| 民營企業(yè)將面臨"非連貫性"的新競爭環(huán)境，包括銳不可擋的經(jīng)濟全球化趨勢，飛速發(fā)展的技術變革和創(chuàng)新，以及迅速變化的差異化顧客需求等。在這種"非連貫性"新競爭環(huán)境中，民營企業(yè)傳統(tǒng)上所具備的任何競爭優(yōu)勢，例如，資金優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟、地方政府壟斷等都只能是一時的、短暫的。民營企業(yè)只有快速構筑自身的企業(yè)文化，才是其維持生存，并促進持續(xù)發(fā)展的保證。 民營企業(yè)的持續(xù)快速成長和永績經(jīng)營，是每一位企業(yè)領導者的期望。有的企業(yè)依靠專業(yè)化大生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，有的企業(yè)依賴新奇特的企業(yè)策劃包裝，這也許能取得暫時的優(yōu)勢，然而想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構筑企業(yè)文化競爭力，很顯然，當代企業(yè)的競爭已轉向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的"承載者"——企業(yè)文化。即企業(yè)形成的企業(yè)文化競爭力，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢。 民營企業(yè)沉淀組織文化的要點，民營企業(yè)"長壽"需要組織結構上的保證，才能避免"人去樓空"帶來的麻煩。 雙啞鈴結構 決策是文化形成的關鍵因素，所以要加強決策組織。另外，決策的效果在基層，加強基層組織建設很重要。這種兩頭是重點、中間精簡的結構，好似一個啞鈴。另外，民營企業(yè)的發(fā)展靠產(chǎn)品開發(fā)組織的創(chuàng)新。創(chuàng)新的壓力越大，產(chǎn)品開發(fā)組織就越重要。開發(fā)的產(chǎn)品要賣得出去，就需要營銷組織得力而有效的工作。這兩頭的聯(lián)系是弱化了的處于中間的生產(chǎn)(生產(chǎn)可以包出去)，又構成一個啞鈴，謂之雙啞鈴。 三區(qū)結構(康得樂原理)： 要想"福壽雙全"，在思想上要有這三個區(qū)：保命區(qū)、形象區(qū)和風險區(qū)。保命區(qū)就是你要有能確保企業(yè)生存的部分。但我們又不能滿足于生存，還要有深厚的企業(yè)文化，此時民營企業(yè)才能蒸蒸日上，欣欣向榮，這就需要形象區(qū)，也叫文化區(qū)。生存與文化是互養(yǎng)的。第三區(qū)是風險區(qū)，要想大發(fā)展就必須冒風險，越是高科技開發(fā)，風險越大。面對風險區(qū)，要有雄心，又要有膽略和氣魄。炒家索羅斯的話頗有道理："沒有風險，便不成其為事業(yè)，但也要給自己留有生路。" 二元結構： "二元"就是核心競爭力和外包。核心競爭力主要表現(xiàn)為核心技術和核心管理，它體現(xiàn)著企業(yè)的文化內(nèi)涵。而國外成功的企業(yè)外包高達80%，這更證明了"將核心產(chǎn)業(yè)以外的部分盡可能外包"這一思想的正確。有的是自己的，有的不是自己的，但卻圍繞著自己這個核心，形成一元化的二元結構。 在實現(xiàn)民營企業(yè)文化可能遇到的障礙： 組織障礙 決策層：什么都靠不成文的規(guī)定。"不成文"就意味著隨意性，不認真不嚴肅。不負責任的越級指示。"愛批條子"是我們中國的痼疾，破壞極大。不正常的賞罰。這將激化矛盾，引發(fā)分裂。 中層：不重視，不認真。常常是畏懼權貴而放棄了自己肩負的責任。不和諧，竊竊私語。 基層：不上心，不理睬。不問是非，一律執(zhí)行。 思想障礙 突出的是好面子。我們中國對于"面子上的光彩、形式上的熱鬧"的迷戀幾乎到了登峰造極的地步，而這直接帶來的是實際利益的極大損失。 民營企業(yè)文化的三階段 新生期：領導文化轉變?yōu)閱T工文化。這首先要求領導要有自己的思想和意志。統(tǒng)一意志形成合力。膠結員工形成粘力。目標奉獻形成動力。 興旺期：基層文化多元化。適應部門特點、地區(qū)特點，保持自己的彈性，要有創(chuàng)新。引進外來文化。要借此豐富我們的文化，消除我們的惰性。 衰變期：出現(xiàn)局部弱化、整體松散現(xiàn)象。表現(xiàn)為市場占有率下降，利潤下降。領導重新發(fā)動組建新文化。 |
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