“由于溝通障礙未能及時有效處理，在一個本應共同的團體里，‘新樂百氏人’、‘老樂百氏人’似乎也非人為地逐漸形成兩個陣營。”一位較后期進入樂百氏的員工稱。對此前傳出“達能清洗樂百氏老員工”的消息，他認為兩個陣營的對立會更加被激化
　　
　　7年前,中國飲料業(yè)巨頭樂百氏被達能收歸麾下。從那個時候開始，樂百氏就幾乎從媒體上消失了。
　　
　　今年1月初，《中國經營報》報道《樂百氏年虧損過億 達能大規(guī)模清洗民族品牌員工》。報道稱，2006年9月1日，法國人杜汶杰接任樂百氏業(yè)務，杜汶杰的正式身份是達能中國區(qū)飲料總裁，樂百氏是其負責的眾多中國飲料業(yè)務之一。這是6年來，達能首次讓法國人直接出任樂百氏總裁一職。
　　
　　據《中國經營報》報道，從2006年9月起，樂百氏開始了大規(guī)模裁員，僅華北市場部，原本10人的隊伍有7人被遣散，包括2名財務人員。大區(qū)的財權也被總部收回，華北區(qū)銷售總監(jiān)王磊也被迫在2006年10月離職，剩下的3名員工并入樂百氏北京分公司。華東區(qū)銷售總監(jiān)胡中病休了。東北區(qū)銷售總監(jiān)劉志明被調離……在這次的“架構調整”中，近30%的銷售人員被裁。
　　
　　《第一財經日報》向樂百氏官方求證此事，樂百氏拒絕接受采訪。記者采訪了一些曾經在樂百氏工作的人員，他們對達能入主樂百氏近七年的發(fā)展歷程發(fā)表了自己的看法。
　　
　　企業(yè)文化融合艱難
　　
　　一位樂百氏的前任高管表示，達能收編樂百氏后，企業(yè)文化的融合一直是個突出的問題。
　　
　　據這位人士回憶，在老樂百氏時代，創(chuàng)業(yè)家何伯權身上更多體現廣東民營企業(yè)家較注重的個人風格，在這種背景下，何伯權旗下的骨干也受耳濡目染，企業(yè)上下,“創(chuàng)業(yè)”、“建渠道“、“搶市場”，是大家一致認同的工作氛圍。
　　
　　另一位樂百氏前人事部員工稱，“當時銷售一線與后方決策溝通隨意，形式多樣，除了開會，打牌、唱歌都可以。所以其時大家對做市場的確比較齊心。”
　　
　　達能入主一年后，隨著樂百氏創(chuàng)業(yè)幾大元老的離開，新樂百氏的管理風格也在發(fā)生變化。
　　
　　隨著以香港為主的高層管理人員的到位，西式風格的市場績效管理對市場的影響開始明顯。“他們在決策時更傾向于對結果的考核，而對過程并不太關注，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因。”這位樂百氏的前任高管表示。
　　
　　“由于溝通障礙未能及時有效處理，在一個本應共同的團體里，‘新樂百氏人’、‘老樂百氏人’似乎也非人為地逐漸形成兩個陣營。”一位較后期進入樂百氏的員工稱。對此前傳出“達能清洗樂百氏老員工”的消息，他認為兩個陣營的對立會更加被激化。
　　
　　“本來一個企業(yè)虧損，為縮減支出，裁員是一件正常的事情。而由于原本樂百氏舊員工的比例就高，在裁員中，顯然就會比例高。但最后演化成‘達能清洗樂百氏老員工’，這顯然對企業(yè)今后和諧的企業(yè)文化建設，以及正常經營與管理，是非常不利的。”
　　
　　然而，在企業(yè)文化未能形成共同向心力的情況下，內部溝通消耗資源增大，將弱化企業(yè)最終在銷售市場上的表現。
　　
　　桶裝水桂冠旁落
　　
　　原來樂百氏“中國銷售量第一”的桶裝水板塊持續(xù)推動力不足，是一個明顯的例子。
　　
　　桶裝水是1999年樂百氏集團花了2200萬元啟動的一個項目。2001年達能全面入主后，樂百氏桶裝水正值黃金時代。據當時公司統(tǒng)計數據，2002年上半年，利潤就達到4600萬，同時也摘取“全國桶裝水市場銷售”的桂冠。
　　
　　“在雙方的蜜月期，達能集團所有相關企業(yè)里，樂百氏被評為全球投資回報率最高的企業(yè)。”樂百氏桶裝水業(yè)務前銷售人員稱。當時樂百氏桶裝水業(yè)務的卓越成績，一定程度上修飾了收購與被收購企業(yè)間存在的磨合問題。
　　
　　2000年前后，正值中國桶裝水“戰(zhàn)國時代”，樂百氏不得不與全國性飲用水巨頭娃哈哈和區(qū)域性飲用水品牌怡寶在不同區(qū)域“鏖戰(zhàn)”。
　　
　　“水便利店”、“原裝桶”，這些都是樂百氏在光輝時代最為業(yè)界稱道的成功營銷。“樂百氏是全國桶裝水生產企業(yè)里，第一個銷售達到2000萬桶水平的企業(yè)。我們當時都把樂百氏在市場的每個動作作為案例開會研究。”華南飲用水某領導品牌前高層G先生稱。
　　
　　然而，經歷數年輝煌，樂百氏桶裝水業(yè)務卻后繼乏力。公司一位前財務人員承認，去年樂百氏桶裝水業(yè)務只有2000萬左右盈利。
　　
　　雖然達能入主后，公司方面稱每年總體有過億元廣告拉動，但從2004年后，再也未見有令人有印象的樂百氏桶裝水廣告出現。“主力盈利的品牌沒有得到足夠的資源分配，搞不清楚領導是怎么想的。”
　　
　　原以市場營銷見長的樂百氏桶裝水，到最近兩年沉寂下來，令原銷售一線的L先生非常著急。“飲用水產品不同科技產品，競爭產品本身同質化較普遍，營銷與服務不能超越對手，最終只會無路可走。”
　　
　　“中國的快速消費品市場中國特性濃厚，本土的管理人才熟悉國情，熟悉市場興奮點，往往能在營銷執(zhí)行上非常有效。”G先生指出，達能本土人才的流失，顯然造成企業(yè)在營銷上的短板。
　　
　　2000年初樂百氏剛進桶裝水領域時，整個中國的桶裝水市場由于市場門檻較低，魚龍混雜。許多不具備衛(wèi)生設備條件的小企業(yè)、家庭作坊充斥市場。時任樂百氏桶裝水公司總經理的劉箭決定從“桶”入手，打差異牌。引入日本先進制桶機器，選用符合歐洲衛(wèi)生標準的食品級PV材料制造水桶等。此后，媒體曝光行內不法企業(yè)的“黑桶”內幕，更令樂百氏桶裝水在品牌形象上大大得益。
　　
　　“樂百氏在行內第一個打造‘水便利店’概念，把桶裝水與配送網絡放在一起整合形象，當時成為一種銷售的新模式。同樣，結合中國國情的‘水票’也是樂百氏在‘水便利店’的平臺上創(chuàng)新出來的。”G先生認為，切合市場需求與渠道運作規(guī)律，是樂百氏桶裝水此前成功的關鍵。
　　
　　然而，G先生稱作為曾經的“全國第一”，樂百氏桶裝水近年談不上有驚人之作。“過去老樂百氏以營銷創(chuàng)新領先市場，重市場份額的提升，而新樂百氏卻傳承了新東家達能重資源管理、績效評估的傳統(tǒng)。企業(yè)內，新舊兩種理念難免發(fā)生碰撞。”
　　
　　整合不完善，令市場一線的管理也出現空洞。一些“水便利店”內甚至連基本的渠道管理也出現缺失。G先生稱，“一些樂百氏的水便利店，里面還兼賣柚子、零食。”
　　
　　“樂百氏為樹立更專業(yè)的品牌形象，把原來夫妻雜貨店形式的水店，升級改造成與實力機構捆綁的連鎖加盟形式，由機構專業(yè)人員管理樂百氏加盟水站。但假如管理跟不上，很容易打回原形。”樂百氏前銷售人員L先生稱。
　　
　　當時樂百氏桶裝水總經理劉箭曾規(guī)劃樂百氏“水便利”將開近5000家，并在這個平臺上實現日用消費品電子商務公司的宏圖。“現在樂百氏動作慢下來，但該模式的配送網絡已經開始被越來越多的跨國公司重視，雀巢在北京也開始桶裝水的配送，而可口可樂等也開始了行動。
　　
　　“短命”的新產品
　　
　　“達能入主樂百氏，最大的成功是‘脈動’的推出。”樂百氏前財務人員K先生稱，由于借著“非典”的事件營銷，以維生素打概念的脈動一炮而紅，上市沒多久2004年的銷售就達7億元。
　　
　　雖然脈動已經可以獨當一面，但樂百氏管理者也清楚作為一種短線產品，其今后的銷售有一定的限制空間。為了尋找新的經濟增長點，近兩年樂百氏走馬燈似地推出新產品。“可能是脈動的巨大成功令達能對銷售的估計一下子提升了八度。此后，新產品上市三四個月，未見大起色，就判死刑。”樂百氏前財務人員K先生承認，由于管理層方面對產品投資回報預期過高，令不少新產品的投入都“打了水漂”，樂百氏前財務人員K先生稱。
　　
　　其中V飆、清藍、動動茶、營養(yǎng)酷、澤心堂是近兩三年間陸續(xù)推出的新品嘗試。然而，由于公司不滿意它們的最初市場表現，這些產品目前幾乎都沒能再出現在貨架上。
　　
　　以V飆為例，當時是從達能收購的新西蘭Frucor公司引進的，2005年中上市時，定下了在年內實現2億元的銷售計劃。樂百氏明確表示要以V飆來打破當時紅牛在能量飲料市場壟斷的局面。然而，產品上市僅在半年內就被判定前景不佳，退出市場。
　　
　　“由于前期投入不惜血本，V飆退出市場，開發(fā)損失慘重。”樂百氏的一位華南經銷商Z先生稱，V飆初上市時樂百氏對其扶持力度非常大，消費者買任何樂百氏產品，可一元換購。同時，樂百氏還在大小超市賣場花不少錢買下了最顯眼的堆頭。
　　
　　Z先生稱，雖然初期市場未見井噴，但以其判斷，V飆還是有相當成長空間。“一方面，從產品成分中，V飆添加了維生素B群和天然‘瓜拉納’等植物精華，還加入了碳酸使得口感符合國內的消費者。另一方面，V飆定價比‘紅牛’便宜超過一成。”
　　
　　Z先生認為，新產品的倉促退市，還一定程度上影響經銷商的情緒。