新 員工入職前，三一按體系分類建立了崗前學(xué)習(xí) 體系，幫助他們了解公司，全面學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。例如，研發(fā)人員要進(jìn)行為期6個月的崗前學(xué)習(xí) ，包括車間實習(xí)、售后實習(xí)等 環(huán)節(jié)。為此，三一支付6個月的薪水送員工學(xué)習(xí) 。新員工入職后，給他們確定一名專業(yè)強、資格老的導(dǎo)師，幫助其學(xué)習(xí)、成長。導(dǎo)師手把手將徒弟“帶上崗，帶成 器”。此外，三一落實導(dǎo)師月度津貼、季度考核、年度1萬元的“優(yōu)秀導(dǎo)師獎”來強化這種幫學(xué)關(guān)系。

    中 高層管理人員起著承上啟下的作用，這些人員是企業(yè)學(xué)習(xí) 的重點。相對其他企業(yè)，三一更注重對潛力員工的學(xué)習(xí) 力度。2010年，它實施了“S1000人才工 程”，從中挑選出有潛力的優(yōu)秀員工脫產(chǎn)成班，進(jìn)行為期三個月的學(xué)習(xí)，幫助他們快速成長為合格的后備干部。今年，公司還在開發(fā)一系列新的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 項目，進(jìn) 一步加速優(yōu)秀員工的素質(zhì)提升。它還注重借助外部頂尖的學(xué)習(xí) 資源來武裝員工的頭腦。除了選擇輸送國內(nèi)名校就讀外，2011年，三一啟動了“世界頂級大學(xué)培養(yǎng) 學(xué)習(xí)”計劃，從集團的制造、工藝體系選取有潛力的員工，送到世界頂級大學(xué)培養(yǎng)。

    張 解說，三一各事業(yè)部或子公司每月開展的學(xué)習(xí) 均達(dá)到30多場，有的高達(dá)60多場。2011年上半年，“現(xiàn)代 營銷 學(xué)之父”菲利普·科特勒、世界精益大師詹姆斯 ·沃麥克、德魯克管理思想研究大師那國毅等專家均來三一訪問講學(xué)。此外，為了讓員工有全天候的學(xué)習(xí)機會，打造一個完整的在線學(xué)習(xí)平臺，公司還將豐富的學(xué)習(xí) 資源以文字、圖片、視頻等形式全部放在網(wǎng)上，每位員工都能隨時隨地找到需要的課程，根據(jù)興趣進(jìn)行自主學(xué)習(xí)。

    張 解說，“三一有兩項費用是上不封頂?shù)?，一是研發(fā)，二是學(xué)習(xí) 。公司管理層認(rèn)為，學(xué)習(xí) 和研發(fā)不是成本，而是投資，投入就會有產(chǎn)出。我們投資3.5億建立了自己 的大學(xué)——三一工學(xué)院，每年都會選派大量優(yōu)秀員工到國內(nèi)外知名大學(xué)接受學(xué)習(xí) 和學(xué)歷教育，像中歐、清華，都有公司員工在學(xué)習(xí)。”

激勵：敢于重獎

>>> 2008年，三一銷售收入過百億時，拿出了20億現(xiàn)金及股權(quán)激勵核心管理和技術(shù)團隊。張解說，企業(yè)的發(fā)展與員工的貢獻(xiàn)分不開。三一的 薪酬 在國內(nèi)同行業(yè)保持領(lǐng)先。今后，隨著員工勞動生產(chǎn)率和人均利潤水平的不斷提高，薪酬還要向同行業(yè)頂尖的跨國公司看齊，甚至超過它們。”

    一線工人目前工資水平普遍達(dá)到了每年5萬多。公司不是單純地給他們加工資，而是通過一整套科學(xué)完善的技術(shù)等級認(rèn)證系統(tǒng)，讓他們通過技術(shù)水平的提升享受更好的待遇，引導(dǎo)他們形成“要想富，學(xué)技術(shù)”的價值觀念?，F(xiàn)在，許多評上高級技師的員工月收入能過萬元。

    三一對核心員工進(jìn)行股權(quán)激勵，每年都產(chǎn)生大量百萬、千萬甚至億萬富翁。為鼓勵研發(fā)人員持續(xù)創(chuàng)新，設(shè)計了“積分制”，他們的工作成果按標(biāo)準(zhǔn)換算成積分，累積到相應(yīng)的數(shù)值時，就可以兌現(xiàn)成房子、汽車或現(xiàn)金。

    公 司還把薪酬承諾數(shù)量化，在研發(fā)體系推出3136、6131、1132公開承諾。 “3136”即本科生3,000元起薪，根據(jù)年度 績效 每年調(diào)整10%~30%，入司3年后，年薪不低于6萬。“6131”即碩士生6,000元起薪，根據(jù) 年度績效每年調(diào)整10%~30%，入司3年后年薪不低于10萬。這些做法，讓員工對自己的薪酬有明確的預(yù)期，也能長期地吸引人才。

  短 期激勵，三一也有大手筆。為保證激勵的及時性，公司以30%的工資為浮動工資，實現(xiàn)考核當(dāng)期兌現(xiàn)績效獎金。同時，為鼓勵工作優(yōu)異的員工進(jìn)行現(xiàn)金獎勵，少則 幾百、多則上萬。每筆獎勵，公司都以積分形式計入員工檔案，一直累計下去，給員工留下值得驕傲的一筆。中期激勵，每年1月和7月，公司根據(jù)半年度和年度績 效考核結(jié)果，對優(yōu)秀員工落實晉升、調(diào)薪、送讀、學(xué)習(xí) 等激勵。長期激勵，公司的中高層核心員工與公司簽訂3~5年的中長期績效合約及年度績效合約，到期后進(jìn) 行股權(quán)、現(xiàn)金等激勵。2010年，根據(jù)中長期績效合約，集團重點獎勵完成中長期工作任務(wù)的核心員工。

    張 解說，“為幫助員工從經(jīng)濟和家庭方面獲得成功。我們一方面提供有競爭力的薪酬，另一方面切實關(guān)心員工家庭冷暖。我們每年開展四期‘家庭開放日’，邀請員工 家屬來公司參觀、旅游，食住行均由集團報銷。這些舉措贏得員工家人的理解與支持。公司承諾幫助每名在子女教育方面存在困難的員工妥善解決子女入托、入學(xué)問 題，解決員工后顧之憂。我們還為家庭困難員工建立檔案，設(shè)立幫扶基金，與他們同舟共濟。公司所做的一切，都是讓員工能在這里感受到‘家’的溫暖。”三一在 業(yè)內(nèi)品牌地位不斷提升，也讓員工感到在這里工作很有榮譽感。最近的智利礦難、日本福島核危機都有三一的產(chǎn)品在救援，這些故事，讓每名在公司工作的人都能贏 得周圍人羨慕的眼光。

    三 一人力資源總部薪酬變革 辦公室主任馮唐華在國企、外企、其他民營企業(yè)都工作過。他最大的感受是三一在文化上對員工無盡的關(guān)懷。公司有個三一員工購物網(wǎng)，物 品五花八門，涉及眾多。由于許多商品都是從廠家拿貨，賣價比所有的購物網(wǎng)站都便宜。另外，員工在公司洗車廠可以免費洗車，在健身房可以免費健身。在食品安 全問題不斷出現(xiàn)的今天，三一職工食堂用的蔬菜自己種，豬自己養(yǎng)，所有的材料力求安全可靠，讓員工在飲食方面安心和放心。

    三 一對員工的關(guān)懷，人力資源工作的細(xì)致，是基于對員工的切實需求的掌握。三一一直倡導(dǎo)打破層級進(jìn)行溝通的文化，建有董事長信箱、員工服務(wù)中心、員工 論壇 、座 談會等機制，確保員工的每條意見都能得到關(guān)注。員工可通過公司高管座談會，當(dāng)面與企業(yè)高層管理者溝通，也可以到員工服務(wù)中心尋求職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)和心理輔導(dǎo)， 還可以隨時通過董事長信箱、網(wǎng)絡(luò)員工論壇向公司反映問題、投訴和發(fā)表建議。每條意見公司高層都能看到，相關(guān)部門也會第一時間處理、回復(fù)。意見提得好，公司 立即現(xiàn)金獎勵，通報表揚。此外，人力資源部門還通過每季度一次的員工座談會，每年一度的員工滿意度調(diào)查，及時了解員工的愿望和心聲，并有針對性地采取措施 改進(jìn)。2010年，三一共從各類渠道接收到員工正式意見和合理化建議2萬多項，為公司帶來了上億元的經(jīng)濟效益。參加本次卓越雇主的調(diào)查，三一也希望更加了 解員工的意見和需求，進(jìn)一步打造一流的人力資源環(huán)境。