1、信念牽引

    我認(rèn)為，信念是一個(gè)組織的精神支柱，也是一個(gè)人的精神圖騰。打造高效能團(tuán)隊(duì)首先要給這個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)信念，讓信念來(lái)牽引團(tuán)隊(duì)成員為了共同的目標(biāo)而不折不撓。

    共產(chǎn)黨為何能取得革命的勝利？應(yīng)該說(shuō)，它是信念牽引的結(jié)果，當(dāng)共產(chǎn)黨員遭遇白色恐怖的時(shí)候，是解救全人類的共產(chǎn)主義理想讓很多人前赴后繼、拋頭顱、灑熱血。人不能沒(méi)有精神，也不能沒(méi)有信仰，只有給團(tuán)隊(duì)植入信仰的種子，才能讓團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力付出。

    所以，對(duì)于團(tuán)隊(duì)我們要“用事業(yè)去號(hào)召人，用感情去凝聚人，用利益去激勵(lì)人。”其實(shí)，不論是事業(yè)、感情還是利益，其前提，都要讓團(tuán)隊(duì)及成員有一個(gè)共同的信念。

    樹立團(tuán)隊(duì)信念，首先要不斷地給員工描繪企業(yè)未來(lái)遠(yuǎn)大的發(fā)展前景規(guī)劃，包括企業(yè)使命、宗旨、理念以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。例如，在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上，企業(yè)在三年內(nèi)會(huì)達(dá)成什么目標(biāo)，五年內(nèi)要達(dá)成什么目標(biāo)，十年內(nèi)要達(dá)成什么目標(biāo)，企業(yè)有沒(méi)有 上市 的規(guī)劃，這些都能夠吸引員工為了這個(gè)目標(biāo)而去付出的理由。作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人一定要學(xué)會(huì)給員工規(guī)劃遠(yuǎn)景，善于畫餅。

    其次是給團(tuán)隊(duì)成員描繪職業(yè)發(fā)展的廣闊路徑。及時(shí)跟員工做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓他清晰地能夠看到自己未來(lái)在企業(yè)發(fā)展的更大的舞臺(tái)。

    再次是用 企業(yè)文化 吸引人。未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界就是文化的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)構(gòu)建獨(dú)特的企業(yè)文化，也可以吸引人員不離不棄。

    娃哈哈有一個(gè)“家文化”，企業(yè)給員工提供住房，免費(fèi)讓孩子接受教育，讓員工感受到“家”的溫暖，從而更加投入地去工作。

    案例：沃爾瑪?shù)膯T工伙伴計(jì)劃

     零售 巨頭沃爾瑪，通過(guò)打造員工伙伴計(jì)劃來(lái)給員工更多吸引。它的員工伙伴計(jì)劃是把員工當(dāng)成自己的事業(yè)伙伴。

    1971年，山姆•沃爾頓開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。公司運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額，或以現(xiàn)金方式、或以沃爾瑪股票方式。

    雇員購(gòu)股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤(rùn)分享。

    2、注重協(xié)作

    大雁是最講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作的一類鳥，它們南遷的時(shí)候，往往排成人字型，這樣一是可以擴(kuò)大飛行范圍，二是可以借力使力。如果一只大雁飛離了隊(duì)伍，它會(huì)很快感覺(jué)到脫離團(tuán)隊(duì)的困難，而馬上回到隊(duì)伍當(dāng)中去，大雁集體南遷就是一種內(nèi)部協(xié)作的絕好寫照。大雁如此，作為一個(gè) 營(yíng)銷 團(tuán)隊(duì)更應(yīng)如此。

    有這樣一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)：諾貝爾獎(jiǎng)項(xiàng)目當(dāng)中團(tuán)隊(duì)協(xié)作獎(jiǎng)?wù)既种陨?，在這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立的前25年，合作獎(jiǎng)?wù)?1%，現(xiàn)在則躍居80%，這也體現(xiàn)了隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，協(xié)作成功代表著一種趨勢(shì)。

    華為的狼性團(tuán)隊(duì)管理吸引了很多的企業(yè)學(xué)習(xí)和效仿，為什么呢？我們當(dāng)然不是學(xué)習(xí)狼的殘暴與兇狠，而是學(xué)習(xí)狼群的目標(biāo)專一、敢于挑戰(zhàn)、不離不棄，尤其是分工合作、群起而攻之的密切協(xié)作精神。

    案例：天堂與地獄

    一個(gè)教徒因?yàn)閷?duì)上帝虔誠(chéng)，臨死時(shí)，上帝決定滿足他一個(gè)愿望，他想了想，告訴上帝，他想去看看地獄和天堂，上帝答應(yīng)了。到了地獄，他發(fā)現(xiàn)這里的伙食其實(shí)是不錯(cuò)的，每個(gè)小鬼的面前，都放有一個(gè)熱氣騰騰的排骨湯鍋，每個(gè)小鬼的手腕上都綁了一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的勺子，他們都想喝到香氣撲鼻的排骨湯，無(wú)奈勺把太長(zhǎng)喝不到，所以，小鬼們就瘦骨嶙峋。他又到了天堂，他發(fā)現(xiàn)跟地獄一樣：排骨湯、長(zhǎng)長(zhǎng)的勺子，不過(guò)，他們都喝到了排骨湯，怎么喝到的？你喂我，我喂你，彼此合作，大家都喝到了排骨湯，這就是不協(xié)作和協(xié)作帶來(lái)的截然不同的結(jié)果。

    我們小時(shí)候在課本里學(xué)到的天鵝、狗魚和蝦拉車的故事，相信大家還能記得起來(lái)，它們?yōu)楹卫蛔哕?？那是因?yàn)樗麄兎较虿灰恢?、不懂協(xié)作，而產(chǎn)生不了合力：狗魚向水里拉，天鵝向天上拉，大蝦倒著拉，怎么會(huì)把車?yán)吣兀?/p>

    其實(shí)，在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，無(wú)論是組織系統(tǒng)運(yùn)行的需要還是隨著市場(chǎng)對(duì)專業(yè)化分工的日益需要，都告訴我們：團(tuán)隊(duì)只有協(xié)作，才有更廣闊的出路，

    團(tuán)隊(duì)協(xié)作如此重要，那么，什么是協(xié)作呢？

    協(xié)作是指在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，部門與部門之間、個(gè)人與個(gè)人之間的協(xié)調(diào)與配合。

    協(xié)作往往是多方面的、廣泛的，只要是一個(gè)部門或一個(gè)崗位實(shí)現(xiàn)承擔(dān)的目標(biāo)所必須得到的外界支援和配合，都應(yīng)該成為協(xié)作的內(nèi)容。一般包括資源、技術(shù)、信息方面的協(xié)作。

    如何來(lái)去培養(yǎng)大家的協(xié)作精神呢？

    首先，作為團(tuán)隊(duì)的管理者，一定要引導(dǎo)大家培養(yǎng)自己的包容心和互相欣賞。

    案例：楚莊王的包容心

    歷史上曾有一個(gè)典故：春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期楚莊王有一次宴請(qǐng)群臣，正觥籌交錯(cuò)間，突然大風(fēng)把堂內(nèi)的蠟燭吹滅，一位臣子趁機(jī)非禮他的妃子，妃子十分鎮(zhèn)靜，立即將對(duì)方的帽纓給拽了下來(lái)，并向大王告狀。孰料，楚莊王聽了之后，先令人不要點(diǎn)亮蠟燭，并對(duì)大臣說(shuō)：“今天我們盡興而飲，請(qǐng)大家不必拘泥小節(jié)，都把自己的帽纓拔下來(lái)，大家一起開懷暢飲！”

    三年后，楚晉相爭(zhēng)，一員猛將拼死搏殺、異常勇敢，立下赫赫戰(zhàn)功。但當(dāng)楚莊王論功行賞時(shí)，這位名叫唐狡的大臣反而叩頭謝罪，原來(lái)，他就是那天酒席上冒犯妃子的人。

    管理咨詢公司被稱為企業(yè)的“醫(yī)生”，意思是能夠給企業(yè)“看病”，包括 經(jīng)營(yíng)管理 及其他一些“疑難雜癥”，但我們發(fā)現(xiàn)，咨詢公司給別人“看病”，但自己的“病”往往最難“診斷”，比如，我認(rèn)為咨詢公司的管理是最難的，為何？大家都是專家，大家都不服氣，干嘛聽你的，我離開團(tuán)隊(duì)照樣干。這種不能互相包容和欣賞，往往會(huì)讓咨詢公司缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，并難以做強(qiáng)做大。

    海納百川，有容乃大。

只有互相包容、懂得欣賞，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才有凝聚力，才能發(fā)揮整體合力。

    其次，是要讓團(tuán)隊(duì)成員明白：現(xiàn)在已經(jīng)不是原來(lái)的個(gè)人英雄主義時(shí)代了，你個(gè)人的力量再?gòu)?qiáng)大，也不過(guò)是大海中的一滴水，要想不干涸，就一定要融入到大海當(dāng)中去。所以，作為團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都要有一種成人達(dá)己的思想，要通過(guò)協(xié)助別人成功，來(lái)讓自己也獲得成功。這就是“贈(zèng)人玫瑰，手留余香”。只有協(xié)作，才能讓團(tuán)隊(duì)和個(gè)人更強(qiáng)大。

    再次，我們從組織架構(gòu)上來(lái)建立協(xié)作體系。比如，有的企業(yè)做到一定規(guī)模之后，往往會(huì)設(shè)置營(yíng)銷副總這一職位，它的位置在各部門之上，其意義就在于能夠協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷，讓大家緊密協(xié)作。

    最后，也可以采取項(xiàng)目小組運(yùn)作的方式，比如，設(shè)立跨部門的新產(chǎn)品開發(fā)小組、促銷活動(dòng)小組，讓大家既各司其職，又互相配合。

    3、互動(dòng)溝通

    現(xiàn)在是一個(gè)溝通的時(shí)代，組織的成長(zhǎng)需要內(nèi)外部的溝通。沒(méi)有外部良好的溝通，企業(yè)就沒(méi)有一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境；內(nèi)部缺少溝通，就會(huì)出現(xiàn)猜疑和誤會(huì)，進(jìn)而產(chǎn)生隔閡。

    而有效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，至少可以起到如下作用：

    第一，可以互相學(xué)習(xí)，讓信息和經(jīng)驗(yàn)共享，從而讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)走得更快，走得更遠(yuǎn)。

    第二，通過(guò)溝通能夠增進(jìn)內(nèi)部成員間的感情交流，是團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作的黏合劑，很多團(tuán)隊(duì)之所以協(xié)作不利、之所以出現(xiàn)內(nèi)訌，很多時(shí)候都是因?yàn)闇贤ú粫吃斐傻摹?/p>

    有效溝通的七大原則：

    （1）正面：要保證從我們口中發(fā)出的信息是正面的，是向上的，而不能傳播負(fù)面消息，尤其是小道消息。

    （2）積極：凡事皆往好處想，沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的思想，只為成功找方法，不為失敗找理由。如何把冰箱賣給愛(ài)斯基摩人，只需向他們推銷保鮮的功能，在團(tuán)隊(duì)成員之間，要形成一種積極的團(tuán)隊(duì)氛圍。

    （3）主動(dòng)：有一個(gè)笑話：一個(gè)土著部落有著獨(dú)特的風(fēng)俗，那就是男女老少都不穿衣服，有一次，村里得了一種怪病，村落里的醫(yī)生看不好，就決定從城市醫(yī)學(xué)院里邀請(qǐng)一個(gè)老教授來(lái)診治。結(jié)果大家在禮堂會(huì)診時(shí)，非常尷尬的一幕出現(xiàn)了：教授一絲不掛地走出來(lái)，而前來(lái)診治者卻衣帽整齊。為何會(huì)出現(xiàn)這樣搞笑的局面呢？缺乏主動(dòng)溝通造成的。老教授想入鄉(xiāng)隨俗，而村落居民想尊重老教授，結(jié)果就這樣陰差陽(yáng)錯(cuò)。

    （4）尊重：要想讓對(duì)方怕你，最好的方式就是敬他！在溝通的時(shí)候，一定要尊重對(duì)方，哪怕他的職位再低，都要保持足夠的尊重。

    案例分享：摩托羅拉的“OPENDOOR”

    摩托羅拉的內(nèi)部溝通就很出色：

    首先，每一個(gè)摩托羅拉的高級(jí)管理者都被要求與普通員工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系，在人格上千方百計(jì)的保持平等，對(duì)人保持不變的尊重是公司的個(gè)性。

    其次，摩托羅拉最能表現(xiàn)對(duì)人尊重的是它的“OPENDOOR”開放式管理，所有管理者辦公室的門都是絕對(duì)敞開的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門進(jìn)來(lái)與任何級(jí)別的上司平等交流。

這是一個(gè)創(chuàng)舉，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能像摩托羅拉這樣去做。

    第三，摩托羅拉還通過(guò)給上司或企業(yè)提建議、召開座談會(huì)、內(nèi)部刊物或者簡(jiǎn)報(bào)、教育學(xué)習(xí) 、大會(huì)、墻報(bào)、熱心電話、職工委員會(huì)、信箱等方式，廣泛地與員工進(jìn)行交流溝通并保證溝通的暢通有效。

    （5）前瞻：所謂前瞻，就是溝通之前，要想在對(duì)方前面，思考對(duì)方會(huì)怎么說(shuō)，應(yīng)該怎么去解答。溫家寶總理曾說(shuō)：“民之所憂，我之所思；民之所思，我之所行。”凡事想在老百姓之前，這就是他受愛(ài)戴的原因。

    （6）換位：站在對(duì)方的位置，思考事情可能的樣子，會(huì)更讓我們具有同理心，更有助于事情的解決。

    （7）雙向：溝通是信息傳送者與接受者的角色不斷相互轉(zhuǎn)換。因此，不僅要說(shuō)、還要會(huì)聽、更要會(huì)問(wèn)。不僅要傳達(dá)信息，更要反饋信息。我認(rèn)為，溝通不僅是你要清楚地講，還要對(duì)方要明白地聽；溝通不是你講了什么？而是對(duì)方理解了什么？溝通最忌溝而不通。

    溝通，分為語(yǔ)言溝通和非語(yǔ)言溝通。語(yǔ)言溝通包括口頭語(yǔ)言和書面語(yǔ)言，非語(yǔ)言溝通包括聲音語(yǔ)氣、肢體動(dòng)作等等，有效的溝通，應(yīng)該是多種方式的運(yùn)用。

    案例：哈雷彗星？哈雷先生？還是哈雷將軍？

    1985年哈雷彗星回歸時(shí)，某國(guó)部隊(duì)決定組織士兵觀看，命令逐級(jí)下達(dá)。

    營(yíng)長(zhǎng)對(duì)連長(zhǎng)轉(zhuǎn)達(dá)命令：“明晚八點(diǎn)可見到哈雷彗星，76年才來(lái)一次，團(tuán)長(zhǎng)命令士兵身穿野戰(zhàn)服到操場(chǎng)集合觀看，如果下雨就去禮堂，在那里放一場(chǎng)關(guān)于彗星的電影。”

    連長(zhǎng)對(duì)排長(zhǎng)轉(zhuǎn)達(dá)命令：“明晚八點(diǎn)在操場(chǎng)可見到哈雷彗星，76年才來(lái)一次，如果下雨，團(tuán)長(zhǎng)命令士兵身穿野戰(zhàn)服前往禮堂，彗星將在禮堂出現(xiàn)。”

    排長(zhǎng)對(duì)班長(zhǎng)轉(zhuǎn)達(dá)命令：“明晚八點(diǎn)，哈雷先生身穿野戰(zhàn)服在操場(chǎng)上出現(xiàn)，如果下雨，團(tuán)長(zhǎng)命令士兵與哈雷先生到禮堂看彗星，這命令76年才下達(dá)一次。”

    班長(zhǎng)對(duì)士兵轉(zhuǎn)達(dá)命令：“明晚八點(diǎn)，下雨的時(shí)候，76歲的哈雷將軍在團(tuán)長(zhǎng)的陪同下，身穿野戰(zhàn)服，開著彗星牌汽車，經(jīng)操場(chǎng)駛向禮堂，向士兵下達(dá)命令。”

    這個(gè)故事告訴我們一個(gè)什么樣的道理？

    溝通要盡可能壓縮中間的層次，同時(shí)，口頭語(yǔ)言與書面語(yǔ)言有時(shí)要結(jié)合使用。

    如何才能讓團(tuán)隊(duì)溝通達(dá)到最大化的效果呢？

    第一，要做到定期溝通。大家都知道，營(yíng)銷人員地處市場(chǎng)一線，走千山萬(wàn)水、進(jìn)千家萬(wàn)戶、說(shuō)千言萬(wàn)語(yǔ)、想千方百計(jì)、吃千辛萬(wàn)苦，可以說(shuō)飽受拒絕和漂泊，因此，他們需要關(guān)心、需要愛(ài)護(hù)、需要撫慰。如果管理者能夠及時(shí)地與他們進(jìn)行心與心的溝通，就能夠讓他們心存感激。此外，通過(guò)溝通，還可以讓下屬及時(shí)、準(zhǔn)確地理解企業(yè)的 營(yíng)銷戰(zhàn)略 和意圖，有助于提高團(tuán)隊(duì)的 銷售 執(zhí)行力 ，更便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，防止人員的不合理流失。

    第二，團(tuán)隊(duì)溝通還要求 營(yíng)銷管理 人員能夠放下架子、拉下面子，從群眾中來(lái)到群眾當(dāng)中去，要關(guān)心下屬的疾苦，洞察他們的精神狀態(tài)，傾聽他們的心聲，與他們真正的同呼吸、共命運(yùn)。

作為管理者，要經(jīng)常深入一線研究市場(chǎng)、研究顧客、研究經(jīng)銷商，而不是閉門造車瞎指揮，這樣才能贏得營(yíng)銷人員的信賴，齊心協(xié)力達(dá)成營(yíng)銷目標(biāo)。溝通還要如前面所講，應(yīng)積極主動(dòng)，不要認(rèn)為你是管理者就必須是業(yè)務(wù)人員來(lái)主動(dòng)找你溝通，你一定要主動(dòng)去跟下屬溝通，如果你不能主動(dòng)，也許你的下屬會(huì)主動(dòng)，但此時(shí)他手中拿著的，也許是一紙辭職報(bào)告。營(yíng)銷管理者還要加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的研究，這樣才能在制定和溝通方案時(shí)更有針對(duì)性，下屬就自然會(huì)更容易去執(zhí)行，更有利于目標(biāo)的達(dá)成。

    第三，加強(qiáng)溝通還要了解企業(yè)，了解團(tuán)隊(duì)的成員。

    案例：主持人三考宗慶后

    有一次主持人問(wèn)宗慶后，說(shuō)娃哈哈的礦泉水甁甁口有幾圈螺紋？宗慶后想都沒(méi)有想說(shuō)四道螺紋，主持人一看真的是四道螺紋。然后又問(wèn)了第二個(gè)問(wèn)題，礦泉水的瓶身又有幾道螺紋？宗慶后說(shuō)是八道螺紋，主持人說(shuō)你說(shuō)錯(cuò)了，你看是六道，宗慶后笑著說(shuō)，我沒(méi)有說(shuō)錯(cuò)，因?yàn)槠靠谶€有兩道你沒(méi)有算進(jìn)去，主持人一看真的是六道加兩道真的是八道螺紋。第三個(gè)問(wèn)題，瓶蓋上有幾個(gè)齒，宗慶后說(shuō)是18個(gè)齒，又回答準(zhǔn)確。宗親后能夠打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)20余年的時(shí)間打造成中國(guó)飲料業(yè)的航空母艦，源自于宗慶后對(duì)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的了解。作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，你是否知道你的團(tuán)隊(duì)成員的生日？他婚否？他有什么愛(ài)好？有什么特長(zhǎng)？他的籍貫是哪里的？他有什么癖好？你們真正的溝通過(guò)嗎？

    企業(yè)應(yīng)該樹立“大客戶”的觀念。把企業(yè)的內(nèi)部員工也當(dāng)成企業(yè)的客戶，只有善待了你的員工，他們才能更好的去為客戶提供周到、體貼的服務(wù)，服務(wù)做好了，客戶的忠誠(chéng)度才能高，才能持續(xù)地去購(gòu)買，產(chǎn)品賣好了，企業(yè)才能有源源不斷的利潤(rùn)，有了利潤(rùn)，企業(yè)才能更好地改善員工的待遇。這就是一個(gè)良性循環(huán)圈。

    4、 績(jī)效 激勵(lì)

    不論營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)處在哪個(gè)時(shí)期，大家往往只做你檢查、考核的，而不是做你期望的。要想讓團(tuán)隊(duì)煥發(fā)生機(jī)和活力，就必須要通過(guò)績(jī)效考核與激勵(lì)，來(lái)指引營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與方向。

    故事：黑熊和棕熊

    黑熊的做法是：為了提高蜂蜜的產(chǎn)量，決定增加蜜蜂每日 對(duì)花的訪問(wèn)量，黑熊認(rèn)為，蜜蜂每日 訪問(wèn)花的數(shù)量越多，越容易采更多的蜜，同時(shí)定期公布每只蜜蜂的工作量，并設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。

    但是棕熊卻不是這樣做的，它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每日 采回多少花蜜，花蜜越多釀的蜂蜜也越多，所以，它的做法是：每日 測(cè)量每只蜜蜂每日 采回來(lái)的花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每日 釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布，它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)日采花蜜最多的蜜蜂，如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上月，所有的蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。

    比賽的結(jié)果是什么呢？黑熊產(chǎn)的蜜不及棕熊的一半。

    出現(xiàn)這樣的結(jié)果其實(shí)并不意外：黑熊只考核訪問(wèn)數(shù)量，為了提高訪問(wèn)數(shù)量，蜜蜂都不采太多的花蜜了，因?yàn)椴啥嗔孙w起來(lái)就慢了，飛起來(lái)慢了訪問(wèn)量就會(huì)減少。而棕熊不同，它首先樹立榜樣：重獎(jiǎng)當(dāng)日采花蜜最多的蜜蜂，讓大家向它看齊，同時(shí)，它的獎(jiǎng)勵(lì)不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集更多的花蜜，蜜蜂可以互相協(xié)作，有的探路，有的摘采，有的釀蜜，雖然采集花蜜較多的能夠得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能夠從中得到部分好處。

考核激勵(lì)是指引，這就是不同的考核激勵(lì)方式所帶來(lái)的不同結(jié)果。

    回到團(tuán)隊(duì)考核激勵(lì)上來(lái)，我們思考一下：對(duì)營(yíng)銷人員來(lái)講，我們是考核他的回款額還是考核他的銷售額？亦或是考核他的凈銷量？回款額只能代表客戶的錢放到了企業(yè)，具體什么時(shí)候能賣完這個(gè)不好說(shuō)，銷售額其實(shí)代表的是一種庫(kù)存轉(zhuǎn)移，這個(gè)產(chǎn)品只有被消費(fèi)者消費(fèi)掉，這才是真正的凈銷量。但是考核回款額，一般很多企業(yè)是不采用的，但銷售額或者凈銷量卻是可以作為重點(diǎn)考核的事項(xiàng)。當(dāng)然，激勵(lì)是手段，激勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)固然重要，但是激發(fā)所有員工的團(tuán)隊(duì)精神其實(shí)更重要。

    營(yíng)銷人員是以業(yè)績(jī)論英雄、以市場(chǎng)論成敗，通過(guò)績(jī)效考核我們達(dá)到的目的就是指導(dǎo)營(yíng)銷人員向效能方面發(fā)展，而不是有量無(wú)質(zhì)。經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在管理，管理的關(guān)鍵在考核，考核的關(guān)鍵在落實(shí)，因此要通過(guò)正負(fù)激勵(lì)，正確引導(dǎo)，使個(gè)人及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不偏離企業(yè)的目標(biāo)。

    如何做好團(tuán)隊(duì)激勵(lì)呢？

    第一，發(fā)現(xiàn)激勵(lì)信號(hào)。如果我們的團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)了如下狀況：精神不佳、士氣不旺、牢騷滿腹、業(yè)績(jī)徘徊不前，這個(gè)時(shí)候，我們就要考慮要對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)考核了。

    第二，要根據(jù)員工的需求制定激勵(lì)方案。為什么呢？因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)中不同狀況的營(yíng)銷人員的需求是不一樣的，比如說(shuō)對(duì)于剛畢業(yè)的學(xué)生采取的激勵(lì)用基層員工的激勵(lì)，用物質(zhì)激勵(lì)是比較好的，因?yàn)樗勁笥?，他要買房、買車等等。對(duì)于營(yíng)銷主管或經(jīng)理，他們更看重發(fā)展空間，而不單是物質(zhì)激勵(lì)。他們關(guān)注的是，向上提升的空間有多大？還有多少適合自己的更高的崗位或職務(wù)在虛位以待？而對(duì)于高層次的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，精神激勵(lì)，比如榮譽(yù)、名譽(yù)、威望等這些形式是他們最需要的。因此我們?cè)谧鰣F(tuán)隊(duì)激勵(lì)的時(shí)候，要根據(jù)不同的層次、不同的需求，采取不同的激勵(lì)方式?；鶎又匚镔|(zhì)，中層重發(fā)展，高層重名望。

    第三，雙管齊下做激勵(lì)。這里的雙管齊下，是指兩個(gè)結(jié)合，一是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，二是正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合。

    那么，物質(zhì)激勵(lì)手段有哪些呢？

    正激勵(lì)：工資及補(bǔ)助足額、按時(shí)發(fā)放，年終發(fā)獎(jiǎng)金、發(fā)獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)勵(lì)股票、期權(quán)，優(yōu)惠購(gòu)股等，注重平時(shí)短期的即時(shí)激勵(lì)。

    負(fù)激勵(lì)：批評(píng)、罰款、降低或者取消一些待遇條件或者標(biāo)準(zhǔn)（配車、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)等）

    精神激勵(lì)手段有哪些呢？

    正激勵(lì)：隆重表彰：比如頒發(fā)榮譽(yù)證書、佩戴大紅花、領(lǐng)導(dǎo)親自頒獎(jiǎng)；公開宣傳：把優(yōu)秀者的精神、經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)刊上大力宣傳和推廣，提升歸屬感、成就感和榮譽(yù)感；破格提拔：對(duì)業(yè)績(jī)突出的，在職位晉升方面敢于破格給予更多機(jī)會(huì)。

    負(fù)激勵(lì)：比如，口頭批評(píng)、通報(bào)批評(píng)、留企查看或者除名等等。

    第四，激勵(lì)要注意時(shí)間、地點(diǎn)和技巧。在浙江大學(xué)一個(gè)高級(jí)營(yíng)銷 研修班 上，一個(gè)學(xué)員問(wèn)我，為何他的公司設(shè)計(jì)了一個(gè)只要員工結(jié)婚，就可以到財(cái)務(wù)上領(lǐng)500元的激勵(lì)方案最終卻沒(méi)有效果？我告訴他，他這種激勵(lì)形式，將激勵(lì)變成了例行公事，也就是說(shuō)，人人都有份，相當(dāng)于吃大鍋飯，效果當(dāng)然不會(huì)好。