在富邦銀行,我們聆聽了“人才戰(zhàn)略”的優(yōu)質課程;在臺塑博物館,我們看到了70多歲的老廠長還在做服務義工;深入法蘭瓷,我們領略了中國瓷文化的曼妙和公司品牌的國際化融合;與統(tǒng)一集團零距離交流,我們又感受了多元發(fā)展的食品交響樂章;當然,還有新竹科技園、國泰投信、世界先進公司……每家企業(yè)獨特的成長歷史和商業(yè)模式,都值得我們去探究、去反思!

　　從臺北故宮到日月潭的波光,從中臺禪寺到高雄的愛河,五千年的文明俯首便可拾起來,再細品,再回味……社會對商業(yè)的尊重、企業(yè)對品牌的忠誠,也都蘊育在深厚文化的滋養(yǎng)與積淀中!

　　是的,一個企業(yè)的成長與進步,總離不開綿延不斷的文化巡游。

　　臺灣企業(yè)成長的邏輯

　　就市場經(jīng)濟發(fā)展背景,臺灣企業(yè)顯然比大陸更長,但臺灣學者更愿意強調過去20年里,臺灣企業(yè)獲得的三大機遇:一是大陸市場的開放,二是躋身高科技時代,三是政府特許經(jīng)營權的釋放,如:金融、電信、各類官股向民營釋出。這些,就讓許多企業(yè)得以快速發(fā)展。

　　而在考察中,我們也注意到,臺灣企業(yè)的發(fā)展可以從三個方面來認識:

　　首先,臺灣企業(yè)的生存環(huán)境是一個經(jīng)濟秩序相對穩(wěn)定的“民生社會”。無論黨派糾葛怎樣,從政府到百姓已經(jīng)形成對商業(yè)的尊重,這體現(xiàn)在人們的商業(yè)活動有了更高的自由度以及來自民眾對商業(yè)行為的監(jiān)督意識也更強。由此,企業(yè)主的自主經(jīng)營權力得到了發(fā)揮,他們也更注重自律性。他們惟有在與政府資源和政策的對接、關注民生需求與企業(yè)責任的對接中,來獲得公司的發(fā)展空間。

　　其次,隨著海外貿易的加快,臺灣企業(yè)做代工在全球出了名。如今,臺灣正在從代工走向品牌。這并非指臺灣企業(yè)擺脫了代工,而是說即使仍然代工,也做有品牌品質的代工。宏基創(chuàng)始人施振榮先生曾說過:“把信譽做出來就是品牌。”

　　張忠謀除了創(chuàng)辦了著名的臺積電公司,還創(chuàng)辦了臺灣世界先進公司,至今也仍然是一家“純代工”企業(yè),在給全球150多家客戶代工。但它至今還沒向銀行借過錢,自有資金很充足,新員工的實習工資月收入就相當于7000元人民幣。其2000名正式員工,有一半是專業(yè)技術工程師,這就是實力。我們問:“公司文化是什么？”“品質、誠信。”公司業(yè)務規(guī)劃副總經(jīng)理張東隆回答。

　　再次,也是更深層次的,臺灣品牌的基礎即傳統(tǒng)的儒家文化、佛教文化深深扎根于民眾的社會心理。人們并不闊論信仰,也無信仰恐懼,但誠信經(jīng)營、向善避惡,已經(jīng)成為普遍的企業(yè)文化追求和一種社會風氣。

　　新竹園區(qū)的“獨立王國”

　　談到臺灣企業(yè)的成長環(huán)境,必然會想到新竹科技園。它是臺灣最早建立且經(jīng)過20多年發(fā)展,如今被稱為臺灣“硅谷”的世界著名高新科技園區(qū)之一。園區(qū)里已經(jīng)形成集成電路、電腦及輔助設備、通訊、光電、精密機械、生物技術六大支柱產(chǎn)業(yè)、462家臺灣和國際企業(yè),以及臺灣清華、臺灣交大兩所大學,鎖定了10萬左右的海內外科技人才和專家,2010年的營業(yè)額達到了新臺幣11869億元。

　　但是,它與美國硅谷的不同之處,還在管理模式。

　　園區(qū)雖然地處新竹,但直屬臺灣“行政院國科委”管轄。換句話說,官方的支持力度更大,且不再受任何其它行政干擾。園區(qū)管理機構有指導委員會和管理局。委員會由六位臺灣當局各部“次長”及“國科委”聘請的一批科技專家組成,他們從發(fā)展的角度來把握園區(qū)方向、以“優(yōu)惠”、“便利”的原則設計管理制度,來提高各方面的協(xié)調效率。管理局則是“科技服務業(yè)”性質的咨詢顧問公司。首先,它必須提供各種極盡方便的生活設施與服務,包括住、行、購、日用、休閑等。同時,它還在園區(qū)主辦各類大型會議和活動,以推動全球性的科研交流。園區(qū)還擁有審計、稅務、海關、安全、教育等各項審批、管理、主辦權力,實現(xiàn)了完全獨立的管轄和“一站式”服務。而園區(qū)的管理費用,只有一個進口——園區(qū)企業(yè)稅收的3/1000。

　　新竹園區(qū)科技生活館主任曾惠玲,說話的底氣總是那么足:“園區(qū)里面我可以說了算,但出了大門我說什么都不算。”天天都有園區(qū)里的企業(yè)或者科研人員給管理局各部門打電話,問這問那,最后他們非常驚奇:“怎么這個部門也是你接電話,那個部門也是你接電話,莫非管理局就是你一個人？”這是一個玩笑,但也說明園區(qū)管理機構的精煉和其權限的有效性。

　　當局干什么？企業(yè)干什么？科研干什么？服務干什么？各盡其職,各負其責,互動給力。

　　王永慶抓機會與臺塑精神

　　說到臺灣企業(yè)的政企關系,就不能不說臺塑。勤勞樸實的“臺塑精神”源自王永慶一生的心血,也是臺灣工業(yè)文明的產(chǎn)物。我們只提兩件事,來看看一個企業(yè)家與政府、民眾的關系。

　　王永慶出身貧苦,16歲仍只有小學文化程度時,便開始在臺灣南部的嘉義做米店生意。惟實、誠信、勤奮,使他的生意得到發(fā)展。到1954年37歲時,他的事業(yè)發(fā)生了轉機,王永慶得到了“美援”的一筆小額貸款,這使他真正跨入了工業(yè)企業(yè)行列。

　　當時,這筆貸款必須用來建造一座塑膠加工廠。由于最初的民間人選出國考察后并不看好這個項目的國際競爭力,不少民間企業(yè)更不知道塑膠粉是什么東西而不敢接下貸款,政府只得借助銀行從存款最多的民營企業(yè)家中,發(fā)現(xiàn)了王永慶。接著一個電話打過去,約他投資。王永慶二話沒說,一口應承。這立即招來了同行的笑話,說他可能連“塑膠”兩個字都不會寫卻還想投資。但王永慶不以為然,一方面他正愁找不到新業(yè)態(tài),一方面以自己多年的磨礪認為: 天下沒有容易的事,也沒有做不到的事,既然機會來了,就把握它。王永慶花了三年的時間,在政府的指導下完成了建廠,正式開工生產(chǎn)。

　　但真正的困難來了,日產(chǎn)4噸塑膠粉的臺塑,當時算是全世界最小的同業(yè)公司,因此產(chǎn)品根本銷售不出去。但王永慶憑他多年精打細算的經(jīng)驗和膽識,沒有去說服臺灣當局加強進口管制做短期扶持,而是與主管部門協(xié)商,擴大產(chǎn)能規(guī)模,提高到日產(chǎn)20噸塑膠粉,以此攤薄成本,形成能與日本抗衡的價格競爭力。最終,他挺過了這一大難關!

　　到了1973年,王永慶又開始為化工企業(yè)要長期依賴原料進口而苦惱,首次向當局提出興建輕油裂解(六輕)廠計劃,向上游原料提煉拓展。但計劃立即遭到否決。從此,王永慶花了20年的時間來做努力:由于遭到民眾的環(huán)?？範?也遭遇地方提出的不合理要求,他不斷審視自己的方案,做了大量調查、改進和解釋工作,僅在選址上就幾經(jīng)周折。直到1986年,方案終獲當局核準通過,再到1991年才落腳麥寮建廠。今天,這里已建成全球最大的石化企業(yè)之一,擁有臺灣優(yōu)質的中轉港口,距廈門僅196公里,一旦成為兩岸直航港口,臺塑每年估計可節(jié)省數(shù)十億新臺幣。

　　臺塑的成功,來自當初臺灣當局大力扶持民間企業(yè)家,更來自王永慶鍥而不舍的企業(yè)家精神,也來自一位企業(yè)家重視民意、資源整合的智慧。

　　蔡氏家族以教訓換原則

　　再看金融業(yè)。國泰金控、富邦金控,是目前臺灣兩家最大的金融資本,它們分別是由哥哥蔡萬霖、弟弟蔡萬才兩兄弟開辦的。前者在臺灣2300萬人口中有1/2是他們的客戶;后者則以臺灣第一家金控業(yè)公司、第一家并購公營銀行、第一家并購香港銀行、第一家參股廈門商銀、第一家并購外商公司,與哥哥比肩。

　　說到起家,要追溯到50年前兩兄弟的哥哥蔡萬春創(chuàng)業(yè),趕上了1960年政府向民間開放金融保險業(yè),蔡萬春得以大顯身手。但是天有不測風云,1979年蔡萬春因中風患病,于是蔡家叔侄“六分天下”。但后來,蔡萬春的長子蔡辰洲因將旗下“十信”資金挪用“關系戶”,遭到了公司員工的強烈不滿和中央銀行的立案調查,進而客戶紛紛擠兌,釀成了臺灣歷史上最大的“金融風暴”。蔡辰洲最后死在獄中,家業(yè)衰退。

　　而叔叔蔡萬霖則被指責“忘恩負義”,因為他選擇了不出手相救。在與我們的交流中,國泰解釋當年的事件說:“正是因為當時的有效切割,才得以使命脈保存了下來。”

　　如今,在我們座談的會議室里,一面墻上就掛著集團董事長蔡萬霖的照片,周邊就是他給公司定下的原則。如:“和氣團結為成功之本,助人不計為百福之本,言行誠實為做人之本”。管理團隊和員工常常在每月例會上還要大聲朗誦這些經(jīng)營理念。國泰投信總經(jīng)理張錫告訴我們,公司強調的價值觀就是給客戶一個印象:信賴。

　　而在“弟弟”富邦金控公司,人力資源處處長徐正宗在交流公司“人資戰(zhàn)略”時也談道:一家公司最重要的是找到它發(fā)展的邏輯、原則。富邦的原則是:“給人才創(chuàng)造一個發(fā)揮最大潛力的平臺,并集聚他們的各種知識、技術、能力和他們在互動過程中產(chǎn)生的人際網(wǎng)絡、組織文化。”而對于人才的考察、引導和使用,時時關注的就是他的行為價值觀、品德。

　　公平是社會的尺度,透明帶來社會信心。

　　統(tǒng)一的品牌“交響樂”

　　如今,食品行業(yè)正成為大陸最受詬病甚至令人惶恐而又無奈的行業(yè)。那么,臺灣食品行業(yè)的情形如何？

　　記得1995年,在記者首次接觸從臺灣來北京的留學生時就聽他們說:統(tǒng)一是臺灣很好的一家食品企業(yè)。這兩次行程中,我們都特別計劃 了進入統(tǒng)一。公司海外投資總監(jiān)朱光彥,一見面就興奮地說到《中外管理》的參訪第一團,并談了對本刊近期一些文章的閱讀印象。顯然,他對客戶的細致關注已經(jīng)成為了一種工作習慣。

　　統(tǒng)一1968年成立,朱光彥可謂元老。他告訴《中外管理》:統(tǒng)一創(chuàng)辦之初的80位員工,現(xiàn)在一半以上還在公司,其中董事長高清愿先生80多歲,每日 還到公司上班。統(tǒng)一不搞末位裁員,你可以一生都在這里工作。

　　作為臺灣最大的食品制造、零售、物流企業(yè),海外投資經(jīng)理楊代今不斷從產(chǎn)品的角度傳導統(tǒng)一“三好一公道”的理念,即產(chǎn)品要“品質好、信用好、服務好、價錢公道”。其實,臺北大街上三步一崗、五步一哨的7-11便利店就可以體驗其強大的服務功能——現(xiàn)在全臺灣9000家便利店,統(tǒng)一麾下的7-11就占了一半以上。走到里面,店面不過100平方米,不僅賣食品,還提供單據(jù)繳費、購買車票、采購快遞等。據(jù)說有人出門打高爾夫球,他把器械交給離家最近的7-11店,付些郵費,自己就可以輕松地去往目的地再取器材進場。楊代今說:“把握消費者希望健康生活的進步觀,聚集在人們的生活品質和生命價值上,就是統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略。”

　　臺灣學者許龍君對統(tǒng)一企業(yè)文化的研究,又揭示了它的另一面,稱它是“一團和氣的組織文化”。董事長高清愿深信家和萬事興、和為貴。但這背后是他首先對自己自律甚嚴,以正派經(jīng)營。他還會常常告誡統(tǒng)一人,不準賭博、不能有婚外情、不能拿回扣、不能發(fā)生貪污、不要投機、做良心企業(yè)。公司內部以“誠實苦干、創(chuàng)新求進”為工作準則,將冷漠、仇視、內訌、爭利、爭權,視為組織最危險的事情。

　　朱光彥非常贊同這樣的管理觀點,一家受到尊重推崇的企業(yè)應該具備四個能力:持續(xù)為股東創(chuàng)造價值的能力、公司治理的能力、創(chuàng)新的能力、肩起企業(yè)社會責任的能力。作為食品企業(yè),統(tǒng)一追求穩(wěn)健、健康的品牌信譽。高清愿董事長給統(tǒng)一確立的企業(yè)愿景是:譜一首永為大家喜愛的食品交響樂。

　　東方文化的底蘊

　　我們所走訪的這些著名企業(yè),第一代領導人都有艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷,都以強烈的經(jīng)營“責任”面對產(chǎn)品、面對員工、面對社會。在他們身上沒有什么“第一桶金”問題或商業(yè)“污點”在坊間流傳,就是扎扎實實做企業(yè)。從細節(jié)處體現(xiàn)管理的專業(yè)性和人性化,帶出了品牌的生命力。而中國傳統(tǒng)文化中的“和”、“善”理念和以尊重、溝通建立人際網(wǎng)絡,構筑了他們商業(yè)交往的基礎。

　　領導風格、企業(yè)文化,是社會文化的組成部分,我們自然要去看看這個社會的常態(tài)怎樣。

　　無論在什么樣的場合購物,商品固然分檔次,價格有高低,服務生會軟語呢噥或口若懸河地打動你,但是,假冒偽劣、坑蒙拐騙這樣的陷阱,卻大可不必擔心。乘坐出租車,沒準司機就是曾在內地某臺資公司擔任過經(jīng)理的退休人員,他會告訴你現(xiàn)在的生活還是很不容易,還要再辛勤工作幾年。市民都這樣,大家習以為常。

　　臺灣各城市建設的90%是在1980年代完成的,自然20年后看來,樓宇已經(jīng)泛出倦怠之容,可街道干凈、交通井然、空氣清新。但凡現(xiàn)在看稱得上建筑藝術的作品,要么古老,要么特別現(xiàn)代時尚?？沙鞘欣锏拇笊痰昝咳?要到10點以后才開門,據(jù)說這是為了低碳減耗。

　　走進臺北故宮博物院,看看那么多保存完好的各時期文物,還用誰來說教告訴你什么是五千年的文明呢？走進中臺禪寺,在一組宏偉的新時代佛教建筑群里,聽著70歲的女居士對佛教教義游刃嫻熟的講解,文化、藝術和宗教的精神震撼也會讓你留下深刻的記憶。這里與內地寺廟的最大不同,是全然沒有商業(yè)氣息。

　　氣質是在文化的滋養(yǎng)中形成的。臺灣國際經(jīng)濟合作協(xié)會理事長王鐘渝認為:對于受過儒家思想教養(yǎng)的人來說,企業(yè)經(jīng)營不好,企業(yè)主會覺得對不起股東、員工,絕不會出現(xiàn)如同西方,當公司虧損了,管理者還只在意自己的“分紅有多少”這種光怪陸離的現(xiàn)象。

　　因此他看到:全球性的金融海嘯后,大多數(shù)人已經(jīng)付出了財富縮水的代價,人們也從中更清楚地意識到“人性”中“自我利益”為導向所帶來的負面影響。這喚醒了全球關注道德、倫理的價值觀。因此,亞洲新儒家企業(yè)有機會在新一輪的全球經(jīng)濟競賽中脫穎而出。