充分發(fā)揮人才作用是人才工作的根本任務(wù)。人才規(guī)劃提出樹立以用為本的理念，對于促進人才發(fā)展，更好實施人才強國戰(zhàn)略，具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

　　現(xiàn)狀：人才的培養(yǎng)和使用存在脫節(jié)

　　我國人才發(fā)展的總體水平與世界先進國家相比仍有較大差距。一是人才不夠用。雖然人才總體規(guī)模很大，但整體素質(zhì)并不高。二是人才不適用。雖然培養(yǎng)出的人才很多，但能勝任工作要求的人才少。三是人才不被用，造成人才資源浪費。這種不夠用、不適用、不被用的怪現(xiàn)象，暴露了我國人才發(fā)展中的突出問題。以用為本準(zhǔn)確地抓住了這個突出問題的實質(zhì)。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，是因為我國的人才培養(yǎng)與使用兩個方面存在脫節(jié)，沒有達到默契?！　∨囵B(yǎng)與使用是相輔相成的辯證關(guān)系，只有培養(yǎng)出滿足經(jīng)濟社會發(fā)展需要的人才，人才才能充分就業(yè)，學(xué)有所用，才能為社會做出貢獻。而今天的情況并非如此，大學(xué)畢業(yè)之后還要再學(xué)習(xí) 才能上崗，說明培養(yǎng)關(guān)注使用不夠，關(guān)注市場不夠，關(guān)注經(jīng)濟社會發(fā)展變化不夠。從使用方面看，我們的體制、機制、制度障礙仍然存在，“四唯”現(xiàn)象到處可見，導(dǎo)向人才就業(yè)集中在爭奪政府機關(guān)、科研院所的就業(yè)崗位，這些部門崗位十分有限，而大量需要人才的崗位卻無人問津。培養(yǎng)與使用是一個問題的兩個方面，培養(yǎng)一定要考慮使用，使用也要積極主動考慮培養(yǎng)。以用為本抓到了人才發(fā)展的要害，把用提高到本的位置上，突出用的決定性作用。

　　措施一：把以用為本的思想貫徹下去

　　當(dāng)前，最需要的是如何把以用為本思想徹底融入到現(xiàn)有的體制、機制、創(chuàng)新中去。

　　我們需要緊緊抓住影響用人的體制、機制、創(chuàng)新方面存在的問題進行創(chuàng)新，按照政府行政管理體制變革 的總體部署，創(chuàng)新人才管理運行機制，遵循以用為本的理念，推動人才管理部門進一步加快變革 步伐。

　　比如，改變現(xiàn)行人才管理的行政化、“官本位”問題，建立適合科教部門特點的現(xiàn)代人才管理制度;變革 高校招生考試制度，建立健全多元招生錄取機制;改變不分人才類型，人才評價一律唯學(xué)歷、唯論文傾向，重新構(gòu)建理論研究型與實踐應(yīng)用型兩類不同類型人才的制度評價體系;按照公平、平等、競爭、擇優(yōu)原則，變革 各類人才選拔使用方式，科學(xué)合理使用人才;推進人才市場體系建設(shè)，完善市場服務(wù)功能，暢通人才流動渠道;完善人才的分配、激勵、保障制度，建立健全與工作業(yè)績緊密聯(lián)系、充分體現(xiàn)人才價值的激勵保障機制等。

　　措施二： 績效 最大化

　　百思買、寶潔、谷歌、The Container Store 和W.L.Gore & Associates等市場巨頭正致力于打造個性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動力來對待，力圖實員工績效最大化。

　　在這些企業(yè)看來，每個人的能力、工作方式、喜好及工作動力都會有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經(jīng)濟開始復(fù)蘇的背景下，他們有效提高了員工績效和生產(chǎn)效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著手招募了不少高效員工。

　　最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導(dǎo)下，這些企業(yè)選擇其中一到多種方案，實現(xiàn)了 人力資源 管理的組織化、協(xié)調(diào)化以及有效的組織控制。此外，企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化管理方面所做出的努力依然在發(fā)揮作用，并且為公司實施定制化轉(zhuǎn)型提供了有力的支持。

　　措施三：可控并且可管

　　通過對100多家企業(yè)的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案(參見下表)，幫助企業(yè)實現(xiàn)有序的差異化人員管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變?yōu)橹笇?dǎo)原則，正因為如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。

　　1. 勞動力細(xì)分。正如幾十年來 銷售 商一直很熟練地將消費者進行分類一樣把我們分成郊區(qū)主婦、注重衣著的青少年、極客等諸如此類企業(yè)也可以按照同樣的思路對員工進行分類。

　　企業(yè)可以參照員工對公司的價值、工作角色或勞動力、年齡或性別等相關(guān)信息來分類。商業(yè)情報和分析 法的發(fā)展提高了公司劃分勞動力的能力：如今，企業(yè)可以創(chuàng)造性地根據(jù)員工的學(xué)習(xí)方式、價值觀、性格、健康狀況、移動性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來區(qū)分員工。

　　例如，埃森哲就將員工的綜合幸福指數(shù)(比如休假時間，項目工作長度等)作為細(xì)分員工的一個指標(biāo)，并以此來確定在職人員中哪些存在離職傾向或者面臨過大壓力等。在我們的調(diào)查中，一家高科技公司以一項人類學(xué)調(diào)查為基礎(chǔ)，將全部員工劃分為八個不同類型(劃分標(biāo)準(zhǔn)是員工之間的互相依賴程度以及員工的移動性)，然后根據(jù)每個群體的特定行為特征設(shè)計了相應(yīng)的工作環(huán)境。

　　潛在勞動力也可以被劃分。今天，很多公司都開始在全球范圍內(nèi)尋找有才干的員工：他們用考試成績、經(jīng)歷、排名以及其他用戶的評價(參照Amazon.com、Facebook的方式)等預(yù)設(shè)條件來篩選電子簡歷, 從中找到高度符合某些特定任務(wù)要求的人才。

　　同時，由于管理層對每個細(xì)分群體都制定了具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，所以整個過程不會存在脫離控制的風(fēng)險。

　　2. 提供模板化的選擇。為了向客戶提供個性化電腦配置，戴爾公司設(shè)計了一種混合/搭配菜單以供客戶選擇。同樣地，企業(yè)也可以為員工提供可選菜單，幫助員工訂制個性化的工作經(jīng)歷。

　　例如，Capital One和微軟的員工就可以從有多個混合/搭配的工作環(huán)境菜單中，根據(jù)自己的需要和任務(wù)的變化來選擇工作環(huán)境。

　　一些公司將標(biāo)準(zhǔn)化工作描述分成一個個任務(wù)，讓員工可以根據(jù)各自的興趣和技能來重新設(shè)定工作描述。在洛杉磯Skyline建筑公司，員工可以(在一定程度上)選擇薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通過將員工的選擇限定為確定的標(biāo)準(zhǔn)化菜單，其過程就變得可管理、可實現(xiàn)、可控制了。

　　3. 制定寬泛、簡要的規(guī)則。企業(yè)可以制定相對寬泛和簡要的管理標(biāo)準(zhǔn)，使員工和管理人員可以從多個角度來對它們進行解讀。

　　如同電視真人秀“急速前進”(The Amazing Race)中的選手一樣他們可以選擇不同的路線來到達同一目的地企業(yè)也可以設(shè)定一個簡單的目標(biāo)，讓員工和管理人員根據(jù)自己的能力、喜好和需求選擇不同的路線。在此過程中，企業(yè)依然保有控制權(quán)，因為有規(guī)則就有清晰的界限;只要員工沒有越界，他們就能采取最適合自己的方式。而具的界限則可以根據(jù)戰(zhàn)略、價值、時間、財力、目標(biāo)或組織范疇等來定。

　　寬泛、簡要的規(guī)則究竟是如何發(fā)揮作用的呢?來看看特拉華州W. L. Gore公司的例子。這家生產(chǎn)Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項目中的角色和任務(wù)，在寬泛的職能范圍內(nèi)確定工作內(nèi)容。

　　時間也可用作約束性界限。在谷歌，工程師只需將工作時間的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具價值潛力的項目上。

　　百思買則將成績作為標(biāo)準(zhǔn)。以莫伊拉·哈代克百思買“極客團隊”(Geek Squad)成員之一為例，在發(fā)現(xiàn)客戶喜歡其個性化工作方式后，哈代克開始致力于招攬更多對技術(shù)事業(yè)(包括極客團隊工作)感興趣的 女性 。由于百思買對哈代克的職責(zé)定義相當(dāng)寬泛：為提供卓越的客戶服務(wù)，所以她可以采取開設(shè)技術(shù)夏令營的方式向年輕一代(尤其是年輕的女性)提供技術(shù)方面的親身經(jīng)歷來完成自己的務(wù)。

　　百思買與蓋洛普聯(lián)手開展的一項調(diào)查分析表明，讓員工充分發(fā)揮自身能力，可以大幅提升員工的積極性。這對百思買的經(jīng)營績效有巨大的影響，因為積極性每增長0.1分(以5為滿分)，每個店面每年可以增加約100,000美元的額外利潤。.

　　4. 支持員工自定義個性化方案。如今的消費者可以通過共享視頻如 YouTube或者自發(fā)編寫的維基百科，來確定和創(chuàng)造屬于他們自己的內(nèi)容;同樣，員工也可以在沒有統(tǒng)一、確定的限制、選擇或政策的約束下，確定和創(chuàng)造屬于他們自己的工作規(guī)范。

　　比如說，員工可以通過wikis、博客、YouTube、Facebook等類似應(yīng)用程序，為自己訂制學(xué)習(xí)經(jīng)歷或虛擬工作體驗。樂購和JetBlue航空公司的員工就能通過與同事交流排班變動信息，設(shè)定自己的作息表。

　　補助也可以由員工自己來確定。在美國海軍，海員(而非人力資源部工作人員)通過一個在線競拍網(wǎng)站來確定一些供不應(yīng)求的崗位的津貼水平。這個以市場原則為基礎(chǔ)的系統(tǒng)不同于前述的模板式選擇方案(如上文提到的Skyline建筑公司)，因為該系統(tǒng)不是讓員工從由人力資源工作人員事先預(yù)設(shè)的日程表或津貼選項中進行選擇。實際上，只要仍然屬于內(nèi)部員工市場承受范圍，員工就可以自由計劃 自己的作息或工資。 甚至技能要求、工作描述和事業(yè)規(guī)劃等也能自下而上地由員工自己確定，而不是自而下地由高層拍板。通過瀏覽簡歷、郵件及其它的電子通信，人力資源分析軟件可以發(fā)現(xiàn)每一名員工擁有哪些方面的技能、經(jīng)歷和知識，這些素養(yǎng)又可以用來創(chuàng)造共同的、動態(tài)的、不斷發(fā)展的員工信息。