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  2013年10月04日       
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 在熊偉眼中,成就他今天的事業(yè)的恰恰是不停的“走動(dòng)”。這種多崗位的“走動(dòng)”開闊了他的視野,讓熊偉全面的理解了企業(yè)運(yùn)行的規(guī)律。而對(duì)于現(xiàn)在的熊偉來說,這段經(jīng)歷已然成為一段能夠使之津津樂道的的經(jīng)驗(yàn),能夠讓眾多迷惘中的HR振奮起來的法寶,因?yàn)椴粩嗟淖邉?dòng), 人力資源 管理漸漸可以跳出具體的人力資源專業(yè),不僵化、不脫離實(shí)際,有效的保障了HR擬定方案、高效實(shí)施。“對(duì)于公司的可持續(xù)發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。”熊偉說。

  積累——“走”過無數(shù)崗位

  在做人力資源前,熊偉“走”過很多崗位。最早期,是在江中制**集團(tuán)起步,剛開始做研發(fā)工程師,一做就是四年。由于天性比較活躍,并且在研究所的時(shí)候就擔(dān)任黨支部副書記,策劃、舉辦了很多活動(dòng),熊偉開始“不安分”起來。等到后來組織調(diào)整時(shí),他開始想著擺脫實(shí)驗(yàn)室的環(huán)境,想著要走出去。于是,熊偉走到了 銷售 部門??墒莾H僅一段走動(dòng)怎么夠呢,生產(chǎn)部門輪崗不久就開始了,熊偉也加入其中。從扛糖粉開始,他經(jīng)歷了生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)。在這個(gè)過程中,熊偉也有很多收獲,生產(chǎn)中的一群年輕朋友聚集到了他的身邊,江中第一份報(bào)紙創(chuàng)刊了。“活躍的文藝分子”這是同事眼中的他,演講比賽第一名,詩歌比賽一等獎(jiǎng),即便在組織眼中,熊偉也已經(jīng)成為了一個(gè)多才多藝的人。這樣一個(gè)人才當(dāng)然要好培養(yǎng),于是熊偉又被派到黃金埠鄉(xiāng)去做扶貧,當(dāng)了掛職副鄉(xiāng)長,一干就是一年。

  各種崗位的鍛煉已經(jīng)造就了熊偉處變不驚的人生態(tài)度,所以后來在擔(dān)任集團(tuán)醫(yī)**公司市場部的心腦血管產(chǎn)品線的產(chǎn)品經(jīng)理時(shí),他依舊能從容面對(duì)。只是可惜,由于組織盲目擴(kuò)張,虧損嚴(yán)重,不得不對(duì)集團(tuán)進(jìn)行組織調(diào)整,清退了一批“空降兵”。熊偉選擇了去做人力資源工作。去的原因簡單讓我們很難相信,“因?yàn)槲覜]做過”。如今,熊偉在這個(gè)崗位上已經(jīng)待了10年,從人事主管、招聘經(jīng)理、學(xué)習(xí) 經(jīng)理、人力資源高級(jí)經(jīng)理,一直做到 人力資源總監(jiān) 的崗位。

  選擇、積累、飛躍

  01年時(shí),HR只是一個(gè)剛剛興起的行業(yè),這方面的專業(yè)人才不是很多,大家的理念也相對(duì)比較落后。但是,在熊偉眼中,HR是未來最具成長性和價(jià)值的一個(gè)工作。公司也為他提供一個(gè)一個(gè)相對(duì)寬松的平臺(tái)。“當(dāng)初的想法是,能做就做,如果做不好的話,還可以選擇市場或者銷售繼續(xù)坐下去”。所以熊偉一路走來,幾乎沒有任何包袱,非常輕松。而HR能成為他職業(yè)生涯的最終選擇,還是源于熊偉本人的特質(zhì)。在同事眼中,他是一個(gè)特別和善的人,也很會(huì)和別人打交道,大家對(duì)他評(píng)價(jià)最多的就是“有良好的親和力”。這一點(diǎn)讓熊偉頗為得意,所以當(dāng)我們問到:“為何讓HR這個(gè)選擇從偶然走向必然?”時(shí),他說:“我后來發(fā)現(xiàn),原來從事人力資源可以更好地發(fā)揮我的個(gè)性。我不停的探索,直到最后發(fā)現(xiàn)并愛上 人力資源管理 工作,這是必然。”

  不同崗位的歷練造就了熊偉的HR之路,如今,這些歷練都成為了一種有價(jià)值的積累和沉淀。可是并不是輪崗就可以輪出好HR,做一個(gè)專業(yè)的HR依舊需要更多的學(xué)習(xí)。熊偉說:“當(dāng)我真正轉(zhuǎn)換崗位,去做HR管理的時(shí)候,我才發(fā)現(xiàn)HR的專業(yè)知識(shí)相當(dāng)重要。”最開始,熊偉對(duì)HR的專業(yè)知識(shí)了解并不是不多,對(duì)HR的角色認(rèn)識(shí)也并不是很清楚,他突然發(fā)現(xiàn),原來HR并非知識(shí)簡單的“人事”部門,并不是做做招聘、管管學(xué)習(xí) 、發(fā)發(fā)工資福利什么的就可以了。有太多的工作需要去做,以前是接受HR服務(wù)的,現(xiàn)在是作為HR為別人服務(wù),角色完全轉(zhuǎn)變。熊偉開始學(xué)習(xí)專業(yè)的HR知識(shí),“惡補(bǔ)挺管用”,熊偉是這么說的。而與此同時(shí),熊偉還面臨著另外一個(gè)問題,大家會(huì)怎樣看他?那一段時(shí)間,他承受著很大的壓力,也有人說他是因?yàn)閾Q不下去了才會(huì)做HR,更多的人認(rèn)為人事部門只是一個(gè)純粹的服務(wù)性工作,技術(shù)含量非常少??墒琼斨鴫毫σ惨希茸龀鰜碓僬f,從直接創(chuàng)造價(jià)值的工作走過來,熊偉顯得很自信,他說:“我那時(shí)候就有些擰,我認(rèn)為存在就是合理,既然存在這樣一個(gè)部門,就一定有其內(nèi)在價(jià)值,只不過大家還沒有充分發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí),或者說它的價(jià)值還沒有完全展現(xiàn)出來。我既然選擇了做HR工作,我就有個(gè)決心,希望能夠?qū)⑦@個(gè)價(jià)值做出來。”于是熊偉就一路走到了今天,走到了現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代,如今,HR已經(jīng)成為了備受總裁重視的崗位,成為了總裁戰(zhàn)略圓桌最近的人。

  管理向外走

  頻繁的走動(dòng)成就了熊偉的今天,于“走動(dòng)中”受益匪淺的熊偉將“向外走動(dòng)”作為公司的規(guī)章制度運(yùn)行起來。

  公司鼓勵(lì)多走動(dòng),多了解,了解一手的情況和資料,而不是整天就知道做計(jì)劃、做方案……規(guī)定人力資源總監(jiān)級(jí)別每月必須至少有10個(gè)工作日在市場上或基層公司,經(jīng)理級(jí)規(guī)定要有4個(gè)工作日。從開始的不適應(yīng)到現(xiàn)在已經(jīng)成為公司制度的一部分。

  “走動(dòng)式”的人力資源管理,來源于這么做的必要性。第一個(gè)必要性是走動(dòng)可以破除對(duì)活生生的“人”的漠視,工作會(huì)具有非常強(qiáng)的針對(duì)性。例如很多人理解人力資源工作,首先想到的是專業(yè)方面有六大模塊,然后設(shè)置崗位,各司其職。作為學(xué)習(xí) 經(jīng)理,往往只關(guān)注學(xué)習(xí) 的任務(wù)是什么,要做哪些學(xué)習(xí) ,請(qǐng)哪些老師,其實(shí)對(duì)于參加學(xué)習(xí) 的人的能力特點(diǎn)是什么,他的真實(shí)需求是什么往往搞不清;招聘經(jīng)理也是這樣,往往僅關(guān)注空缺崗位和入職條件等,只要把這些人招到就好,而不管內(nèi)部有沒有人能補(bǔ)這個(gè)“缺”,對(duì)于公司因發(fā)展而需要提前制定人力資源招聘計(jì)劃也提不出有針對(duì)性、前瞻性的意見。這兩個(gè)例子就說明存在一個(gè)非常大的問題,每個(gè)人做每個(gè)人的模塊,對(duì)外界、對(duì)人、對(duì)業(yè)務(wù)不關(guān)心,那就真的把人力資源做成一個(gè)“人事”部門,只做事,沒有針對(duì)具體的人。要知道每個(gè)員工的優(yōu)缺點(diǎn)和潛力大小都不一樣,一個(gè)平常的員工,如果能夠知人善用,就能發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)做出好的業(yè)績;第二個(gè)必要性是只有通過走動(dòng),才能讓其他部門也了解人力資源工作和價(jià)值,才會(huì)感到人力資源部原來是真的在幫助他們,而不是坐在辦公室,辦辦手續(xù),發(fā)發(fā)文件的。這樣,人力資源才可以成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴,成為公司戰(zhàn)略推進(jìn)的有力助手。人力資源的一些政策、方案和計(jì)劃才能得以順利推進(jìn)。

  走動(dòng)式管理的核心:觀察人、關(guān)注人、關(guān)心人

  當(dāng)他與記者聊到走動(dòng)式管理時(shí),也毫不隱藏自己的感喟之情。他說:“這樣做有很多好處。制度的東西是死的,可是面對(duì)的員工是活的,只有和其他部門或員工進(jìn)行直接的交流,才能發(fā)現(xiàn)一些真實(shí)的情況和問題,了解到員工真正的需求是什么,這樣HR才能做出的一些可靠有效的決定或建議。”通過走動(dòng)過程中,熊偉也觀察到了公司員工的行為表現(xiàn)和別人的評(píng)價(jià),了解到了更多直觀的背景信息,這一點(diǎn)對(duì)發(fā)現(xiàn)人才,提拔人才非常管用,特別是集團(tuán)第三梯隊(duì)的青年人才。例如,熊偉就曾經(jīng)成功提拔過一位年輕人,而這位年輕人就是熊偉在與基層員工吃飯、交談時(shí)發(fā)現(xiàn)的。“這種發(fā)現(xiàn)能清楚地觀察到員工的工作態(tài)度、表達(dá)能力、工作思路和情商高低,準(zhǔn)確率非常高。”熊偉的這種走動(dòng)式管理對(duì)于公司的基層也是一種鼓勵(lì),大家會(huì)覺得人力資源在和員工互動(dòng),而不是天天坐到辦公室,今天做個(gè)計(jì)劃,明天做個(gè)學(xué)習(xí) 等。對(duì)他們來說,這也是一種鼓勵(lì),是對(duì)他們的重視。這種基層的調(diào)研工作豐富了管理層的關(guān)注面,還非常有效的避免了不良的官僚習(xí)氣。當(dāng)熊偉再一次坐在辦公桌前制定規(guī)劃和決策時(shí),往往早就心里有數(shù)了,通過長時(shí)間的走動(dòng)管理,經(jīng)過多方面的調(diào)查,熊偉在任何時(shí)候都能清楚的了解下屬每個(gè)公司的特點(diǎn)和員工結(jié)構(gòu),做出來的方案也很具有時(shí)效性。

  在熊偉眼中,成就他今天的事業(yè)的恰恰是不停的“走動(dòng)”。這種多崗位的“走動(dòng)”開闊了他的視野,讓熊偉全面的理解了企業(yè)運(yùn)行的規(guī)律。而對(duì)于現(xiàn)在的熊偉來說,這段經(jīng)歷已然成為一段能夠使之津津樂道的的經(jīng)驗(yàn),能夠讓眾多迷惘中的HR振奮起來的法寶,因?yàn)椴粩嗟淖邉?dòng),人力資源管理漸漸可以跳出具體的人力資源專業(yè),不僵化、不脫離實(shí)際,有效的保障了HR擬定方案、高效實(shí)施。“對(duì)于公司的可持續(xù)發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。”熊偉說。

  積累——“走”過無數(shù)崗位

  在做人力資源前,熊偉“走”過很多崗位。最早期,是在江中制**集團(tuán)起步,剛開始做研發(fā)工程師,一做就是四年。由于天性比較活躍,并且在研究所的時(shí)候就擔(dān)任黨支部副書記,策劃、舉辦了很多活動(dòng),熊偉開始“不安分”起來。等到后來組織調(diào)整時(shí),他開始想著擺脫實(shí)驗(yàn)室的環(huán)境,想著要走出去。于是,熊偉走到了銷售部門。可是僅僅一段走動(dòng)怎么夠呢,生產(chǎn)部門輪崗不久就開始了,熊偉也加入其中。從扛糖粉開始,他經(jīng)歷了生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)。在這個(gè)過程中,熊偉也有很多收獲,生產(chǎn)中的一群年輕朋友聚集到了他的身邊,江中第一份報(bào)紙創(chuàng)刊了。“活躍的文藝分子”這是同事眼中的他,演講比賽第一名,詩歌比賽一等獎(jiǎng),即便在組織眼中,熊偉也已經(jīng)成為了一個(gè)多才多藝的人。這樣一個(gè)人才當(dāng)然要好培養(yǎng),于是熊偉又被派到黃金埠鄉(xiāng)去做扶貧,當(dāng)了掛職副鄉(xiāng)長,一干就是一年。

  各種崗位的鍛煉已經(jīng)造就了熊偉處變不驚的人生態(tài)度,所以后來在擔(dān)任集團(tuán)醫(yī)**公司市場部的心腦血管產(chǎn)品線的產(chǎn)品經(jīng)理時(shí),他依舊能從容面對(duì)。只是可惜,由于組織盲目擴(kuò)張,虧損嚴(yán)重,不得不對(duì)集團(tuán)進(jìn)行組織調(diào)整,清退了一批“空降兵”。熊偉選擇了去做人力資源工作。去的原因簡單讓我們很難相信,“因?yàn)槲覜]做過”。如今,熊偉在這個(gè)崗位上已經(jīng)待了10年,從人事主管、招聘經(jīng)理、學(xué)習(xí) 經(jīng)理、人力資源高級(jí)經(jīng)理,一直做到人力資源總監(jiān)的崗位。

  選擇、積累、飛躍

  01年時(shí),HR只是一個(gè)剛剛興起的行業(yè),這方面的專業(yè)人才不是很多,大家的理念也相對(duì)比較落后。但是,在熊偉眼中,HR是未來最具成長性和價(jià)值的一個(gè)工作。公司也為他提供一個(gè)一個(gè)相對(duì)寬松的平臺(tái)。“當(dāng)初的想法是,能做就做,如果做不好的話,還可以選擇市場或者銷售繼續(xù)坐下去”。所以熊偉一路走來,幾乎沒有任何包袱,非常輕松。而HR能成為他職業(yè)生涯的最終選擇,還是源于熊偉本人的特質(zhì)。在同事眼中,他是一個(gè)特別和善的人,也很會(huì)和別人打交道,大家對(duì)他評(píng)價(jià)最多的就是“有良好的親和力”。這一點(diǎn)讓熊偉頗為得意,所以當(dāng)我們問到:“為何讓HR這個(gè)選擇從偶然走向必然?”時(shí),他說:“我后來發(fā)現(xiàn),原來從事人力資源可以更好地發(fā)揮我的個(gè)性。我不停的探索,直到最后發(fā)現(xiàn)并愛上人力資源管理工作,這是必然。”

  不同崗位的歷練造就了熊偉的HR之路,如今,這些歷練都成為了一種有價(jià)值的積累和沉淀??墒遣⒉皇禽啀従涂梢暂喅龊肏R,做一個(gè)專業(yè)的HR依舊需要更多的學(xué)習(xí)。熊偉說:“當(dāng)我真正轉(zhuǎn)換崗位,去做HR管理的時(shí)候,我才發(fā)現(xiàn)HR的專業(yè)知識(shí)相當(dāng)重要。”最開始,熊偉對(duì)HR的專業(yè)知識(shí)了解并不是不多,對(duì)HR的角色認(rèn)識(shí)也并不是很清楚,他突然發(fā)現(xiàn),原來HR并非知識(shí)簡單的“人事”部門,并不是做做招聘、管管學(xué)習(xí) 、發(fā)發(fā)工資福利什么的就可以了。有太多的工作需要去做,以前是接受HR服務(wù)的,現(xiàn)在是作為HR為別人服務(wù),角色完全轉(zhuǎn)變。熊偉開始學(xué)習(xí)專業(yè)的HR知識(shí),“惡補(bǔ)挺管用”,熊偉是這么說的。而與此同時(shí),熊偉還面臨著另外一個(gè)問題,大家會(huì)怎樣看他?那一段時(shí)間,他承受著很大的壓力,也有人說他是因?yàn)閾Q不下去了才會(huì)做HR,更多的人認(rèn)為人事部門只是一個(gè)純粹的服務(wù)性工作,技術(shù)含量非常少??墒琼斨鴫毫σ惨?,先做出來再說,從直接創(chuàng)造價(jià)值的工作走過來,熊偉顯得很自信,他說:“我那時(shí)候就有些擰,我認(rèn)為存在就是合理,既然存在這樣一個(gè)部門,就一定有其內(nèi)在價(jià)值,只不過大家還沒有充分發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí),或者說它的價(jià)值還沒有完全展現(xiàn)出來。我既然選擇了做HR工作,我就有個(gè)決心,希望能夠?qū)⑦@個(gè)價(jià)值做出來。”于是熊偉就一路走到了今天,走到了現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代,如今,HR已經(jīng)成為了備受總裁重視的崗位,成為了總裁戰(zhàn)略圓桌最近的人。

  管理向外走

  頻繁的走動(dòng)成就了熊偉的今天,于“走動(dòng)中”受益匪淺的熊偉將“向外走動(dòng)”作為公司的規(guī)章制度運(yùn)行起來。

  公司鼓勵(lì)多走動(dòng),多了解,了解一手的情況和資料,而不是整天就知道做計(jì)劃、做方案……規(guī)定人力資源總監(jiān)級(jí)別每月必須至少有10個(gè)工作日在市場上或基層公司,經(jīng)理級(jí)規(guī)定要有4個(gè)工作日。從開始的不適應(yīng)到現(xiàn)在已經(jīng)成為公司制度的一部分。

  “走動(dòng)式”的人力資源管理,來源于這么做的必要性。第一個(gè)必要性是走動(dòng)可以破除對(duì)活生生的“人”的漠視,工作會(huì)具有非常強(qiáng)的針對(duì)性。例如很多人理解人力資源工作,首先想到的是專業(yè)方面有六大模塊,然后設(shè)置崗位,各司其職。作為學(xué)習(xí) 經(jīng)理,往往只關(guān)注學(xué)習(xí) 的任務(wù)是什么,要做哪些學(xué)習(xí) ,請(qǐng)哪些老師,其實(shí)對(duì)于參加學(xué)習(xí) 的人的能力特點(diǎn)是什么,他的真實(shí)需求是什么往往搞不清;招聘經(jīng)理也是這樣,往往僅關(guān)注空缺崗位和入職條件等,只要把這些人招到就好,而不管內(nèi)部有沒有人能補(bǔ)這個(gè)“缺”,對(duì)于公司因發(fā)展而需要提前制定人力資源招聘計(jì)劃也提不出有針對(duì)性、前瞻性的意見。這兩個(gè)例子就說明存在一個(gè)非常大的問題,每個(gè)人做每個(gè)人的模塊,對(duì)外界、對(duì)人、對(duì)業(yè)務(wù)不關(guān)心,那就真的把人力資源做成一個(gè)“人事”部門,只做事,沒有針對(duì)具體的人。要知道每個(gè)員工的優(yōu)缺點(diǎn)和潛力大小都不一樣,一個(gè)平常的員工,如果能夠知人善用,就能發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)做出好的業(yè)績;第二個(gè)必要性是只有通過走動(dòng),才能讓其他部門也了解人力資源工作和價(jià)值,才會(huì)感到人力資源部原來是真的在幫助他們,而不是坐在辦公室,辦辦手續(xù),發(fā)發(fā)文件的。這樣,人力資源才可以成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴,成為公司戰(zhàn)略推進(jìn)的有力助手。人力資源的一些政策、方案和計(jì)劃才能得以順利推進(jìn)。

  走動(dòng)式管理的核心:觀察人、關(guān)注人、關(guān)心人

  當(dāng)他與記者聊到走動(dòng)式管理時(shí),也毫不隱藏自己的感喟之情。他說:“這樣做有很多好處。制度的東西是死的,可是面對(duì)的員工是活的,只有和其他部門或員工進(jìn)行直接的交流,才能發(fā)現(xiàn)一些真實(shí)的情況和問題,了解到員工真正的需求是什么,這樣HR才能做出的一些可靠有效的決定或建議。”通過走動(dòng)過程中,熊偉也觀察到了公司員工的行為表現(xiàn)和別人的評(píng)價(jià),了解到了更多直觀的背景信息,這一點(diǎn)對(duì)發(fā)現(xiàn)人才,提拔人才非常管用,特別是集團(tuán)第三梯隊(duì)的青年人才。例如,熊偉就曾經(jīng)成功提拔過一位年輕人,而這位年輕人就是熊偉在與基層員工吃飯、交談時(shí)發(fā)現(xiàn)的。“這種發(fā)現(xiàn)能清楚地觀察到員工的工作態(tài)度、表達(dá)能力、工作思路和情商高低,準(zhǔn)確率非常高。”熊偉的這種走動(dòng)式管理對(duì)于公司的基層也是一種鼓勵(lì),大家會(huì)覺得人力資源在和員工互動(dòng),而不是天天坐到辦公室,今天做個(gè)計(jì)劃,明天做個(gè)學(xué)習(xí) 等。對(duì)他們來說,這也是一種鼓勵(lì),是對(duì)他們的重視。這種基層的調(diào)研工作豐富了管理層的關(guān)注面,還非常有效的避免了不良的官僚習(xí)氣。當(dāng)熊偉再一次坐在辦公桌前制定規(guī)劃和決策時(shí),往往早就心里有數(shù)了,通過長時(shí)間的走動(dòng)管理,經(jīng)過多方面的調(diào)查,熊偉在任何時(shí)候都能清楚的了解下屬每個(gè)公司的特點(diǎn)和員工結(jié)構(gòu),做出來的方案也很具有時(shí)效性。

  除了在本公司走動(dòng)外,熊偉還認(rèn)為應(yīng)該多多走出去,因?yàn)樾枰獙?duì)行業(yè)中基本情況進(jìn)行走動(dòng)調(diào)查,特別是關(guān)于競爭對(duì)手的。“廣交行業(yè)的朋友,了解行業(yè)的動(dòng)態(tài)。”通過這種方式,熊偉儲(chǔ)備了很多行業(yè)中的朋友,大家很快又有了合作的機(jī)會(huì),合作就意味著共贏,對(duì)于熊偉來說,一個(gè)嶄新的時(shí)代又開始了。

  “人力資源工作要跳出這種技術(shù)型導(dǎo)向的窠臼,要有一個(gè)本質(zhì)的回歸。走動(dòng)的本質(zhì)是什么,是觀察,觀察什么?觀察人、關(guān)注人、關(guān)心人。”也許,熊偉的這句話道出了今天走動(dòng)式管理的核心所在。

  “目中有人”的管理理念

  走動(dòng)式管理成就了熊偉,走動(dòng)式管理已經(jīng)成為了HR界的一個(gè)專業(yè)管理理念,但它只是一個(gè)手段,想要做好,還是應(yīng)該學(xué)會(huì)“目中有人”。做HR就是不能就專業(yè)而專業(yè),要有活生生的人在你的眼睛里,如果你說不出公司絕大多數(shù)干部的特點(diǎn)是什么,優(yōu)缺點(diǎn)是什么,那么你的管理肯定是無效的。熊偉總是這樣告誡走入HR界的新人們。因?yàn)榻?jīng)歷的工作崗位多,所以熊偉在做具體的工作時(shí),更容易用同理心去體會(huì)。不同部門不同崗位的員工是怎么想的,他們的工作特點(diǎn)是什么樣的,他們需要什么樣的考核方案和什么樣的激勵(lì)方式。這些都需要在具體工作中去落實(shí)。當(dāng)熊偉這樣做的時(shí)候,他感到工作也更加容易開展了。因?yàn)槟芏脫Q位思考,拋棄了原有的本位主義,很容易就得到了不同部門的理解和支持。

  這樣的同理心讓熊偉更加透徹地理解了組織中團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)以及如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致。在他的眼中,企業(yè)是由很多不同的部門組成的,是一個(gè)團(tuán)隊(duì),而人力資源部門承擔(dān)的責(zé)任就是做好綜合、協(xié)調(diào)、激發(fā)的功能。HR需要去發(fā)現(xiàn)其他部門的價(jià)值點(diǎn),做更多的平衡工作,因?yàn)樵诠ぷ髦?,有很多人只能夠看到自己部門的價(jià)值點(diǎn),而看不到別的部門的付出,總是做一些表象性的橫向?qū)Ρ?,而且往往因此產(chǎn)生抱怨,抱怨自己的待遇,抱怨自己的工作。“這樣不好,最好能多走動(dòng)一些崗位,了解其他部門運(yùn)作的規(guī)律”,也許如果員工都能像熊偉一樣,能做過很多不同的崗位,可能就能很輕松的轉(zhuǎn)變心態(tài),能夠看到別的部門的價(jià)值,去激發(fā)其價(jià)值的呈現(xiàn)。“更多的協(xié)調(diào)和溝通,這不就是HR的意義所在么。”熊偉微笑著說。

  成長秘訣:把自己放到最低,一點(diǎn)一滴的去學(xué)習(xí)

  “做好HR工作有訣竅么?”我想一個(gè)資深的HR應(yīng)該會(huì)有自己的一些獨(dú)到見解。“熊偉的回答夠樸實(shí),”我覺得沒有特別的訣竅,就是做哪個(gè)模塊就用心地去研究、去琢磨、去學(xué)習(xí)。包括利用一切機(jī)會(huì)充電,虛心地向有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)。“也許正是抱著終身學(xué)習(xí)、不斷學(xué)習(xí)的心態(tài),熊偉才能一步一步走上高位。高與低通常都是相對(duì)的,熊偉說他經(jīng)常會(huì)把自己放的很低,每換到一個(gè)崗位都把自己放到最底下,一點(diǎn)一點(diǎn)的去學(xué)習(xí)。甚至在最開始做HR的時(shí)候,也是部長一點(diǎn)一點(diǎn)的教出來的。不過應(yīng)該說是熊偉一點(diǎn)一點(diǎn)的學(xué)出來的,他是在用一種學(xué)習(xí)的心態(tài)去虛心接受每一個(gè)新的事務(wù)。于是從HR的基本模塊,到每個(gè)模塊的基本特點(diǎn),再到處理具體問題的方法和手段,熊偉開始走上了專業(yè)化的道路。”HR是一個(gè)很有價(jià)值的工作“,一些系統(tǒng)化的思考方式融入到了熊偉日常工作中,漸漸地,熊偉開始綜合地從企業(yè)層面來思索HR管理的問題了。”人力資源工作的價(jià)值點(diǎn)就是為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效的支持和服務(wù),包括人才的供給和員工積極性和忠誠度的提高。“這是熊偉的總結(jié)。從這個(gè)角度出發(fā),他更加注重HR對(duì)業(yè)務(wù)層面的了解,注重對(duì)企業(yè)內(nèi)部整個(gè)價(jià)值鏈的把握。”HR是做人的工作,我們需要知道的是他們的需求是什么,而歸根到底還是企業(yè)的需求是什么。

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隨機(jī)讀管理故事:《買煙》
甲去買煙,煙29元,但他沒火柴,跟店員說:“順便送一盒火柴吧。”店員沒給。
  乙去買煙,煙29元,他也沒火柴,跟店員說:“便宜一毛吧。”最后,他用這一毛買一盒火柴。
  這是最簡單的心理邊際效應(yīng)。第一種:店主認(rèn)為自己在一個(gè)商品上賺錢了,另外一個(gè)沒賺錢。賺錢感覺指數(shù)為1。第二種:店主認(rèn)為兩個(gè)商品都賺錢了,賺錢指數(shù)為2。當(dāng)然心理傾向第二種了。同樣,這種心理還表現(xiàn)在買一送一的花招上,顧客認(rèn)為有一樣?xùn)|西不用付錢,就賺了,其實(shí)都是心理邊際效應(yīng)在作怪。
  啟示:變換一種方式往往能起到意想不到的效果! 通常很多事情換一種做法結(jié)果就不同了。人生道路上,改善心智模式和思維方式是很重要的。閱讀更多管理故事>>>
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