最近，針對(duì)高管開展了一次全球性調(diào)查。結(jié)果顯示，55％的被調(diào)查者表示他們將在未來3年內(nèi)花費(fèi)更多的時(shí)間考慮人事管理的問題，而非技術(shù)問題。超過85％的被調(diào)查者認(rèn)可人才對(duì)于公司的業(yè)績至關(guān)重要，尤其對(duì)提高競爭能力、創(chuàng)新能力和技術(shù)能力的高層戰(zhàn)略挑戰(zhàn)更是如此。
 

　　而另一項(xiàng)針對(duì)全球上千名首席執(zhí)行官的最新調(diào)查顯示，72％的被調(diào)查者更關(guān)注如何獲取擁有關(guān)鍵技能的人才。
 

　　顯然，人才已經(jīng)成為管理范疇內(nèi)最前沿、最核心的問題。各行各業(yè)的企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)，人才是競爭優(yōu)勢的第一來源。但僅僅空談人才的重要性或者僅僅把人事問題放在思想層面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們要做的是，設(shè)計(jì)和管理從董事會(huì)到工作第一線——一個(gè)吸引人才、保留人才、支持人才取得卓越 績效 的組織。我把這樣的組織叫做以人力資本為核心的組織。
 

　　競爭的實(shí)質(zhì)
 

　　當(dāng)今，絕大多數(shù)組織仍然擺脫不了數(shù)十年來形成的官僚的、等級(jí)森嚴(yán)的管理模式。在這樣的組織里，你會(huì)經(jīng)常聽到各級(jí)管理人員頻頻強(qiáng)調(diào)人才的重要性，但卻始終看不到具體措施的落實(shí)。
 

　　正如我最喜歡的卡通片《呆伯特》（Dilbert）中，一位老板一再聲稱，“這么多年來，我一直在說，‘員工是我們最重要的資產(chǎn)。’而事實(shí)證明我錯(cuò)了,錢才是我們最重要的資產(chǎn),員工的重要性只能排在第9位。”當(dāng)被問及排在第8位的是什么時(shí)，老板答道，“復(fù)寫紙。”
 

　　當(dāng)然，官僚且等級(jí)森嚴(yán)的管理模式仍然可以運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)，但也不乏曾經(jīng)輝煌的大型企業(yè)隕落、死亡甚至消失的傷感故事。西屋電氣一度比肩通用電氣。安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所在“安然丑聞事件”前也曾是全球最大的公共會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一。寶利萊曾經(jīng)是一家前沿的影像高科技公司。計(jì)算設(shè)備公司在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域曾是IBM之后的第二大公司。
 

　　這些企業(yè)的消亡讓我們?cè)絹碓角宄吹剑S多行業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉已經(jīng)從高效的 執(zhí)行力 和可靠的運(yùn)作流程轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和變革能力。對(duì)于大多數(shù)組織來說，應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的最佳途徑則是建立以人力資本為核心的組織，全力以赴讓人才成為在競爭中最重要的源泉。
 

　　那么，我們首先要面對(duì)的就是“什么是人才？”這一問題，許多人給出的答案會(huì)是“合適的人才”。的確，這樣的說法很難辯駁。作為企業(yè)創(chuàng)新、變革和高績效的關(guān)鍵要素，人才能夠帶來必需的專業(yè)技能和思想，以及能夠接受變革、擁有對(duì)新事物學(xué)習(xí)能力和對(duì)新流程的執(zhí)行能力。在構(gòu)建創(chuàng)新型企業(yè)、變革型企業(yè)，并以此獲取競爭優(yōu)勢的時(shí)候，企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)基石依舊是合適的人才。
 

　　然而，知道“人才重要”是一回事，如何讓人才成為競爭優(yōu)勢的源泉又是另一回事，它要求吸引和保留合適的人才，并有效地組織和管理人才。
 

　　當(dāng)今社會(huì)，獲取合適的人才已變得復(fù)雜而富有挑戰(zhàn)性。以經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國為例。資料顯示，美國教育體系也并不能滿足企業(yè)對(duì)于有才干的、受到良好教育的員工的預(yù)期需求，美國之外受過良好教育的勞動(dòng)力供給則呈現(xiàn)不斷增長的趨勢。
 

　　但只要投入足夠的資源，大多數(shù)組織還是能夠做到的。實(shí)際上，我們更多時(shí)候面臨的也是，組織擁有足夠卓越的人才卻沒能足夠正確地管理和支持他們。因此，組織的挑戰(zhàn)就演變?yōu)槿绾螛?gòu)建發(fā)現(xiàn)所需人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、保留人才的組織架構(gòu)。
 

　　組織變革
 

　　實(shí)際上，新創(chuàng)建的企業(yè)，尤其是從零開始構(gòu)建的企業(yè)可以從開始時(shí)便貫徹以人力資本為核心的管理模式，并構(gòu)建與企業(yè)相匹配的管理體系和管理實(shí)踐。但盡管絕大多數(shù)的管理者都知道人才是組織高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，“人是我們最重要的資本”仍然大多只是流于口頭。很大程度上講，問題存在于“認(rèn)知”和“實(shí)踐”之間的鴻溝。
 

　　對(duì)那些一直處于官僚體系模式中的老式企業(yè)來說，構(gòu)建 人力資源 為核心的組織還要困難得多。因?yàn)樵谶^去，人力資源并不是競爭優(yōu)勢的重要源泉，官僚式的管理模式才是最佳的管理模式。
 

　　但在當(dāng)今快速變革的背景下，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和遵循歷史最佳實(shí)踐的管理模式幾乎總會(huì)導(dǎo)致組織削弱競爭優(yōu)勢。這樣的組織之所以采用過時(shí)的實(shí)踐，正是由于它缺乏創(chuàng)新和變革的能力。最終，它將無法吸引和正確管理優(yōu)秀人才，導(dǎo)致績效也將逐漸下降。
 

　　在這種情況下，有的組織選擇收購一家現(xiàn)有的人才搭配合理的組織。但即便如此，依舊不足以全盤改善組織的競爭力。而更多時(shí)候，被收購方將陷入收購方的管理模式，并最終失去代表被收購方價(jià)值的人才和能力。
 

　　我們不妨用這樣的方式加以思考，即比較“變得更好”與“變得與眾不同”的需求之間的差異。對(duì)于許多企業(yè)來說，尤其是那些知識(shí)型企業(yè)或技術(shù)型企業(yè)，“變得更好”僅僅意味著還不夠好。于是，關(guān)注流程的改善或是費(fèi)用削減就顯得十分重要。然而，如果這樣的關(guān)注演變成組織的主要關(guān)注點(diǎn)，那么，長此以往必將導(dǎo)致組織的失敗。組織真正需要全力關(guān)注的是，如何在過去足夠好的基礎(chǔ)上變得與眾不同、變得與競爭對(duì)手不同，這才是新的競爭優(yōu)勢的沃土。
 

　　一個(gè)組織唯有創(chuàng)新和變革，才有可能變得與眾不同。這就要求高度強(qiáng)調(diào)通過組織內(nèi)部和外部流程不斷學(xué)習(xí)和收集新的知識(shí)。同時(shí)，也要求組織上下充分理解，任何基于新產(chǎn)品和新策略的競爭優(yōu)勢都是相對(duì)短命的，它們很容易被復(fù)制，而知識(shí)和創(chuàng)新的不斷積累意味著更好的產(chǎn)品和服務(wù)的快速推出。因此，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是如何構(gòu)建一個(gè)能夠不斷創(chuàng)新和變革的組織，而不是單純地追求某個(gè)新產(chǎn)品和某種新服務(wù)的推出。
 

　　組織一旦具備創(chuàng)新能力和變革管理能力，就擁有了自己的競爭優(yōu)勢，并構(gòu)成了其他企業(yè)難以跨越的壁壘。其實(shí)，組織的成功并不僅僅是 金融資本 的積累、新設(shè)備的購入或是頂級(jí)人才的招聘，它還涉及更深層次的、更復(fù)雜也更困難的任務(wù)：發(fā)展內(nèi)部體系，吸引和保留合適的人才，并以引導(dǎo)持續(xù)創(chuàng)新和變革的模式來組織和管理人才。換句話說，要成功構(gòu)建這樣的組織需從設(shè)計(jì)理念、組織架構(gòu)、組織策略以及實(shí)踐上均以人力資本為核心。
 

　　人才核心
 

　　以人力資本為核心的組織究竟是什么樣子的？這是一個(gè)整合了報(bào)告機(jī)制、 薪酬 體系、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)，并集中了所有力量構(gòu)建吸引人才、激勵(lì)人才有效合作的有機(jī)體。
 

　　人才既然是組織發(fā)展的關(guān)鍵，那么 企業(yè)戰(zhàn)略 的實(shí)施也應(yīng)圍繞人才而展開。以人力資本為核心的組織不僅要采取特定的企業(yè)戰(zhàn)略，還要據(jù)此量身定制合適的人力資本管理方案。同時(shí)，企業(yè)務(wù)必要關(guān)注和確保員工理解企業(yè)戰(zhàn)略并支持企業(yè)戰(zhàn)略。
 

　　隨后，以人力資本為核心的組織應(yīng)該全力以赴地吸引、保留和培養(yǎng)合適的人才。它們樹立起強(qiáng)大的雇主品牌，瞄準(zhǔn)所需的人才。它們仔細(xì)地評(píng)估、培養(yǎng)和招聘具有組織所需技能的人才。為保證人才得到正確的管理，組織還需建立起精密的考評(píng)體系，考評(píng)企業(yè)人才的現(xiàn)狀，并促進(jìn)關(guān)于人才發(fā)展和配置的決策。
 

　　以寶馬公司為例。2005年，寶馬開創(chuàng)了與傳統(tǒng)汽車工廠迥然相異的位于德國萊比錫（Leipzig）的最新生產(chǎn)基地。從始創(chuàng)之日起，新工廠的人員聘用原則便始終在強(qiáng)調(diào)和堅(jiān)持高素質(zhì)的制造工人。為設(shè)立和維持一個(gè)能夠在如此復(fù)雜的制造模式下充滿生機(jī)的汽車工廠，寶馬公司采取了一個(gè)不同于行業(yè)的嚴(yán)格做法來篩選員工。
 

　　具體來說，職位申請(qǐng)人在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的生存能力以及團(tuán)隊(duì)合作能力是篩選的第一個(gè)步驟。此外，申請(qǐng)人學(xué)習(xí)和解決問題的能力是篩選的第二步。經(jīng)過嚴(yán)格考驗(yàn)后，淘汰掉那些無法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的申請(qǐng)人，剩下的人將得到面試的機(jī)會(huì)。最后，公司還向員工提供史無前例的、優(yōu)厚的工作保障。而這些，正是許多德國人視獲得寶馬公司的工作為終極職業(yè)目標(biāo)的部分原因。寶馬的人力資源部門每年都收到超過2萬份職位申請(qǐng)書。
 

　　在進(jìn)行人才決策時(shí)，管理者們應(yīng)本著嚴(yán)謹(jǐn)和戰(zhàn)略的態(tài)度。他們采用和體現(xiàn)出“適當(dāng)”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，將有助于提升組織作為理想雇主的品牌地位。同時(shí)，管理者們應(yīng)樂于并且能夠與組織的內(nèi)部員工分享決策的過程，而不沉迷于爭權(quán)奪利。
 

　　設(shè)計(jì)合理、管理得當(dāng)?shù)脑?，分享決策的過程將進(jìn)入一種有效的良性循環(huán)。由于組織中的每個(gè)成員都獲得了充分的信息、知識(shí)和權(quán)力，于是組織績效優(yōu)異。而由于績效優(yōu)異，組織中的個(gè)人得到了更多的獎(jiǎng)勵(lì)，從而使組織成為更具吸引力的工作場所。
 

　　幾十年來，哈雷摩托汽車公司在已加入工會(huì)的制造企業(yè)中一直堪稱分享決策的楷模。在 零售 業(yè)，全食食品公司（美國最大的連鎖健康食品超市）過去十年來快速成長，并成功地引入了分享決策的模式。全球日用消費(fèi)品巨頭寶潔于20世紀(jì)60年代率先將該模式引進(jìn)其旗下的制造工廠，并將分享決策模式的許多原則應(yīng)用到整家公司。
 

　　我相信，除非越來越多的組織采用以人力資本為核心的管理模式，否則，目前已經(jīng)存在的人才利用程度和應(yīng)該利用程度之間的巨大差距還將進(jìn)一步擴(kuò)大。原因很簡單：競爭優(yōu)勢將越來越依賴于組織在以人力資本為核心的模式下所取得的績效。