每當(dāng)你看見一個(gè)成功的企業(yè)，必定是有人做出過勇敢的決策。——彼得·德魯克

　　星巴克的秘密

　　1985年以40萬美元種子資金起步；1992年6月經(jīng)過四輪私募后登陸納斯達(dá)克，融資2900萬美元；從此年均銷售額增長20%、利潤增長30%以上，股價(jià)上漲超過三十倍，原始投資獲利數(shù)百倍……
　　按照流行的觀點(diǎn)，如此業(yè)績只能屬于神秘而幸運(yùn)的高科技企業(yè)。   
它們可以憑借專利技術(shù)的“核心競爭力”，在資本的呵護(hù)下享受持續(xù)盈利的擴(kuò)張。
　　然而，創(chuàng)造出這樣業(yè)績的星巴克（STARBUCKS）不是什么高科技企業(yè)，它只是全球最大的咖啡零售商、加工廠和著名品牌。與軟件公司相比，咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。說得好聽一點(diǎn)，是“偉大傳統(tǒng)的繼承者”。
　　1982年的時(shí)候星巴克有五家店鋪，是一個(gè)推廣優(yōu)質(zhì)咖啡豆的“殿堂”。這一年“殿堂”遇到了“真命天子”——霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）正式加入，負(fù)責(zé)市場營銷和開拓。
　　霍華德·舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力，一心轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張，與投資者意見不合后自立門戶，取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗(yàn)。1987年，羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克，任首席執(zhí)行總裁，從此把星巴克推向全球。二十年來，門檻不高的星巴克咖啡店保持了工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)和品牌形象，創(chuàng)造了“垂直整合企業(yè)”的傳奇。
　　與IBM那樣的垂直整合企業(yè)不同，星巴克是“透明”的，沒有保護(hù)自己的專利和秘方。
　　開店？是的。誰都可以開一家采用“重烘焙加工”的咖啡店，與其“平等競爭”——想象一下秘方被公開的肯德基、可口可樂吧；原料？優(yōu)質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)無法壟斷；何況，咖啡豆的加工工藝十分傳統(tǒng)，這使得遠(yuǎn)離產(chǎn)地的店鋪難以保證風(fēng)味，連鎖經(jīng)營面臨統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)。雖有改良設(shè)計(jì)的加工機(jī)器和包裝，但對(duì)咖啡的評(píng)價(jià)還得取決于全球各國用戶微妙的口感。
　　星巴克成功了，成功背后有什么秘密？
　　富有洞見的領(lǐng)袖，團(tuán)結(jié)互補(bǔ)的管理團(tuán)隊(duì)，尊重客戶、合作伙伴，精細(xì)的產(chǎn)品、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)……很好，這些都是事實(shí)，但并非星巴克的“專利”。“幸福的家庭都是相似的”。值得關(guān)注的是：除此以外，舒爾茨還做對(duì)了什么？

　　直接融資而不舉債

　　在執(zhí)掌星巴克的二十年里，舒爾茨先后拒絕了若干人們習(xí)以為常而又難以抵制的誘惑。他對(duì)某些“常識(shí)”說“不”，并反其道而行之，哪怕“繞遠(yuǎn)路”也在所不惜。他的做法現(xiàn)在被認(rèn)為是“睿智”、“主流”，但當(dāng)時(shí)并非如此。
　　“聽從自己的心靈，即使遭人譏笑也無所顧忌。”舒爾茨是個(gè)有獨(dú)特價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的“怪人”，他的主張是：“不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾”。
　　這個(gè)猶太人不怕攤薄自己的股票份額，寧可出售股票籌錢也不舉債擴(kuò)張；他不愿意在員工身上省錢，也很少打廣告；有機(jī)會(huì)發(fā)“特許財(cái)”的時(shí)候不心動(dòng)，跟他談合作搞多元化經(jīng)營十有八九會(huì)碰壁——除非你的企業(yè)和他的一樣優(yōu)秀。
　　早在1984年星巴克舉債（債務(wù)與股值的比率是六比一）收購另一家咖啡豆商鋪的時(shí)候，當(dāng)時(shí)只是市場經(jīng)理的舒爾茨就對(duì)這種縛住手腳的擴(kuò)張方式很不感冒。背上包袱之后，星巴克果然陷入了債務(wù)危機(jī)，工會(huì)也介入其中，鬧得人心渙散，還影響了新業(yè)務(wù)的嘗試。
　　“舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多搞企業(yè)的喜歡從銀行借錢，因?yàn)檫@會(huì)讓他們有全權(quán)掌控大局的感覺，而通過出售股票來籌集資金，會(huì)使個(gè)人對(duì)于整個(gè)運(yùn)作失去控制力。”目睹了管理層和雇員間的信任發(fā)生斷裂，舒爾茨對(duì)“舉債”頗不以為然，“我相信對(duì)于企業(yè)經(jīng)營者來說，維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東，他自己的份額哪怕在50％以下也沒關(guān)系。這比背上沉重債務(wù)的危險(xiǎn)要有利得多，大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性。”
　　由于零售業(yè)是一個(gè)資金密集型企業(yè)，不愿舉債導(dǎo)的舒爾茨轉(zhuǎn)而采用了入股或賣股票的籌資方式，為投資者提供股份、期權(quán)乃至董事會(huì)席位，直至1992年上市。
　　早期籌錢的那段時(shí)間，舒爾茨跟242個(gè)人談過，其中有217人說“不”。某種意義上說，星巴克是先苦后甜，在高速發(fā)展中避開了舉債擴(kuò)張、爭吵、分裂的“暗礁”。“每籌募一次資金，我的股權(quán)就被稀釋一次，”舒爾茨后來不無驕傲地表示，“今天我仍保有領(lǐng)導(dǎo)頭銜，并非我握有高比例的股票，而是靠著我的理念和承諾，不斷為股東創(chuàng)造利潤。”

　　節(jié)約成本而不克扣員工

　　星巴克的歷史是關(guān)于如何以不同的方式來建立一個(gè)公司的故事。
　　“星巴克完全不同于我父親曾工作過的那種公司”。舒爾茨在自傳中寫道，“公司在保證股東長久贏利的同時(shí)，不必犧牲它的以尊嚴(yán)對(duì)待員工的核心價(jià)值觀。”
　　舒爾茨是在紐約布魯克林區(qū)的廉租公房里長大的。7歲時(shí)，父親在工作時(shí)摔斷了腳踝，沒有醫(yī)療保險(xiǎn)，沒有工傷賠償。晚上響起電話鈴聲，母親就讓舒爾茨去接，對(duì)要賬的說：“父母都不在家”。“他（父親）從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴(yán)和生活的意義。”舒爾茨暗暗發(fā)誓，“倘若我有出頭的一天，我一定不讓別人淪落到這種地步。”
　　艱難歲月對(duì)舒爾茨的價(jià)值觀有直接的影響。1988年父親過世前一天他趕回紐約，“他（父親）眼睛里的劇痛神色使我理解了多年來他為我們辛勞付出的重要意義，而現(xiàn)在那么多像他那樣的人要依靠我了。”星巴克像是父親留下的遺產(chǎn)，舒爾茨決心著手建立與雇員之間的信任關(guān)系：像家庭成員那樣的忠誠。這種古老的關(guān)系對(duì)家庭作坊來說是天性，但在大工業(yè)時(shí)代顯得十分另類。
　　眾所周知，零售業(yè)和餐飲業(yè)的雇員收入低于其他行業(yè)，福利也很差。在“股東利益最大化”的壓力下，企業(yè)壓縮成本、解雇員工總是被華爾街叫好。舒爾茨決定違背常規(guī)——在尚未贏利的情況下不削減福利待遇，反而承擔(dān)了飛漲的醫(yī)療保險(xiǎn)開支，提供慷慨的一攬子福利待遇，醫(yī)保覆蓋了疾病預(yù)防、意外事故、心理健康、化學(xué)品接觸、視力和牙齒。
　　在星巴克，員工被稱為“合伙人”。除了這個(gè)頭銜以外，所有員工還能得到涉及面很寬的醫(yī)療保險(xiǎn)。1988年，星巴克是第一家為臨時(shí)工提供完善醫(yī)療保健的私營企業(yè)；1991年，通過“咖啡豆股票”，星巴克把員工變成了擁有股東期權(quán)的合伙人。在這點(diǎn)上，星巴克倒是有一點(diǎn)高科技企業(yè)的味道。
　　所有這些都與傳統(tǒng)的經(jīng)營策略背道而馳。“管理者大幅度地削減員工通?？梢垣@得暫時(shí)的股價(jià)飆升，但從長期來看，這不僅是一種道德缺憾，也是對(duì)企業(yè)精神和變革 創(chuàng)新的犧牲。”他說服董事會(huì)：一個(gè)全職雇員的全年福利只是1500美元，而學(xué)習(xí) 一個(gè)新員工的費(fèi)用一年則要3000美元。事實(shí)上，變革 福利政策后員工流動(dòng)率大幅下降，員工持股加大了公司總資產(chǎn)的盤子，企業(yè)從根本上沒有吃虧。“建立和諧的勞資關(guān)系”和“不借外債”，被總結(jié)為星巴克成功中至關(guān)重要的兩個(gè)因素。
　　“這是我們?cè)?jīng)作過的最好的決定。”舒爾茨總結(jié)道，“員工的激情和貢獻(xiàn)是我們的第一競爭優(yōu)勢”。1994年，他本人被克林頓總統(tǒng)召見，介紹其“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”。

　　擴(kuò)張門店而不在早期掙“快錢”

　　對(duì)于連鎖經(jīng)營來說，特許加盟模式是高利益、高風(fēng)險(xiǎn)的“暗礁”。做得好，等于是家里放了臺(tái)“印鈔機(jī)”。但在星巴克的早期擴(kuò)張中，舒爾茨一直堅(jiān)決反對(duì)“加盟”，他主張直營。
　　“靠加盟起家的咖啡店似乎無法建立起強(qiáng)勢品牌形象，盟主和下線問題多多。加盟就是中間人，是介于我們和客人間的障礙。”舒爾茨拒絕就此討價(jià)還價(jià)：“我們寧可多花錢，開自己的店，訓(xùn)練自己的人。”
　　在這樣的邏輯之下，星巴克主要依靠積累的自有資金進(jìn)行擴(kuò)張，很少舉債籌資，絕少向“散戶”開放。這樣一來，星巴克雖然選址眼光到位（1000家只有兩家因選址不當(dāng)而關(guān)門），但只能租賃而無力買下鋪面。“每一家店都須歸屬公司。我們不想發(fā)展加盟連鎖的方式，”舒爾茨毫不妥協(xié)，“能與加盟連鎖店分擔(dān)費(fèi)用這一點(diǎn)雖說很誘人，但我不想失去與顧客聯(lián)系的重要紐帶。”即使1991年競爭對(duì)手的店鋪數(shù)量超過自己也不為所動(dòng)。
　　時(shí)過境遷，舒爾茨可以歷數(shù)競爭對(duì)手們犯的錯(cuò)誤：公司沒能籌到足夠的資金來支撐發(fā)展的財(cái)務(wù)需求；發(fā)展連鎖經(jīng)營太早、范圍太廣；太急于發(fā)展而選錯(cuò)了地方……“他們也都虧了錢，有些還在虧，但他們沒有用這虧損的幾年時(shí)間為將來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。”
　　隨著時(shí)間的推移，吸引更多的新顧客的機(jī)會(huì)太誘人了，窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著“內(nèi)心掙扎”：“我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂？”
　　“這有點(diǎn)像是婚姻。”他自問自答，“關(guān)鍵在于配額的選擇。你事先的了解越是做得充分，兩人的關(guān)系就越有可能處好。如果你想也不想就跳進(jìn)去，那就是把自己置于失敗的極大風(fēng)險(xiǎn)中了。”當(dāng)前星巴克有不到10％的店鋪是特許加盟的連鎖店。
　　雖然不贊同加盟模式，但在直營渠道的拓展上，星巴克尋找一切機(jī)會(huì)。1990年星巴克開通了800電話，通過郵購建立了全美銷售網(wǎng)絡(luò)；1993年起星巴克在巴諾書店開設(shè)業(yè)務(wù)，400多家巴諾圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡。此類合作風(fēng)險(xiǎn)小，安全體面。
　　早期依靠自主投資直營店、滾動(dòng)發(fā)展的擴(kuò)張速度顯然不如特許加盟。但是日積月累，由于盈利狀況不錯(cuò)，星巴克如今擁有超過9500家連鎖店 － 在加利福尼亞州就有1400多家店——每日 還新開5家。被對(duì)手稱為“掠食者”的舒爾茨表示“最終目標(biāo)”是25000家。

　　產(chǎn)品多元化而不降低品牌形象

　　咖啡是一種古老的消費(fèi)品。然而，星巴克卻提供了與眾不同、持久的、品牌高附加值，而且不采用常規(guī)的手段——鋪天蓋地的廣告和促銷活動(dòng)。作為一家快速消費(fèi)品公司，在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1％，并在這樣的投放基礎(chǔ)上躋身全球品牌百強(qiáng)。
　　星巴克產(chǎn)品的市場定位并非所有的咖啡飲用者，口口相傳的效果比廣告的影響力更強(qiáng)。“品牌是終身事業(yè)。品牌活在我們員工與上門的顧客的互動(dòng)中。”舒爾茨對(duì)于新產(chǎn)品（比如冰淇淋）的要求是：“強(qiáng)化原有品牌的核心價(jià)值，擴(kuò)展顧客與品牌核心價(jià)值之間的情感聯(lián)系。”
　　星巴克有衡量新品的簡單方法：客戶評(píng)價(jià)。因?yàn)樗麄兡軌蚋械叫庐a(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的關(guān)系，比如說，客戶不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。
　　1994年，星巴克開始聘用科學(xué)家，進(jìn)行營業(yè)模式的新變革：突破店鋪的四堵墻，推出瓶裝咖啡、加冰加奶的飲品和其他創(chuàng)新產(chǎn)品。過了幾年，星巴克罐裝咖啡的市場份額已達(dá)到90%，它與百事可樂合作良好，還為航空公司和賓館供應(yīng)咖啡。
　　星巴克選擇超市銷售的時(shí)機(jī)是一個(gè)有趣的案例。起初，星巴克刻意與那些“雜貨鋪咖啡”嚴(yán)格區(qū)分，忍住了沖動(dòng)沒有選擇進(jìn)入超市銷售。“如果你隨便哪兒都去貼上一張品牌標(biāo)志，勢必造成品牌貶值。我們只把星巴克的標(biāo)簽貼在自己認(rèn)定的具有專業(yè)資質(zhì)的最棒的咖啡產(chǎn)品上。”舒爾茨表示。但后來星巴克的品牌落地生根，在超市試銷咖啡豆、冰淇淋都成為可能。因?yàn)榇藭r(shí)星巴克產(chǎn)品已經(jīng)可以與低檔的“大路貨”區(qū)分開來。“這是個(gè)微妙的平衡。如果成了，新的營銷手段就會(huì)給品牌注入新的活力，而不是稀釋它。”
　　擴(kuò)張之路也并非坦途，遠(yuǎn)離用戶定位的多元化就遭遇了失敗。星巴克曾經(jīng)開過5家餐館；還曾宣布要在網(wǎng)上銷售廚房用具，結(jié)果股價(jià)頓挫。
　　在多元化的過程中，最新的舉措——音樂咖啡店體現(xiàn)了舒爾茨的品牌哲學(xué)。
　　1999年星巴克購買了一家音碟連鎖公司，開始在咖啡店中銷售音碟。前期嘗試成功后，舒爾茨啟動(dòng)了真正的探險(xiǎn)：星巴克音碟咖啡店。口味各不相同的客戶可以自由選擇碟片封面、想要的音樂并排序刻錄。
　　舒爾茨認(rèn)為：“要成為一個(gè)受尊敬的企業(yè)，不能出賣任何弱化顧客美好體驗(yàn)的東西。而音樂行業(yè)不會(huì)如此。”新的生意與二十年來咖啡店?duì)I造的個(gè)性化品牌風(fēng)格相符。由于星巴克的典型客戶不同于愛好搜集音樂的網(wǎng)民，音樂咖啡店有機(jī)會(huì)與網(wǎng)上音樂下載競爭。憑借每周3000萬顧客的人氣和電腦里的海量歌曲，銷售音樂碟的星巴克試圖自下而上改變音樂產(chǎn)業(yè)。

　　舒爾茨還有多少秘密？

　　由于在融資過程中少受外部壓力，星巴克的領(lǐng)袖得以推行其戰(zhàn)略，靠業(yè)績而不是股票維持地位也屬于“自我加壓”；雖然建設(shè)“員工關(guān)系”使得人力資源成本有所提高，但是和諧的團(tuán)隊(duì)有利于穩(wěn)定和充滿激情地工作；堅(jiān)持直營降低了擴(kuò)張速度，但有利于產(chǎn)品、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)和穩(wěn)定；高標(biāo)準(zhǔn)的多元化損失了短期的利益，但鞏固了品牌形象，提升了客戶體驗(yàn)……陰與陽、失與得，相輔相成。
　　“真正的成功者必定堅(jiān)持原則。”善于說“不”的舒爾茨把咖啡店變成了影響全球的商業(yè)地產(chǎn)、文化陣地，多年的股市回報(bào)甚至超過了微軟、IBM，他還想成為“世界上最知名、最受尊敬的品牌”。
　　“公司不必失去激情和個(gè)性也可以做強(qiáng)做大。”舒爾茨的成功對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家是個(gè)鼓勵(lì)：在工作中安安靜靜地身體力行，堅(jiān)持原則、拒絕誘惑，小作坊也能變成風(fēng)行全球的大生意。誰說只有玩高科技的才能贏？