在筆者五年多的咨詢策劃生涯中，發(fā)現(xiàn)員工流動較高的中國私營企業(yè)，企業(yè)主找出的理由都是員工的錯，果真如此絕對嗎？在深入客觀調(diào)查前，我對此一直持懷疑態(tài)度。一次偶見一家代理韓、法女裝（自稱“奢侈品”）的深圳私營公司“可派”在聘運營高管，筆者對奢侈品很感興趣，初入商界時就做服裝業(yè)，故想借此機(jī)深究“病因”。

    以筆者13年品牌 營銷 實戰(zhàn)、經(jīng)驗加盟此國內(nèi)代理商小公司猶如“牛刀弒雞”，該公司趙老板坦言不想增加薪資成本，采取逐月遞增千元職務(wù)底薪（無獎金、提成、補(bǔ)助）的半年試用做法，為其做滿一年方有營業(yè)額提成。筆者目的不在此，同意簽約開始對其內(nèi)部實調(diào)。

    筆者計劃到該公司第一個月，先從公司到一線終端店暗訪旁觀、走訪面談，客觀了解、發(fā)現(xiàn)問題、現(xiàn)場探討，記錄解決方法，匯總各方實情后，起草該公司市場實施方案初稿，提交趙老板批準(zhǔn)執(zhí)行。

    未料從3月16日直等到4月6日才見趙老板出差回來，第二天計劃 筆者打電話向各地店鋪員工調(diào)研，要求筆者在月中即向他提交市場思路報告。這一決定“省去”了筆者原計劃通過暗訪（不認(rèn)識筆者）真實獲取一線店鋪員工表現(xiàn)及顧客詳實反映，面對面溝通，感知她們內(nèi)心真實想法的良機(jī)。寫草稿前，筆者每日 把大部分時間花在客觀傾聽市場、商品、策劃、客服、 物流 等各個基層部門，去發(fā)現(xiàn)問題和不足，即時記下想到的解決方法。

    筆者在電詢了掛名在市場部名下的三位一線主管、店長后，隨即逐一電詢了各地城市經(jīng)理、店長及個別店員，將對該公司的品牌營銷問題及思路、理方法草擬出實施方案要點（包含幾個創(chuàng)意戰(zhàn)術(shù)），在到該公司坐班的第22天提交趙老板。在未接到他明示前，筆者未先試行方案中對店鋪、部門的指導(dǎo)、管理內(nèi)容，因他又強(qiáng)烈的現(xiàn)行 企業(yè)文化 優(yōu)越感，在全體員工例會上高呼絕不容忍任何人觸動、改變它。

    在寫運營管理思路期間，筆者又被拖住去“頭腦風(fēng)暴”（看過一次即在筆者報告中明確提出改變做法，做正確的“頭腦風(fēng)暴”）議出“五一”期間三節(jié)（另有青年節(jié)、母親節(jié)）的促銷方案。策劃VIP招募活動，本該在五一節(jié)前至少一個月確定并開始準(zhǔn)備工作的促銷案，3月31日才由負(fù)責(zé)的客服部主管提交初稿“VIP招募”（初議筆者提出不宜這樣叫法）。

    將實施方案給趙老板的第四天周一例會，他又講不要只旁觀不介入管理，對其中的建議、方法、創(chuàng)意只字不提，是他未及看還是不關(guān)注？不得而知，筆者當(dāng)即問他，筆者提供的“兩表”管理法可行嗎？他說“可以啊”，筆者當(dāng)天即開始先從該公司市場運營、策劃和拓展（此兩部僅有一名主管成員）三部門試行，連筆者在內(nèi)，每人將下一周各工作目標(biāo)按序在“周目標(biāo)工作考核表”上列出，寫明執(zhí)行關(guān)鍵要點，及雙方（執(zhí)行人及上級）認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn)，簽名打印置于執(zhí)行人眼前執(zhí)行。臨時加入的工作即時補(bǔ)充入表。另一表是“工作傳達(dá)單”，要明確責(zé)任人和工作要點，保證協(xié)作工作有始有終，責(zé)任明確。每周一將上周考評結(jié)果交 人力資源 部作重點考核依據(jù)。這兩表是筆者從1999年開始在工作中使用，簡明高效地管理當(dāng)時全國28個分支機(jī)構(gòu)，500多員工，逐漸使他們養(yǎng)成目標(biāo)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)明確的良好工作習(xí)慣（甚至運用到生活中）。實現(xiàn)了公司營業(yè)額年增50%以上的佳績。在近五年的近二十多個咨詢策劃項目中，筆者多推薦了“兩表”管理法，無一例外受到項目委托方認(rèn)同。

  試行部門中，上至經(jīng)理下至職員，均是從各地店鋪調(diào)來總部的，無論從市場視野、思維、專業(yè)技能到禮儀修養(yǎng)、學(xué)識都距正規(guī)職業(yè)水準(zhǔn)相距較大。試行的第二天，筆者再次同公司人力資源部雍經(jīng)理（總監(jiān)一直缺人選）交流，坦誠告訴她，這支缺乏訓(xùn)練、編制的“民兵”隊伍，讓筆者習(xí)慣于正規(guī)軍的領(lǐng)導(dǎo)者心累，還在做是憑良心，在公司缺人，趙老板身兼兩部門負(fù)責(zé)人時，筆者盡力幫他一段。第二天晚上，筆者找趙老板坦誠交換意見，發(fā)現(xiàn)了以往難以暴露的管理內(nèi)因，其一，趙老板講大部分（先試行的五人中，有兩人所在兩部門由趙老板代管，即屬老板部下）人不認(rèn)可試行的“簡單、機(jī)械”的“兩表”管理法......

    交流后，令筆者想起去年幫助“佛山華全照明”診斷、策劃時，聽老板大區(qū)總（兩兄弟別稱）的朋友透露給筆者說，大區(qū)總對他助理的考評則是向被總助整改的 銷售 部的經(jīng)理（大區(qū)總有撤換他傾向）征詢意見，該經(jīng)理說該總助對他們幫助不大。而筆者知道的是大區(qū)總要總助整改現(xiàn)有銷售部工作效率低下，凡事都推給他批示的頑疾，銷售團(tuán)隊從上至下素質(zhì)偏低，有什么樣的頭，就有什么樣的兵，一個將被老板派人整頓，甚至可能被撤換的團(tuán)隊頭目，能對此說歡迎和有幫助的話嗎？肯定不可能站在總助這邊客觀表態(tài)。

    同理，趙老板以老板身份帶隊都在部門會議上說：“你們能不能不讓筆者這么累??？”起碼說明即使他帶的員工想做好，但思維、專業(yè)素質(zhì)還不合格。而趙老板做法，如同她上級（如果有）向他部下征詢對他的意見，如果讓部下說實話，十個老板多數(shù)要“下課”了。下級考評上級能公正、合理嗎？思維高度不同、綜合能力不同，利益出發(fā)點不同，上級怎么考慮、深層用意不可能和盤托出告訴部屬，怎么能從部下那獲得客觀、全面、公正的意見呢？這是筆者發(fā)現(xiàn)的大陸私營企業(yè)中，老板的考評高管的視角誤區(qū)。

    趙老板還說電詢一線店鋪前應(yīng)該去征求部門、公司內(nèi)的看法，應(yīng)該去問那些人。這種做法，背離了咨詢業(yè)中的客觀公正原則，這也暴露出中國私企中的調(diào)查方法的誤區(qū)。筆者強(qiáng)調(diào)一直寄望于借一線員工不認(rèn)識筆者，便于暗訪了解真實公正情況，病痛她們面對面單獨溝通，讓她們講出心里話。在走訪無望下，才電詢，但不想以總部員工的“成見”影響筆者的客觀調(diào)查（趙老板也認(rèn)可），傾聽她們講之前，筆者都用標(biāo)準(zhǔn)的說明，打消她們的顧慮，讓被詢問者理解本意，而趙老板卻聽他征詢的屬下說，筆者致電說明、了解內(nèi)容方法不對，看來那幾位由趙老板代管的部門主管，可以超越管理咨詢顧問了！那趙老板和那幾位屬下，獲得“真知”對解決問題有幫助嗎？用他們之法獲得“真知”了嗎？問題解決了沒有？每個人工作的方式方法會不同，關(guān)鍵看最終獲得結(jié)果的質(zhì)量，對于問題解決的價值高低。如果趙老板自認(rèn)為按他那樣言行才對，那招個剛畢業(yè)學(xué)生，告訴他這樣做即可。

    看到趙老板已深陷如此思維誤區(qū)，筆者認(rèn)為，筆者所做既非他需，此公司也非筆者需，之前筆者的感覺沒錯，合作不適合，筆者便將共事時不便說的直言了，但趙老板言行表現(xiàn)的很不情愿，甚至對筆者曾指出的違反公司規(guī)定上班吃喝現(xiàn)象說不重要！這在正果公司絕不會出現(xiàn)，也絕非不重要，這就不難理解，會中，趙老板進(jìn)來見他屬下主管旁若無人吃點心時，竟視而不見。人將離開公司，其言也善，不需為己謀利，如果是明智的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)虛心傾聽別時吐露的心聲，以禮相待，即對公司有益，也給離開者一個同加盟時一樣的好印象，也送出一位公司正面口碑傳播者，而非一些公司那樣，善始不善終地對待合作或加盟者，甚至不歡而散，只能顯得公司不大度，唯我獨尊，結(jié)果往往是反受其害，因小失大。

這也是中國民營企業(yè)普遍存在的“請送人”誤區(qū)。

    選摘一段最新的10月期《福布斯》刊文“戴爾與學(xué)生創(chuàng)業(yè)明星的峰會”對話——戴爾：如果工作崗位的發(fā)展速度超過了人員的進(jìn)步速度，你的朋友在負(fù)責(zé)該工作但現(xiàn)在并不稱職，你會做出理性的決定還是感性的決定呢？福賽思：那就是回到“嗨，這和個人無關(guān)，這是公事”上。如果你聘請的是朋友，你必須做好準(zhǔn)備開除他們。付（ERNESTINEFU)：我的觀點類似。我會說，始終要聘請比你優(yōu)秀的人選。聘請那些你會害怕同桌并坐的人。你應(yīng)該對自己說：“那個人為我工作嗎？應(yīng)該是我給他們打工。”有一句話說：如果A等素質(zhì)的人聘用B等素質(zhì)的人，那么那些B等素質(zhì)的人就會去聘用C等素質(zhì)的人，依次類推。戴爾：那點非常非常正確。我從未看到過C等素質(zhì)的人會聘用B等素質(zhì)的人。

    強(qiáng)將手下無弱兵，如果老板自己就是個弱將，卻又指望部下個個都是強(qiáng)兵，那豈不是天方夜譚嗎？即使他想招用強(qiáng)兵，也因他才智所限招不到，或他不懂得選用強(qiáng)兵是幫他出業(yè)績，而擔(dān)心顯出自己能力不夠，又擔(dān)心被其替換，那就會選用才智更低的屬下，戰(zhàn)斗力低下是肯定的。

    2010年筆者在佛山華全照明參與銷售部經(jīng)理在廣州辦召集的廣東業(yè)務(wù)會議，眼見新任總助推門進(jìn)來，此部門經(jīng)理竟然扭頭看著，既不起身禮節(jié)性的客氣，也不打招呼，在廠既熟悉，怎么在他的辦事處官架十足，還不如他幾個手下，招呼總助起身讓座。

    從內(nèi)部得知，此經(jīng)理原是同業(yè)“O”外企的大區(qū)經(jīng)理，因同華全大區(qū)總有結(jié)交而當(dāng)上銷售部經(jīng)理。之后參加其組織的全國銷售會議，親眼所見，該經(jīng)理無視大區(qū)總在場，面對在座公司全國銷售人員，竟一屁股坐在桌子上聽屬下發(fā)言，真開眼了！該企業(yè)是多個中外名牌照明產(chǎn)品所配套電器的OEM廠，質(zhì)量在業(yè)內(nèi)被認(rèn)可，但銷售業(yè)績一直在低位徘徊，經(jīng)過此會議，筆者發(fā)現(xiàn)了根源，大老板威信不夠，部下銷售部經(jīng)理欠缺職業(yè)素養(yǎng)，屬下部分銷售人員的發(fā)言、提問，水平不是一般的低，正應(yīng)驗其弱將手下少強(qiáng)兵。當(dāng)只有部下時口出“媽的、他媽的、操、媽逼”等粗俗口頭語的人，本質(zhì)素養(yǎng)實則較低，不可委以要職，最高也就大區(qū)經(jīng)理的料，再高，所帶團(tuán)隊素養(yǎng)也必受其影響，逐漸產(chǎn)生各種不良后果。閱歷深的人會從表面看到本質(zhì)。

    據(jù)深圳寶安區(qū)臺灣“XC”紙*內(nèi)部透露，該企業(yè)小老板，說他是小老板，是因他是被臺灣大老板派遣常駐大陸管理這家百十人小企業(yè)的，還是小個子。剛來大陸時，同大陸人比他也不算小康，但色心不窮，還垂涎窩邊草，同底層工都有一腿，在其帶領(lǐng)下，該企業(yè)一已婚部門負(fù)責(zé)人與女下級員工有染，現(xiàn)欺瞞妻子竟然到允許已婚育的另部門已婚育女主管竟與企業(yè)內(nèi)外多名不同級別男子有染，離婚后未婚就生了小孩。該老板要求辦公室人員無事也要周一至周五每晚無加班費加班，工余生活貧瘠，百無聊賴到街邊店聚眾麻將賭博，道德底線喪失，企業(yè)信念混亂。經(jīng)過十多年在大陸生產(chǎn)、銷售，該小老板也掙到千百萬家產(chǎn)了，還成為**臺商協(xié)會副秘書長。但該企業(yè)始終未引留住更高素質(zhì)的 經(jīng)理人 ，主管以上至今還是十多年前建廠時招來的。因產(chǎn)品幾無科技含量，靠老客戶企業(yè)“死”也“死”不了，提升發(fā)展也談不上。小老板從前還能聽進(jìn)員工建議，現(xiàn)在已很難耐心聽進(jìn)，一副他都懂、他都知道的姿態(tài)。對大陸員工發(fā)火時竟粗暴地罵：“吃大便啊......滾出去......”

    2012年4月爆出的膠囊有毒事件，一些涉足其中的知名藥企，危機(jī)處理反應(yīng)明顯不合格，企業(yè) 危機(jī)管理 欠缺，9家已被曝光的藥企，目前只有2家公布召回問題膠囊，這凸顯問題企業(yè)的品質(zhì)已下降到最低的良心底線，即使企業(yè)決策人不明智，部屬也沒理性“人才”挺身而出嗎？這樣的企業(yè)引留人才不言而喻，靠廣告建立起來的知名度、信任度轟然坍塌。

   部分怕吃苦，又想掙錢多走捷徑的青年，看到 房地產(chǎn) 的剛性需求和炒房買賣豐利，都想在厚利中分一杯羹，便充當(dāng)起所謂置業(yè)顧問/經(jīng)紀(jì)人（眼下大量初入商業(yè)青年，身份名片濫用原只有資深經(jīng)驗才夠稱為“顧問”的頭銜，令其大幅貶值）做中介，筆者接觸過不少中介青年，部分置業(yè)顧問的職業(yè)素養(yǎng)令從商18年的筆者很不屑。如2004年“中原地產(chǎn)”原置業(yè)顧問張**，在為筆者朋友與買家協(xié)調(diào)時，見筆者要帶走原用的“博世”熱水器，竟當(dāng)著買家面說，反正是入伙送的，你就送了吧。這樣不顧賣家立場的隨口之語，不僅是出賣賣方，更會促使買方感到索取的理所當(dāng)然，這不是在協(xié)調(diào)，是非常不專業(yè)的表現(xiàn)。就是這樣的人，后來升任“中原地產(chǎn)”的南山區(qū)域經(jīng)理。

    又如，同看房顧客進(jìn)出租方家門，常見不知脫鞋再進(jìn)的置業(yè)顧問/經(jīng)紀(jì)人，進(jìn)到出租顧客家，常見置業(yè)顧問/經(jīng)紀(jì)人不經(jīng)主人同意，就信手拉業(yè)主家窗簾、開燈、開房門等，不懂基本常禮。名片印著“BN物業(yè)”高級理財顧問，還信口開河、玩世不恭地說自己是經(jīng)理，離開時將鞋套隨手扔在門外門邊，令筆者不想與之合作，雖然他聲稱簽約即付一個月房租押金，且較另家“HX房屋”高200元，筆者還是同后者簽約交房。在主人向外國租客介紹本房獨特之處及暫存物品等情況時，竟在一旁一言不發(fā)不翻譯，經(jīng)筆者提醒后還是不出聲。這樣的業(yè)務(wù)表現(xiàn)也只能在房屋中介里混，更別指望他們能主動想到去學(xué)習(xí)、掌握不同客戶、國家的顧客所喜好、禁忌的房間顏色和商務(wù)禮儀注意事項了，更未聞此業(yè)人提醒出租方，租客特點、注意事項、要做哪些調(diào)整或準(zhǔn)備了，因為此業(yè)小青年們已習(xí)以為常、都這樣混錢。可見此業(yè)選拔、學(xué)習(xí) 業(yè)務(wù)人員的水準(zhǔn)和人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，是筆者從商18年所接觸幾十個行業(yè)中業(yè)務(wù)水平比較低的。

    于是，在中國商品房剛性需求爆發(fā)期，暴利階段的 房地產(chǎn)行業(yè) ，又催生出一批不會動腦的懶銷售人員，成為各行各業(yè)素質(zhì)墊底的一群銷售人員，同樣被中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展催生的快遞行業(yè)爆發(fā)期，也養(yǎng)成一批不用學(xué)習(xí)、動腦，只要騎電動車多送件就能賺大錢的低素養(yǎng)業(yè)務(wù)群體。但這些不會太久下去，市場爆發(fā)期總是短期的，長期還要競爭，劣汰優(yōu)勝是必然，僅靠投機(jī)取巧、不學(xué)無術(shù)撈錢，是一定會被淘汰出局的。

    筆者曾拜讀某跨國公司資深HR分享的實踐文章“披沙揀金——企業(yè)聘人術(shù)”，實為中外結(jié)合的識才范例。為什么千里馬常有，而伯樂不常有呢？關(guān)鍵缺乏識才的慧眼。

    錄用部門主管及以下員工是人事經(jīng)理及其屬下的事；而對于那些有可能成為公司某一部門經(jīng)理的專家、顧問的應(yīng)試者來說，往往需要領(lǐng)導(dǎo)者親自出馬投入時間面試、拍板。如何找出最合適的人才，使老板既無遺珠之憾，也無日后錯用之恨呢？下面所介紹的步驟會對老板選用人才、避免用人失誤有所幫助。

    1、僅憑一次面試是不夠的。因為作為高級管理人員，加盟者至少已有十年的工作經(jīng)驗，應(yīng)不怕麻煩由近至遠(yuǎn)想辦法找他以前所在公司的不同職位同事了解。這對于全面客觀了解一個人過去的工作情況并預(yù)測其日后表現(xiàn)是非常重要的。

    2、對于某些問題，要作深入的探尋。以前從事過相關(guān)工作，并不代表他是適合、勝任的。

    3、切忌只看重表面的東西。衣冠楚楚的外表未必能說明加盟者本事的大小，老板面試還容易犯的錯誤是過于注重名?；蚋邔W(xué)歷，對于那些靠業(yè)余自學(xué)考取的成人文憑，往往根本不加考慮。

同理，年青不意味著創(chuàng)新能力比年長的人強(qiáng)，執(zhí)行工作不一定認(rèn)真、客觀全面。

    在這個問題上，老板需要記住，作為雇主，你將要倚重的是他本人的才能，而不是她所畢業(yè)學(xué)校的名氣。如果一個老板很容易被加盟者的表面現(xiàn)象所迷惑的話，她往往會失去真才而得到一群庸人。

    4、注意要用人所長。如擅長跑市場，調(diào)研、開拓的人，不要讓他改作內(nèi)部運營管理。

    5、主意不同公司有不同的管理風(fēng)格。公司的風(fēng)格也可稱為企業(yè)文化，如果發(fā)現(xiàn)兩個公司的風(fēng)格相距甚遠(yuǎn)，那么在錄用時老板應(yīng)三思而行，謹(jǐn)慎從事。

    6、老板切記自己答應(yīng)加盟者的事，一定要守信，否則，輕則錄用者借口離開，重則損失客戶、培養(yǎng)出一位公司的負(fù)面口碑大力傳播者。

    7、業(yè)余愛好中大有文章可做。從加盟者的業(yè)余愛好中，老板可看出此人的性格。比如一個愛好《 易經(jīng) 》的人，也許更適合與客戶、公關(guān)之類與人打交道的工作，更會引起對方興趣、話題，客觀了解，加深溝通，增進(jìn)關(guān)系。

    8、老板必須考慮加盟者的健康和體能狀況。

    部分民營小老板，在各地設(shè)了幾個接近辦事處規(guī)模的機(jī)構(gòu)，就都冠以“分公司”，而總公司就自稱“集團(tuán)”了。他們說想做大、做強(qiáng)，暴露出他們求快求大的急功近利的心態(tài)，其“打響”品牌的手段，遠(yuǎn)非戰(zhàn)略，也非著眼長遠(yuǎn)性戰(zhàn)術(shù)，僅是投點硬性廣告、競價排名，發(fā)些微博等“散打”方式，實難耐名牌戰(zhàn)略厚積薄發(fā)的鑄就之路。

    深圳“BT首飾”是近年業(yè)內(nèi)近年知名的黃金飾品企業(yè)，之前，企業(yè)老板被追債瀕臨破產(chǎn)，在請管理顧問公司咨詢后力邀其顧問任總經(jīng)理，一年起死回生、業(yè)內(nèi)出名。此時該老板忘了以前的窘迫，自命不凡起來，對外說自己從16歲就做生意，發(fā)展到后來自稱他8歲就開始做生意。而為他企業(yè)注入生機(jī)、做起品牌的老總最后不得不辭職。

    分析到此，令筆者又想起僅次于葉茂中的中國策劃名家王力先生2000年7月就告訴筆者：

    “國企弱勢在經(jīng)營，私企弱勢在管理；

    國企知己不知彼，私企知彼不知己；

    國企經(jīng)常想當(dāng)初，私企經(jīng)常想當(dāng)然；

    國企創(chuàng)新缺眼力，私企跟進(jìn)缺內(nèi)功。”

    至今看來，還未根本扭轉(zhuǎn)。民營企業(yè)，尤其像國內(nèi)經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)類公司，管理最不規(guī)范，當(dāng)家人決斷易犯想當(dāng)然。筆者從事咨詢業(yè)五年多以來，無論我們外企還是中企管理咨詢公司，普遍對部分國內(nèi)民營企業(yè)主口出承諾，隨后置之腦后“忘記”而失信，頗為反感，這恰恰折射出此類企業(yè)主的“企業(yè)家”素質(zhì)還停留在上世紀(jì)變革 初期，不重信、難長久。9月18日央視《對話》“與韋爾奇話管理”節(jié)目中韋爾奇說：“以我四十年的從商經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)管理者總愛犯的一個重要錯誤，就是言行不一。”這類公司員工，對合作/加盟者“迎來送往”已麻木不仁，這都會給新加盟或離職者以不良印象，感到公司人情冷漠，缺乏歸宿感、凝聚力，阻礙這類公司做強(qiáng)、做大。