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  2013年10月03日    未知 網(wǎng)上搜集      
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          以“唱衰”中國企業(yè)而名聲大噪的姜汝祥博士在其新著《榜樣》中以犀利的筆觸描述了中國企業(yè)與世界一流企業(yè)的巨大差距:  

  為什么我們不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)幾千人就在大談大公司???而世界級企業(yè)擁有幾十萬人還能靈活依舊?根本原因在于,世界級企業(yè)是基于“事”的領(lǐng)導(dǎo),中國企業(yè)是基于“人”的領(lǐng)導(dǎo)。如果領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵點(diǎn)在人際關(guān)系,人與人之間就必然是不平等的,必然講究人與人之間的謀略。這種方式下的領(lǐng)導(dǎo)是“權(quán)力游戲”的高手。  

  不少中國企業(yè)家的骨子里有很深的帝王情結(jié),有很強(qiáng)的支配欲,喜歡研究“面南之術(shù)”,喜歡“好為人師”。所謂的領(lǐng)導(dǎo),在他們心中更多的是“駕馭”的意思。由此,我們就不難理解,為什么在現(xiàn)實中,那么多企業(yè)家喜歡學(xué)胡雪岸、曾國藩,要求下屬“悟道”。  

  姜汝祥的分析不無道理,但是,診斷不等于治療。僅僅知道癥狀還不夠,尚須查明病因,方可對癥下藥。  

  姜汝祥寫道:從文化傳統(tǒng)上講,中國企業(yè)真正最大的問題是人們沒有學(xué)會被領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)里,所有的人都要被領(lǐng)導(dǎo),不被領(lǐng)導(dǎo)的只有董事長一個人,其他的人不僅要領(lǐng)導(dǎo)別人,而且要被領(lǐng)導(dǎo)。這時你會發(fā)現(xiàn)我們經(jīng)常是用領(lǐng)導(dǎo)的方法去被領(lǐng)導(dǎo)。我現(xiàn)在服從你,不是承認(rèn)水平比你差,而是你的權(quán)力比我大;因為我是你的下級,我才不得不應(yīng)付你,因此我就投其所好,做你想要的東西。  

  一味遷就權(quán)力的后果,將導(dǎo)致人性對權(quán)力的放縱,結(jié)果企業(yè)就演化成了權(quán)謀組織。這樣的企業(yè)永遠(yuǎn)不可能做大做強(qiáng)。  

  對此,姜汝祥在《榜樣》一書中,以寶潔、沃爾瑪、英特爾、IBM等世界一流企業(yè)為榜樣,推出了錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),并用了三分之一的篇幅詳加介紹。  

  與此相映成趣的是,年近七旬、深受傳統(tǒng)文化熏陶、土生土長的中國企業(yè)家尹明善先生日前在清華 提出了自己的“中國特色”管理論。  

  “有不少學(xué)者、官員用西方企業(yè)制度來評價中國企業(yè),很多地方我不敢茍同。  

  “我67歲了,經(jīng)歷的事實在太多,看到不少事。許多社會主義國家的經(jīng)濟(jì)搞不好,而我們中國企業(yè)家花了不到一代人的時間做出了美國企業(yè)家?guī)状瞬拍茏龀龅氖?。原因何在?中國要成功,就要靠中國特色社會主義,中國要成功,一定要有中國特色的企業(yè)。”  

  尹明善以“家文化”為例進(jìn)一步闡述:中國人是家族文化,西方文化是個性文化,我們的國家就是若干個家庭組合起來的大家庭。另外中國人把最能干的人叫“家”———政治家、軍事家、科學(xué)家,這是儒家文化。我們中國人說,把事情做好了,就是做到家了,在中國人的內(nèi)心世界里,家是無處不在的,中國的家文化源遠(yuǎn)流長,這也反映到當(dāng)今的家庭企業(yè)現(xiàn)象。  

  家族企業(yè)有很大的弊?。河萌宋ㄓH、人才匱乏。但是一夜之間用西方的管理方式來代替家文化是不現(xiàn)實的。尹明善說,我個人管了那么多年企業(yè),得出一個結(jié)論,在中國辦企業(yè),必須賢親并舉———用人唯親是為了穩(wěn)定,用人唯賢是為了發(fā)展。探索中國企業(yè)的特色,是不可能繞過中國文化的。  

  姜汝祥與尹明善,一個剛?cè)氩换?、一個年近古?。灰粋€受過嚴(yán)格的現(xiàn)代管理訓(xùn)練、一個深受中華傳統(tǒng)文化的熏陶;一個是海外歸來的知名學(xué)者,一個是土生土長的企業(yè)家;一個是見多識廣的研究者,一個是經(jīng)驗老到的實踐者,他們在對待傳統(tǒng)文化的態(tài)度上形成了鮮明的對照,這是耐人尋味的。  

  文化不只是藝術(shù)作品的羅列和文字典籍的傳誦,更是整個民族言傳身授、代代相承的生存哲學(xué)、思維方式和言行習(xí)慣。中華傳統(tǒng)文化自河圖洛書到獨(dú)尊儒術(shù),形成了其獨(dú)具特色的民族個性,幾千年來雖飽受外族鐵蹄的踐踏和異域文明的碰撞,但仍能以其特有的包容性與生命力,裹挾著精華與糟粕,綿延不絕、一脈傳承至今,其巨大的文化慣性是任何人都無法忽視的。  

  上百年來,多少有志之士為了尋找強(qiáng)國之路而把目光投向海外,希望能找到包治百病的靈丹妙藥,然而歷史告訴我們,任何照本宣科式的理念引進(jìn),都將因水土不服而被最終棄用。  

  在國際市場大門緩緩打開的今天,我們無疑又一次站在東西方文化激烈碰撞與融合的歷史時刻,未來會怎樣?明天有多遠(yuǎn)?面對傳統(tǒng)文化根深蒂固的影響與建設(shè)先進(jìn)企業(yè)文化的迫切需求,如何揚(yáng)棄傳統(tǒng)、拿來先進(jìn),成了擺在中國企業(yè)家們面前的一道重大課題。只不過,我們已經(jīng)不可能擁有“路漫漫其修遠(yuǎn)”的從容,而只能在“一萬年太久,只爭朝夕”的緊迫感中大步前行。 
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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經(jīng)過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則,當(dāng)時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機(jī)器,那么每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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