新生代員工獨立性和自主性普遍較強(qiáng)，他們比較反感強(qiáng)制性的、壓迫性的管理方式，但是如果真的一味迎合其偏好采取“放羊式”管理，他們又可能會缺乏工作動力甚至迷失奮斗方向。針對新生代員工的這些特征，管理者需要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，打造適合新生代員工的 人力資源 管理體系。我們認(rèn)為，包括以下四個方面。

　　(1)領(lǐng)導(dǎo)行為方面，實現(xiàn)交易型領(lǐng)導(dǎo)向變革型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變。CEO張大力采取的是交易型領(lǐng)導(dǎo)方式，即在一定的體制和制度框架內(nèi)，鼓勵追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過程以追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的順從為前提。從實際效果看，新生代員工更認(rèn)可像方勇這樣的領(lǐng)導(dǎo)魅力。因此，我們提倡采取變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，希望管理者通過理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷，有效傳達(dá)價值觀和理想，成為新生代員工心中的“偶像派”。員工在變革型領(lǐng)導(dǎo)的感召下，也會得到更多“心理授權(quán)”的體驗，最后超越個人利益，為了團(tuán)隊的目標(biāo)而相互合作、共同奮斗。

　　(2)崗位設(shè)計方面，實現(xiàn)硬性要求向彈性工作制的轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)行業(yè)，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和時間觀是非常必要的。但是，對類似廣告創(chuàng)意這樣的崗位，需要更靈活的工作方式來激起新生代員工的工作熱情。因此，通過核心時間與彈性時間結(jié)合的方式，既能滿足團(tuán)隊合作的優(yōu)勢，又讓員工有調(diào)節(jié)的空間。這樣，員工出工不出力的現(xiàn)象也會極大減少。

　　(3) 績效 考核方面，轉(zhuǎn)向以結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊考核。由于工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，新生代員工的工作業(yè)績往往具有團(tuán)隊性、難以量化等特點。如果像張大力那樣過于強(qiáng)調(diào)過程控制，有時會適得其反。

　　(4) 薪酬 設(shè)計方面，以外在激勵為主向內(nèi)外多種激勵相結(jié)合的轉(zhuǎn)變。新生代員工渴望有所成就，希望被社會認(rèn)可，因此對聲譽(yù)等無形激勵比物質(zhì)激勵更敏感。例如，可以采取績效工資和榮譽(yù)表彰相結(jié)合的方式來激勵員工，還可以用工具或工作流程以發(fā)明者或變革 者的名字來命名，這些實踐在海爾公司被證明行之有效。此外，還可以推行獨居特色的福利計劃，如實施彈性自助的福利計劃、獎勵旅游等，增加他們的參與興趣。

　　(5)職業(yè)生涯規(guī)劃方面，新生代員工更關(guān)注的是發(fā)展機(jī)會，因而難以形成對組織的忠誠，離職現(xiàn)象較為普遍。企業(yè)可與員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供共同遠(yuǎn)景，將企業(yè)的目標(biāo)與員工的期望結(jié)合在一起，為其提供施展才能的舞臺。

　　“不是我不明白，是這世界變化太快”，伴隨著時代的發(fā)展和公司的成長，企業(yè)員工的多樣化勢必成為一個趨勢，包括張大力在內(nèi)的管理者必須改變傳統(tǒng)的觀點，摒棄刻板的領(lǐng)導(dǎo)模式和 人力資源管理 模式，迎接新的挑戰(zhàn)。