但是，隨著公司的一天天壯大，人員越來越多，部門也是越來越多，公司里面的人事漸漸的開始復(fù)雜起來，老板也覺得公司現(xiàn)在有錢了，自己也該休閑一下了，員工覺得奉獻(xiàn)這么多年了，也該吃點(diǎn)拿點(diǎn)了。結(jié)果，以往互幫共助的場(chǎng)面看不見了，互相推諉責(zé)任的時(shí)候多了，同事成了敵人，老板成了壞蛋。拿的錢可能是一天天多了，但是士氣是一天天沒了，公司也是人浮于事，業(yè)務(wù)上利潤(rùn)率還在不斷下降，這樣的情況怎樣不讓老板心憂呢？

　　其實(shí)不光是老板心憂，員工也是覺得在公司度日如年，公司初創(chuàng)階段的痛并快樂的，變成為痛依舊，快樂再難尋覓。

　　事實(shí)上，很多公司這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)上稍有挫折，馬上就表現(xiàn)了出來，于是引起人員流失、技術(shù)外泄等等，倒在文化陣痛期的公司不在少數(shù)。

　　我們分析原因，不外乎一下幾點(diǎn)。

　　一． 人在改變。以前創(chuàng)業(yè)期，大家都有一種奉獻(xiàn)的精神，而這種精神不是來自無(wú)私，而是來自對(duì)回報(bào)的理性期望，如果在創(chuàng)業(yè)期不做奉獻(xiàn)，不吃苦頭，就不能盼到公司上市，自己發(fā)財(cái)?shù)囊蝗?，因此這個(gè)時(shí)候無(wú)論是老板和員工都表現(xiàn)出無(wú)私奉獻(xiàn)的一面。而當(dāng)公司發(fā)展壯大之后，員工作為在公司的一員，基本位置已定，該拿多少已經(jīng)沒有想象空間的時(shí)候，必然是一種消極怠工情緒的產(chǎn)生，反正做多做少一個(gè)樣，作為老員工公司也不能炒了我，我把自己的一畝三分地負(fù)責(zé)好就行了。而老板呢，想想多年的奮斗終于有了今天的成就，也該打打高爾夫、喝喝功夫茶、陪陪老婆小孩了，于是花在業(yè)務(wù)上的時(shí)間和精力也慢慢的少了。

　　二． 人與人關(guān)系在變。以前小公司大家總是低頭不見抬頭見，老板和員工吃飯工作都在一起，現(xiàn)在不行，公司大了，新進(jìn)的員工老板不一定認(rèn)識(shí)，就算是老員工，老板也開始慢慢生疏起來。畢竟公司大了，業(yè)務(wù)內(nèi)容多了，而一個(gè)人接觸的員工范圍畢竟有限，根據(jù)帕金森定律7個(gè)人左右是最適宜的。同時(shí)員工和員工之間也不如以前了，從無(wú)話不談到凡事提防，這話那話對(duì)方會(huì)不會(huì)有什么聯(lián)想，會(huì)不會(huì)告訴別人，結(jié)果在辦公室中形成了一個(gè)又一個(gè)的玻璃屋，人人把自己放在玻璃屋中，隔絕掉人情的交往。

　　三． 人與環(huán)境的關(guān)系在變。以前創(chuàng)業(yè)期，你和老板是在一條小船上，因此，你要經(jīng)常把你的角色當(dāng)成老板，這航道是不是寬闊呀，有沒有暗礁呀，風(fēng)向怎樣呀？而現(xiàn)在，你雖然還和老板在一條船上，但是這條船已經(jīng)是大船了，現(xiàn)在你只需要負(fù)責(zé)一個(gè)方向，你操心的環(huán)境是你的崗位要求，更多的事情，既不屬于你關(guān)心，同時(shí)關(guān)心了沒用。所以說船小你關(guān)心的是船的問題，船大了你關(guān)心的是自己攢錢買救生衣以防萬(wàn)一的事情。而對(duì)于公司管理而言，公司逐漸完善規(guī)范，也是導(dǎo)致人與公司環(huán)境關(guān)系的些微變化。

　　因此，從小公司到大公司不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單公司從小到大的歷程，而是要面對(duì)一個(gè)文化的陣痛期，如果處理不好，即有可能倒在這個(gè)階段，即便很多公司沒有倒在這個(gè)階段，也在這樣的階段中飽受摧殘。

　　那么，我們?cè)谶@樣的階段，應(yīng)該做點(diǎn)什么，避免因?yàn)槲幕瘜?dǎo)致公司及業(yè)務(wù)的挫折呢？

　　一． 創(chuàng)新文化

　　文化一定是根據(jù)公司發(fā)展的不同階段而改變的。創(chuàng)業(yè)期的文化一定會(huì)變，我們不能去留戀過去，而應(yīng)該倡導(dǎo)因時(shí)而變，因事而變，因勢(shì)而變的企業(yè)文化。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該有老板直接推動(dòng)，人人親自參與，完善企業(yè)的文化，并把這種文化基因優(yōu)化后固化植入每一個(gè)人心中。文化沒有優(yōu)劣之分，只有不停的去創(chuàng)造，才能夠解決一切發(fā)展中的問題。當(dāng)初華為的“狼”文化，其實(shí)現(xiàn)在也不怎么提了，那就是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)期的企業(yè)和成熟期的企業(yè)面臨的文化是不一樣的。無(wú)論是引進(jìn)新文化，還是在原有文化上進(jìn)行升級(jí)，都是必須提前采取的策略。

　　二． 調(diào)整結(jié)構(gòu)

　　IBM有本書叫《誰(shuí)說大象不會(huì)跳舞》，其實(shí)所有大公司都會(huì)面臨層級(jí)結(jié)構(gòu)增加，人員冗多的情況，我比較欣賞的就是VIRGIN公司的調(diào)整辦法，把大公司分拆成一個(gè)個(gè)的小公司，迄今它已經(jīng)成立了300多家這樣的小公司，當(dāng)然這樣的措施不一定完全適用每一家公司，也許可以考慮有更多的內(nèi)部項(xiàng)目小組，通過項(xiàng)目管理，來保持創(chuàng)業(yè)期的優(yōu)良文化基因，保證公司的創(chuàng)新力。

　　三． 保持從底層向上的聲音

　　通常一個(gè)公司的業(yè)務(wù)推動(dòng)者來自底層，來自同消費(fèi)者接觸的這個(gè)層面，保持高層一直能無(wú)障礙聽到這樣的聲音，才能保證公司文化的虛、空、大，才能通過實(shí)踐不斷發(fā)展完善新文化的建設(shè)。保證這條的核心問題是你作為高層聽到的是否是真實(shí)的聲音，是否經(jīng)過了修飾，如何判定并最終做出裁決，判斷力和明辨力在這里很重要，同時(shí)有時(shí)還需要求證。

　　總之，一個(gè)小孩誕生的時(shí)刻是偉大的時(shí)刻，也是痛苦和危險(xiǎn)的時(shí)刻，切斷臍帶，從此自己一個(gè)人面對(duì)世界，才能完成人的蛻變。一個(gè)公司從小到大，也有這樣文化的陣痛期，如何度過，需要大家的智慧和勇氣。