吖?,并把整個(gè)公司的 經(jīng)營管理 完全交給了新的管理團(tuán)隊(duì),自己出任董事長。但是為了滿足個(gè)人利益,三位高管開始孤立潘鴻寶,由于個(gè)人股權(quán)份額只有45%,潘鴻寶面臨被架空的危險(xiǎn)。經(jīng)過多方努力,潘鴻寶以重金收回了股份,讓三人離開了公司。公司雖然保住了,卻已傷筋動(dòng)骨。

王利芬:這個(gè)案例里,潘鴻寶犯了哪些致命的錯(cuò)誤?

柳傳志:首先,價(jià)值觀不同。潘鴻寶把現(xiàn)在的企業(yè)當(dāng)做事業(yè),而不是一個(gè)賺錢的項(xiàng)目來經(jīng)營。但是三位高管只是為了撈錢。

其次,不應(yīng)該同時(shí)引入三個(gè)人作為核心團(tuán)隊(duì)。引進(jìn)核心人才會(huì)幫助企業(yè)改善文化體系,但前提是核心人才能夠融入原來的體系。同時(shí)引入好幾個(gè)人,他們各有各的想法,不僅不會(huì)有所建樹,還會(huì)對(duì)原有體系造成傷害。

再次,不能輕易分股份,可以允諾在公司做到什么程度時(shí),高管可以以一定的價(jià)格買股份。如果像潘鴻寶這樣股份隨便給,會(huì)讓接受的人不當(dāng)回事。同時(shí),引進(jìn)的人才如果擁有足夠多的股權(quán),有實(shí)力對(duì)原有體系造成重大沖擊,這是很危險(xiǎn)的。

比如要引進(jìn)一位總經(jīng)理,在引進(jìn)人才之前,公司的領(lǐng)導(dǎo)者一定要想清楚,公司最基本的價(jià)值觀是什么,什么東西是別人不能破壞的。然后要跟將要引進(jìn)的人才反復(fù)交流,對(duì)公司現(xiàn)有的文化怎么看,他準(zhǔn)備怎么做。雙方達(dá)成共識(shí)后再引進(jìn)來。等這個(gè)人完全融入公司以后,再和他一起發(fā)展他的下屬,而不是一下子引進(jìn)好幾個(gè)。

王利芬:如果先分化三個(gè)人中的一個(gè),取得50%以上的董事會(huì)決策權(quán),是否可行?

柳傳志:這種情況需要準(zhǔn)備幾套解決方案。第一套方案是最壞的情況,也就是放棄公司,帶著原來的部下和業(yè)務(wù),再開一家新的公司。但這樣對(duì)公司傷害最大,是不得已的辦法。

第二套方案是最好的情況,讓三個(gè)人一起走人。因?yàn)榉只旧硪惨冻龃鷥r(jià),即便分化成功了,留下的那個(gè)人,你也已經(jīng)不再信任了。

做最壞的打算是為了做其他事情的時(shí)候更有信心。找三個(gè)人分別談話,了解他們有哪些意見,看他們是否有堅(jiān)決結(jié)合在一起的可能性、有沒有說服的可能性。如果無法說服,就要執(zhí)行第二套方案。

在具體的執(zhí)行過程中,還需要想清楚分幾步來做,在堅(jiān)定和妥協(xié)中權(quán)衡利弊,并做好最壞的打算。付出代價(jià)是肯定的,但經(jīng)過這一切之后,員工反而更容易同仇敵愾。事情結(jié)束后,公司內(nèi)部要做深刻的復(fù)盤檢查,但是不要影響大家的收入。

王利芬:仿照 上市 公司的做法,找顧問或者獨(dú)立董事來代為管理可行嗎?潘鴻寶的做法是不是急于求成?

柳傳志:第一個(gè)問題,找顧問和獨(dú)董的做法對(duì)真正辦企業(yè)的人來說是不行的,因?yàn)樗F(xiàn)在需要的不是一個(gè)空泛的戰(zhàn)略,而是一個(gè)把這個(gè)戰(zhàn)略分解開并能一步步實(shí)施的人。顧問和獨(dú)董幫你能做的只是知與行中的“知”,落實(shí)不到“行”上。人才的引入是為了形成執(zhí)行的能力,有了這個(gè)能力之后再去尋求方向,這樣才有意義。

顧問和董事本身,尤其是獨(dú)立董事,是為上市公司而存在的,更多的責(zé)任是替股民負(fù)責(zé),維護(hù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,盡他們的學(xué)識(shí)來出一些主意而已。

聯(lián)想非常注重獨(dú)董和顧問的意見。在并購IBM之前,我們請(qǐng)了高盛和麥肯錫來做顧問。但是高盛和麥肯錫提的是更宏觀的事,聯(lián)想內(nèi)部如果沒有人將其詳細(xì)分析,完全聽從也會(huì)出錯(cuò)。所以公司內(nèi)部需要有一套自己的體系,比如一套班子,來具體執(zhí)行,這時(shí)候顧問公司出的主意才能起作用。

像潘鴻寶的這種情況,如果沒有合適的總 經(jīng)理人 選,沒有形成管理體系,靠獨(dú)董、顧問出主意這條路是走不通的。

第二個(gè)問題,潘鴻寶的做法并不是急于求成,因?yàn)楣緺I收在三五千萬徘徊4年,必須要尋求突破。只不過他的辦法出了問題,付出的東西和公司的命運(yùn)聯(lián)系得太緊。股權(quán)不是簡(jiǎn)單的利潤回報(bào)問題,如果股權(quán)只代表財(cái)富,對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)者來說可以無所謂,但是當(dāng)它代表了公司的方向和命運(yùn)的時(shí)候就另當(dāng)別論了。

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