在熊偉眼中，成就他今天的事業(yè)的恰恰是不停的“走動(dòng)”。這種多崗位的“走動(dòng)”開闊了他的視野，讓熊偉全面的理解了企業(yè)運(yùn)行的規(guī)律。而對(duì)于現(xiàn)在的熊偉來說，這段經(jīng)歷已然成為一段能夠使之津津樂道的的經(jīng)驗(yàn)，能夠讓眾多迷惘中的HR振奮起來的法寶，因?yàn)椴粩嗟淖邉?dòng)，人力資源管理漸漸可以跳出具體的人力資源專業(yè)，不僵化、不脫離實(shí)際，有效的保障了HR擬定方案、高效實(shí)施。“對(duì)于公司的可持續(xù)發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。”熊偉說。

　　積累——“走”過無數(shù)崗位

　　在做人力資源前，熊偉“走”過很多崗位。最早期，是在江中制**集團(tuán)起步，剛開始做研發(fā)工程師，一做就是四年。由于天性比較活躍，并且在研究所的時(shí)候就擔(dān)任黨支部副書記，策劃、舉辦了很多活動(dòng)，熊偉開始“不安分”起來。等到后來組織調(diào)整時(shí)，他開始想著擺脫實(shí)驗(yàn)室的環(huán)境，想著要走出去。于是，熊偉走到了銷售部門。可是僅僅一段走動(dòng)怎么夠呢，生產(chǎn)部門輪崗不久就開始了，熊偉也加入其中。從扛糖粉開始，他經(jīng)歷了生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)。在這個(gè)過程中，熊偉也有很多收獲，生產(chǎn)中的一群年輕朋友聚集到了他的身邊，江中第一份報(bào)紙創(chuàng)刊了。“活躍的文藝分子”這是同事眼中的他，演講比賽第一名，詩歌比賽一等獎(jiǎng)，即便在組織眼中，熊偉也已經(jīng)成為了一個(gè)多才多藝的人。這樣一個(gè)人才當(dāng)然要好培養(yǎng)，于是熊偉又被派到黃金埠鄉(xiāng)去做扶貧，當(dāng)了掛職副鄉(xiāng)長，一干就是一年。

　　各種崗位的鍛煉已經(jīng)造就了熊偉處變不驚的人生態(tài)度，所以后來在擔(dān)任集團(tuán)醫(yī)**公司市場部的心腦血管產(chǎn)品線的產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，他依舊能從容面對(duì)。只是可惜，由于組織盲目擴(kuò)張，虧損嚴(yán)重，不得不對(duì)集團(tuán)進(jìn)行組織調(diào)整，清退了一批“空降兵”。熊偉選擇了去做人力資源工作。去的原因簡單讓我們很難相信，“因?yàn)槲覜]做過”。如今，熊偉在這個(gè)崗位上已經(jīng)待了10年，從人事主管、招聘經(jīng)理、學(xué)習(xí) 經(jīng)理、人力資源高級(jí)經(jīng)理，一直做到人力資源總監(jiān)的崗位。

　　選擇、積累、飛躍

　　01年時(shí)，HR只是一個(gè)剛剛興起的行業(yè)，這方面的專業(yè)人才不是很多，大家的理念也相對(duì)比較落后。但是，在熊偉眼中，HR是未來最具成長性和價(jià)值的一個(gè)工作。公司也為他提供一個(gè)一個(gè)相對(duì)寬松的平臺(tái)。“當(dāng)初的想法是，能做就做，如果做不好的話，還可以選擇市場或者銷售繼續(xù)坐下去”。所以熊偉一路走來，幾乎沒有任何包袱，非常輕松。而HR能成為他職業(yè)生涯的最終選擇，還是源于熊偉本人的特質(zhì)。在同事眼中，他是一個(gè)特別和善的人，也很會(huì)和別人打交道，大家對(duì)他評(píng)價(jià)最多的就是“有良好的親和力”。這一點(diǎn)讓熊偉頗為得意，所以當(dāng)我們問到：“為何讓HR這個(gè)選擇從偶然走向必然？”時(shí)，他說：“我后來發(fā)現(xiàn)，原來從事人力資源可以更好地發(fā)揮我的個(gè)性。我不停的探索，直到最后發(fā)現(xiàn)并愛上人力資源管理工作，這是必然。”

　　不同崗位的歷練造就了熊偉的HR之路，如今，這些歷練都成為了一種有價(jià)值的積累和沉淀?？墒遣⒉皇禽啀従涂梢暂喅龊肏R，做一個(gè)專業(yè)的HR依舊需要更多的學(xué)習(xí)。熊偉說：“當(dāng)我真正轉(zhuǎn)換崗位，去做HR管理的時(shí)候，我才發(fā)現(xiàn)HR的專業(yè)知識(shí)相當(dāng)重要。”最開始，熊偉對(duì)HR的專業(yè)知識(shí)了解并不是不多，對(duì)HR的角色認(rèn)識(shí)也并不是很清楚，他突然發(fā)現(xiàn)，原來HR并非知識(shí)簡單的“人事”部門，并不是做做招聘、管管學(xué)習(xí) 、發(fā)發(fā)工資福利什么的就可以了。有太多的工作需要去做，以前是接受HR服務(wù)的，現(xiàn)在是作為HR為別人服務(wù)，角色完全轉(zhuǎn)變。熊偉開始學(xué)習(xí)專業(yè)的HR知識(shí)，“惡補(bǔ)挺管用”，熊偉是這么說的。而與此同時(shí)，熊偉還面臨著另外一個(gè)問題，大家會(huì)怎樣看他？那一段時(shí)間，他承受著很大的壓力，也有人說他是因?yàn)閾Q不下去了才會(huì)做HR，更多的人認(rèn)為人事部門只是一個(gè)純粹的服務(wù)性工作，技術(shù)含量非常少?？墒琼斨鴫毫σ惨?，先做出來再說，從直接創(chuàng)造價(jià)值的工作走過來，熊偉顯得很自信，他說：“我那時(shí)候就有些擰，我認(rèn)為存在就是合理，既然存在這樣一個(gè)部門，就一定有其內(nèi)在價(jià)值，只不過大家還沒有充分發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)，或者說它的價(jià)值還沒有完全展現(xiàn)出來。我既然選擇了做HR工作，我就有個(gè)決心，希望能夠?qū)⑦@個(gè)價(jià)值做出來。”于是熊偉就一路走到了今天，走到了現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，如今，HR已經(jīng)成為了備受總裁重視的崗位，成為了總裁戰(zhàn)略圓桌最近的人。

　　管理向外走

　　頻繁的走動(dòng)成就了熊偉的今天，于“走動(dòng)中”受益匪淺的熊偉將“向外走動(dòng)”作為公司的規(guī)章制度運(yùn)行起來。

　　公司鼓勵(lì)多走動(dòng)，多了解，了解一手的情況和資料，而不是整天就知道做計(jì)劃、做方案……規(guī)定人力資源總監(jiān)級(jí)別每月必須至少有10個(gè)工作日在市場上或基層公司，經(jīng)理級(jí)規(guī)定要有4個(gè)工作日。從開始的不適應(yīng)到現(xiàn)在已經(jīng)成為公司制度的一部分。

　　“走動(dòng)式”的人力資源管理，來源于這么做的必要性。第一個(gè)必要性是走動(dòng)可以破除對(duì)活生生的“人”的漠視，工作會(huì)具有非常強(qiáng)的針對(duì)性。例如很多人理解人力資源工作，首先想到的是專業(yè)方面有六大模塊，然后設(shè)置崗位，各司其職。作為學(xué)習(xí) 經(jīng)理，往往只關(guān)注學(xué)習(xí) 的任務(wù)是什么，要做哪些學(xué)習(xí) ，請(qǐng)哪些老師，其實(shí)對(duì)于參加學(xué)習(xí) 的人的能力特點(diǎn)是什么，他的真實(shí)需求是什么往往搞不清；招聘經(jīng)理也是這樣，往往僅關(guān)注空缺崗位和入職條件等，只要把這些人招到就好，而不管內(nèi)部有沒有人能補(bǔ)這個(gè)“缺”，對(duì)于公司因發(fā)展而需要提前制定人力資源招聘計(jì)劃也提不出有針對(duì)性、前瞻性的意見。這兩個(gè)例子就說明存在一個(gè)非常大的問題，每個(gè)人做每個(gè)人的模塊，對(duì)外界、對(duì)人、對(duì)業(yè)務(wù)不關(guān)心，那就真的把人力資源做成一個(gè)“人事”部門，只做事，沒有針對(duì)具體的人。要知道每個(gè)員工的優(yōu)缺點(diǎn)和潛力大小都不一樣，一個(gè)平常的員工，如果能夠知人善用，就能發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)做出好的業(yè)績；第二個(gè)必要性是只有通過走動(dòng)，才能讓其他部門也了解人力資源工作和價(jià)值，才會(huì)感到人力資源部原來是真的在幫助他們，而不是坐在辦公室，辦辦手續(xù)，發(fā)發(fā)文件的。這樣，人力資源才可以成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，成為公司戰(zhàn)略推進(jìn)的有力助手。人力資源的一些政策、方案和計(jì)劃才能得以順利推進(jìn)。

　　走動(dòng)式管理的核心：觀察人、關(guān)注人、關(guān)心人

　　當(dāng)他與記者聊到走動(dòng)式管理時(shí)，也毫不隱藏自己的感喟之情。他說：“這樣做有很多好處。制度的東西是死的，可是面對(duì)的員工是活的，只有和其他部門或員工進(jìn)行直接的交流，才能發(fā)現(xiàn)一些真實(shí)的情況和問題，了解到員工真正的需求是什么，這樣HR才能做出的一些可靠有效的決定或建議。”通過走動(dòng)過程中，熊偉也觀察到了公司員工的行為表現(xiàn)和別人的評(píng)價(jià)，了解到了更多直觀的背景信息，這一點(diǎn)對(duì)發(fā)現(xiàn)人才，提拔人才非常管用，特別是集團(tuán)第三梯隊(duì)的青年人才。例如，熊偉就曾經(jīng)成功提拔過一位年輕人，而這位年輕人就是熊偉在與基層員工吃飯、交談時(shí)發(fā)現(xiàn)的。“這種發(fā)現(xiàn)能清楚地觀察到員工的工作態(tài)度、表達(dá)能力、工作思路和情商高低，準(zhǔn)確率非常高。”熊偉的這種走動(dòng)式管理對(duì)于公司的基層也是一種鼓勵(lì)，大家會(huì)覺得人力資源在和員工互動(dòng)，而不是天天坐到辦公室，今天做個(gè)計(jì)劃，明天做個(gè)學(xué)習(xí) 等。對(duì)他們來說，這也是一種鼓勵(lì)，是對(duì)他們的重視。這種基層的調(diào)研工作豐富了管理層的關(guān)注面，還非常有效的避免了不良的官僚習(xí)氣。當(dāng)熊偉再一次坐在辦公桌前制定規(guī)劃和決策時(shí)，往往早就心里有數(shù)了，通過長時(shí)間的走動(dòng)管理，經(jīng)過多方面的調(diào)查，熊偉在任何時(shí)候都能清楚的了解下屬每個(gè)公司的特點(diǎn)和員工結(jié)構(gòu)，做出來的方案也很具有時(shí)效性。

　　除了在本公司走動(dòng)外，熊偉還認(rèn)為應(yīng)該多多走出去，因?yàn)樾枰獙?duì)行業(yè)中基本情況進(jìn)行走動(dòng)調(diào)查，特別是關(guān)于競爭對(duì)手的。“廣交行業(yè)的朋友，了解行業(yè)的動(dòng)態(tài)。”通過這種方式，熊偉儲(chǔ)備了很多行業(yè)中的朋友，大家很快又有了合作的機(jī)會(huì)，合作就意味著共贏，對(duì)于熊偉來說，一個(gè)嶄新的時(shí)代又開始了。

　　“人力資源工作要跳出這種技術(shù)型導(dǎo)向的窠臼，要有一個(gè)本質(zhì)的回歸。走動(dòng)的本質(zhì)是什么，是觀察，觀察什么？觀察人、關(guān)注人、關(guān)心人。”也許，熊偉的這句話道出了今天走動(dòng)式管理的核心所在。

　　“目中有人”的管理理念

　　走動(dòng)式管理成就了熊偉，走動(dòng)式管理已經(jīng)成為了HR界的一個(gè)專業(yè)管理理念，但它只是一個(gè)手段，想要做好，還是應(yīng)該學(xué)會(huì)“目中有人”。做HR就是不能就專業(yè)而專業(yè)，要有活生生的人在你的眼睛里，如果你說不出公司絕大多數(shù)干部的特點(diǎn)是什么，優(yōu)缺點(diǎn)是什么，那么你的管理肯定是無效的。熊偉總是這樣告誡走入HR界的新人們。因?yàn)榻?jīng)歷的工作崗位多，所以熊偉在做具體的工作時(shí)，更容易用同理心去體會(huì)。不同部門不同崗位的員工是怎么想的，他們的工作特點(diǎn)是什么樣的，他們需要什么樣的考核方案和什么樣的激勵(lì)方式。這些都需要在具體工作中去落實(shí)。當(dāng)熊偉這樣做的時(shí)候，他感到工作也更加容易開展了。因?yàn)槟芏脫Q位思考，拋棄了原有的本位主義，很容易就得到了不同部門的理解和支持。

　　這樣的同理心讓熊偉更加透徹地理解了組織中團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)以及如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致。在他的眼中，企業(yè)是由很多不同的部門組成的，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而人力資源部門承擔(dān)的責(zé)任就是做好綜合、協(xié)調(diào)、激發(fā)的功能。HR需要去發(fā)現(xiàn)其他部門的價(jià)值點(diǎn)，做更多的平衡工作，因?yàn)樵诠ぷ髦?，有很多人只能夠看到自己部門的價(jià)值點(diǎn)，而看不到別的部門的付出，總是做一些表象性的橫向?qū)Ρ?，而且往往因此產(chǎn)生抱怨，抱怨自己的待遇，抱怨自己的工作。“這樣不好，最好能多走動(dòng)一些崗位，了解其他部門運(yùn)作的規(guī)律”，也許如果員工都能像熊偉一樣，能做過很多不同的崗位，可能就能很輕松的轉(zhuǎn)變心態(tài)，能夠看到別的部門的價(jià)值，去激發(fā)其價(jià)值的呈現(xiàn)。“更多的協(xié)調(diào)和溝通，這不就是HR的意義所在么。”熊偉微笑著說。

　　成長秘訣：把自己放到最低，一點(diǎn)一滴的去學(xué)習(xí)

　　“做好HR工作有訣竅么？”我想一個(gè)資深的HR應(yīng)該會(huì)有自己的一些獨(dú)到見解。“熊偉的回答夠樸實(shí)，”我覺得沒有特別的訣竅，就是做哪個(gè)模塊就用心地去研究、去琢磨、去學(xué)習(xí)。包括利用一切機(jī)會(huì)充電，虛心地向有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)。“也許正是抱著終身學(xué)習(xí)、不斷學(xué)習(xí)的心態(tài)，熊偉才能一步一步走上高位。高與低通常都是相對(duì)的，熊偉說他經(jīng)常會(huì)把自己放的很低，每換到一個(gè)崗位都把自己放到最底下，一點(diǎn)一點(diǎn)的去學(xué)習(xí)。甚至在最開始做HR的時(shí)候，也是部長一點(diǎn)一點(diǎn)的教出來的。不過應(yīng)該說是熊偉一點(diǎn)一點(diǎn)的學(xué)出來的，他是在用一種學(xué)習(xí)的心態(tài)去虛心接受每一個(gè)新的事務(wù)。于是從HR的基本模塊，到每個(gè)模塊的基本特點(diǎn)，再到處理具體問題的方法和手段，熊偉開始走上了專業(yè)化的道路。”HR是一個(gè)很有價(jià)值的工作“，一些系統(tǒng)化的思考方式融入到了熊偉日常工作中，漸漸地，熊偉開始綜合地從企業(yè)層面來思索HR管理的問題了。”人力資源工作的價(jià)值點(diǎn)就是為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效的支持和服務(wù)，包括人才的供給和員工積極性和忠誠度的提高。“這是熊偉的總結(jié)。從這個(gè)角度出發(fā)，他更加注重HR對(duì)業(yè)務(wù)層面的了解，注重對(duì)企業(yè)內(nèi)部整個(gè)價(jià)值鏈的把握。”HR是做人的工作，我們需要知道的是他們的需求是什么，而歸根到底還是企業(yè)的需求是什么。