什么是責(zé)任心？我想從企業(yè)員工的責(zé)任心角度來闡釋這個名詞，應(yīng)該是員工由心底發(fā)出的一種自覺自愿的心態(tài)，轉(zhuǎn)化到行動上就是企業(yè)的事兒我有責(zé)任去管，有義務(wù)去做，不做違背企業(yè)規(guī)章制度的行為。我們講員工應(yīng)有責(zé)任心，從狹義來講，是一種精神、態(tài)度；從廣義來講，是企業(yè)文化在員工行為上的直接體現(xiàn)。筆者曾在不同的商業(yè)業(yè)態(tài)做過營銷、管理工作，不同業(yè)態(tài)的員工責(zé)任心也不盡一致。

　　一、國有企業(yè)的文化決定了員工的責(zé)任心來自于“宣貫”

　　國有企業(yè)中員工的責(zé)任心更多地來自于“宣貫”，而不是靠自身的覺悟與信念的高低，我想這與企業(yè)的體制與文化有關(guān)。中國的國有企業(yè)往往沿襲著中國儒家傳統(tǒng)的思維方式，人們往往不喜歡顯山露水，做好本職工作，謀取一份穩(wěn)定的工作就可以了。在一些問題的處理上，往往秉承“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度。而“冒尖、出風(fēng)頭”之輩往往最后落得個不甚圓滿的下場。所以“宣貫”成為了一種國有企業(yè)慣用的思想政治工作手段，那就是反復(fù)講、講反復(fù)，讓你在昏昏然中接受企業(yè)固有的文化與理念。

　　責(zé)任心的大小與官位有關(guān)嗎？可能有90%的人會選擇“是”的答案。責(zé)任心的大小與個人的品質(zhì)有關(guān)嗎？仍會有90%的人選擇，但會是“否定”的答案。有些時候，我們的老板，我們的管理者會認(rèn)為員工沒有責(zé)任心，可換位思考，當(dāng)我們的員工每日 被不停的“宣貫”麻木了頭腦，僵化了行動的時候，我們的老板被巨大的指標(biāo)和外部環(huán)境壓得喘不過氣來的時候，兩者的認(rèn)識會在一條水平線上嗎？聰明的老板會鼓勵員工多說，而權(quán)力欲極強的老板則會希望員工們多聽。“聽”與“說”雖然只一字之差，卻折射出管理的巨大差異。所以說，國有企業(yè)更重視“宣貫”的作用。

　　筆者曾經(jīng)在一家國有企業(yè)做了8年的宣傳工作，深知宣傳的妙用。責(zé)任心是什么？無非是對企業(yè)的關(guān)注程度、投入程度和付出程度。我們自詡的是某某人通過什么、什么活動“轉(zhuǎn)化”成企業(yè)需要的樣子，精神力量是我們不可否認(rèn)的提高員工責(zé)任心的一種信奉原則。國有企業(yè)對責(zé)任心的衡量標(biāo)尺更多地體現(xiàn)在員工的奉獻上，你的奉獻越多，你的責(zé)任心越大；反之，你的奉獻越小，你責(zé)任心越小。加班、超時工作，舍小家顧大家，帶傷、帶病堅守工作崗位，這些在國有企業(yè)都被視為責(zé)任心的一種體現(xiàn)，而這些在西方被看作是不可理解的一件事情。憶苦思甜，講形勢、任務(wù)，是老板慣用的伎倆。但實際效果又如何呢？難道只有下班晚走，才是敬業(yè)嗎？只有超時工作才是具有責(zé)任心嗎？我們的老板只看到了一面，而看不到另一面。有些員工晚走,只為“煲電話粥”，因為用公家的電話可以省去通訊費；超時工作不是責(zé)任心強，而是在8小時工作時間內(nèi)不會分配時間，工作效率低下的表現(xiàn)。帶傷、帶病堅持工作，真的是境界高尚嗎？不自愛的人又怎么會愛企業(yè)呢？

　　案例是最能佐證觀點的。一位收銀班長平常積極主動，在業(yè)務(wù)上也是一把好手，深得領(lǐng)導(dǎo)和同事們的信賴?？墒且淮?ldquo;意外”事件卻讓信任她的人大跌眼鏡。她利用職務(wù)之便，擅自用他人的會員卡在POS機上刷卡，謀取私利。這件事讓她丟掉了工作，更重要的是讓我們的價值觀和評價尺度經(jīng)受了一次考驗和洗禮，到底是用其才還是用其德？“才大于德”是小人，“德大于才”是君子，而“德才兼?zhèn)?rdquo;則為圣人，《資治通鑒》如是說。在實際工作是用其才還是用其德，在國有企業(yè)中德還是要大于才的，雖然崗位不同這個尺度會有所松動和變化，但是“聽話”還是國有企業(yè)用人的一個重要標(biāo)準(zhǔn)，而維持這種聽話，除了經(jīng)濟標(biāo)桿的調(diào)節(jié)外，“宣貫”是國有企業(yè)“一招鮮、吃遍天”的提高員工責(zé)任心的“不二法則”。

　　二、私有企業(yè)的文化決定了員工的責(zé)任心來自于激勵

　　在私營企業(yè)更多靠得是一種自我約束，聰明的老板懂得用激勵來激發(fā)員工的責(zé)任心和上進心，從而為追求利潤的最大化奠定思想基礎(chǔ)。筆者印象最深的是在沈陽興隆大家庭老板李維隆的激勵法，在去年66小時不眠夜的促銷活動中，筆者切實感受了這種激勵的作用。面對連續(xù)作戰(zhàn)，如潮的人流涌向著這家沈陽單體面積最大的購物中心。它開了多個先河，首先它引領(lǐng)了一種概念，代表了一種前衛(wèi)，66小時的連續(xù)不歇業(yè)是沈陽各大商場首次推出；其次它的折扣幅度驚人，回饋力度絕無僅有。再次，參與的人員之廣，消費者之踴躍，都是各方所始料未及的。在這種超負(fù)荷的促銷大戰(zhàn)中，消費者“累在其中，樂在其中”，而員工靠何種力量支撐呢？單靠“宣貫”只能解決一時。而“興隆”的作法更讓我對李總刮目相看。他計劃 廣播室在銷售額突破1個億時廣播，每突破1000萬時再廣播，讓員工們深受鼓舞的同時干勁倍增，在宣布突破和創(chuàng)造一個又一個興隆人的紀(jì)錄后，又不失時機地獎勵每名員工一箱蘋果，而且紀(jì)錄突破獎勵跟著遞增。這種鼓舞方式讓我這個局外人也跟著“血脈賁張”。在廣播的同時，各樓層和區(qū)域的經(jīng)理、主管也在現(xiàn)場為員工們鼓勁，不時通報著銷售的進展，齊聲的口號讓員工們疲態(tài)全無，讓團隊也充滿力量。

　　試想，如果換成國有企業(yè)的激勵方式，員工的責(zé)任心也會大打折扣。盡管國有企業(yè)也講激勵，民營企業(yè)也有“宣貫”，但在實際運用中程度不同、效果迵異，還是可以分出的。