在勞動力的低端市場，中國藍領(lǐng)工人的工資待遇不斷在改善，不少企業(yè)開始抱怨勞動力成本從優(yōu)勢變?yōu)閴毫?。與此同時，在勞動力的中高端市場，企業(yè)主一樣苦悶，總是覺得人才難覓且難留。

　　作為一個人口大國，難道 人力資源 和成本真的成為中國企業(yè)成長的一個瓶頸？中歐國際工商學(xué)院飛利浦 人力資源管理 教席教授楊國安給出的回答是否定的。事實上，中國人才依舊“價廉物美”，關(guān)鍵是如何去找，如何去用。

　　邁瑞的故事

　　邁瑞曾是一家非常不起眼的公司，1991年其成立時，進口醫(yī)療器械占據(jù)國內(nèi)約九成市場。在通過代理賺得第一桶金后，邁瑞放棄了相對舒適的代理之路，選擇自主研發(fā)，自創(chuàng)品牌。這是一條荊棘之道，然而僅僅十多年時間，邁瑞在國內(nèi)市場扭轉(zhuǎn)乾坤，坐上第一把交椅。同時，在國際市場，邁瑞也開始叫板醫(yī)療器械傳統(tǒng)三巨頭：GE、飛利浦和西門子。2006年邁瑞成功在紐約 上市 ，2008年5月完成對美國Datascope監(jiān)護業(yè)務(wù)的收購，成為全球生命信息監(jiān)護領(lǐng)域的第三大品牌。2009年公司營收達到43億元人民幣，其中海外 銷售 占據(jù)54%，員工人數(shù)達到5800人，這其中1300人是研發(fā)工程師。

　　邁瑞代表了并不十分典型的中國制造——擁有先進技術(shù)、低廉成本和可觀的利潤。楊國安一語道破機關(guān)，邁瑞成功的關(guān)鍵因素在于充分利用了中國廉價、聰明、勤奮的工程師。

　　當(dāng)很多企業(yè)在為尋找和保留人才大吐苦水之際，邁瑞找到了屬于自己的團隊。

　　中國高校每年向社會提供數(shù)百萬大學(xué)畢業(yè)生，而每年校園招聘季都是一個令人情緒復(fù)雜的季節(jié)，學(xué)生們常?？嗖豢把裕驗椴簧僬衅笍V告中都明碼標(biāo)注對工作年限的要求。因為企業(yè)主都在大聲抱怨高等教育與社會脫軌。然而每年幾百萬的大學(xué)生正是邁瑞巨大的人才寶藏。

　　每當(dāng)招聘季來臨，邁瑞鎖定中國最好的大學(xué)，派出從部門經(jīng)理到副總裁在內(nèi)100多人組成的招聘團隊奔赴各高校。邁瑞所需要的是具有跨學(xué)科專業(yè)知識的綜合型人才，這與高校教育并不完全對接。然而和大部分企業(yè)不同，邁瑞愿意等待人才的成熟。

　　學(xué)生簽約之后，邁瑞在他們正式上崗前便按照地區(qū)組成邁瑞聯(lián)合會，對學(xué)生進行基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí) ，指導(dǎo)學(xué)生閱讀相關(guān)書籍和公司資料，并培養(yǎng)學(xué)生的團隊協(xié)作精神。學(xué)生報到之后，公司對其進行兩周的封閉式學(xué)習(xí) ，學(xué)習(xí) 內(nèi)容涵蓋 企業(yè)文化 、規(guī)章制度等。然后是六個月的實習(xí)期，新人需要去一線工廠體驗，隨后進入為期一年的一對一導(dǎo)師輔導(dǎo)期。邁瑞相信這些新人的智商，也明白這些新人的弱點：畢業(yè)生最缺乏的是實戰(zhàn)經(jīng)驗。因此，邁瑞為新人提供做項目的機會。這些年輕人的成長很快得到了公司的肯定。在邁瑞，只要努力，兩年后就可以從學(xué)生脫胎換骨為項目經(jīng)理， 30歲出頭甚至便能成為副總裁。

　　楊國安給邁瑞算了一筆賬，經(jīng)過三年的培養(yǎng)，邁瑞的研發(fā)人員能夠擁有相當(dāng)于歐美專業(yè)研發(fā)團隊80%的專業(yè)能力，然而卻只有相當(dāng)于歐洲同行15%~20%的 薪酬 成本。“用五到六個中國工程師和歐美企業(yè)打，夠不夠？”

　　正是在這樣一群聰明廉價的中國工程師團隊的努力下，邁瑞的產(chǎn)品能夠做到定制化、高性價比，同時還擁有更快更便宜的服務(wù)。

　　組織能力的打造

　　中國是人口大國，但是很多企業(yè)抱怨中國浩渺的人海中找不到合適的人才。事實上，有時候人和人才的區(qū)別僅僅在于企業(yè)是否愿意花時間培養(yǎng)和調(diào)教。楊安國指出，邁瑞的案例可以反映一個趨勢，中國企業(yè)靠低成本、低質(zhì)量、低廉價勞動生產(chǎn)力制勝的時代已然過去。中國新一代企業(yè)的競爭力依靠的是大量廉價的知識型員工創(chuàng)造高價值產(chǎn)品。這意味著如何找到并組建一支具有高效 執(zhí)行力 的知識型員工團隊，是中國企業(yè)能否走出兩難境地的一個關(guān)鍵。

　　事實上，人才是相對的，只有擁有和本公司組織相匹配的能力才是公司所需的真正人才。因此，若公司招聘僅關(guān)注專業(yè)知識背景是非常片面的。

　　邁瑞通過自己的招聘和篩選，找到具有潛質(zhì)的員工，這只是團隊打造的第一步。楊國安指出企業(yè)的組織能力有三個支柱，一是員工能力；二是員工思維模式；三是員工治理方式。這三個方面分別從團隊是否有能力做、是否愿意做以及公司是否允許員工做這三個方面考量企業(yè)的團隊實力。三個方面必須相互平衡并匹配，才能打造出強有力的組織能力。

　　邁瑞的 內(nèi)部學(xué)習(xí) 、晉升機制和 績效 導(dǎo)向，逐漸使員工認(rèn)同公司的價值體系。事實上，盡管比歐美工程師廉價，但是邁瑞的工程師較之國內(nèi)同行，還是獲得了不錯回報。邁瑞提供給員工的除了薪水還有期權(quán)。邁瑞有1000多名員工都是擁有公司的期權(quán)，這將公司的核心團隊與公司緊密捆綁。與此同時，邁瑞管理架構(gòu)清晰，管理層對團隊充分信任并予以一定授權(quán)與支持。為了鼓勵創(chuàng)新，公司不排斥失敗。這些措施保證了邁瑞研發(fā)團隊的戰(zhàn)斗力。而研發(fā)的實力保證了邁瑞能走在行業(yè)的前端。

　　楊國安表示，企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關(guān)鍵成功因素，分別是正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力。為此，他總結(jié)了一個“企業(yè)持續(xù)成功的方程式”，即成功=戰(zhàn)略×組織能力：“兩者之間是相乘關(guān)系，而不是相加，其中一項不行，企業(yè)就無法成功。”

　　在現(xiàn)實中，組織能力在影響企業(yè)成功方面往往起到更為關(guān)鍵的作用，因為戰(zhàn)略的重新制定快則幾周，慢則數(shù)月，但組織能力的打造卻要以數(shù)年計，并且要公司上下全體員工的投入才會見效。

　　如果繼續(xù)選擇做代理，邁瑞不可能獲得今天的成功。然而，許多企業(yè)盡管找到了正確的方向，卻始終苦于無法將理想變?yōu)楝F(xiàn)實，因為他們?nèi)鄙僖粋€具有執(zhí)行力的團隊。按照楊國安的理論，只有當(dāng)員工具備相關(guān)能力，并且所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需相匹配，獲得充分授權(quán)和支持后，組織才具有凝聚力和戰(zhàn)斗力。邁瑞做到了這樣一點，其組織能力保證了公司的脫穎而出。