最近幾年，為數(shù)眾多的企業(yè)大合并深受文化沖突之苦，并且愈演愈烈。那么，文化沖突是不可避免的嗎？未來的合并伙伴是否可以運用系統(tǒng)的辦法，減少此類沖突斷送有前途的合并交易的可能性？回答是一個響亮的“是”字。這個方法叫做“文化審慎（ cultural due diligence ）”，它是一種循序漸進的、非常實用的方法，能夠?qū)κ召彿胶湍繕似髽I(yè)做出迅速、低成本的文化測評。

由于文化的變革涉及硬性和軟性的問題，這種審慎方法要求對企業(yè)文化做出定性和定量的分析，這不僅包括看得見的外在表現(xiàn)，如衣著和辦公室布置，還包括較為隱蔽的企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營方式的假設(shè)。

這些分析結(jié)果隨后經(jīng)過編碼，用以測量未來合作伙伴之間的文化差異，確定這種差異帶來的風險和成本，以及制定應(yīng)對的計劃。最后，如果交易能繼續(xù)的話，文化審慎的結(jié)果將用于合并后的整合階段，以使聯(lián)姻順利。

雖然企業(yè)文化攸關(guān)交易的成敗，但奇怪的是，正規(guī)的文化分析在大多數(shù)合并和收購中的作用微乎其微，甚至根本不存在。雖然經(jīng)理人承認，在跨國交易中需要做文化分析，但當兩家身處同一國家的大企業(yè)合并時，這種分析就只停留在口頭上了。文化審慎方法提供了一條原則，迫使經(jīng)理人把文化視作交易成功的關(guān)鍵要素，并以縝密的研究代替他們的直覺和論斷。

企業(yè)的文化就象人的個性一樣，是許多有形和無形特點的總和。企業(yè)文化體現(xiàn)在有形“物件”中，比如開放或封閉的辦公室、正式或隨意的穿著和行為、市場聲譽、薪資結(jié)構(gòu)以及業(yè)績衡量標準。幾乎每件物品都包含著一些有關(guān)企業(yè)價值觀的信息，例如使命和不成文的行為準則。

反過來，價值觀通常以不成文的方式反映企業(yè)及其員工如何做事的假定。雖然這種假定一般是無形的，不象價值觀和物件那樣明顯地決定文化，它們有時卻對企業(yè)行為發(fā)揮著更強有力的影響。例如，在沒有明說的情況下，我們也都可以理解，如果某家企業(yè)員工個個“爭奪第一”，那么該企業(yè)肯定沒有倡導(dǎo)團隊精神。

在最初階段，文化審慎的工作是發(fā)現(xiàn)并剖析收購方和收購對象雙方的物件、價值觀和假定，并在所發(fā)現(xiàn)事實的基礎(chǔ)上，將兩家企業(yè)放在方格圖上，以便測量它們之間的文化差異。有意合并的企業(yè)應(yīng)該認真考慮做一個文化自評，在方格圖上找到自己的位置，然后再尋找合并和收購的候選者。事先“了解自我”，會使自己在必須做出迅速的決斷行為時，節(jié)省可觀的時間。

文化審慎法包含五個步驟：收購前篩選；宣布收購后的綜合性文化測評；認知沖突、風險、機會和成本；設(shè)計并實施合并后的行動計劃；合并后對所發(fā)現(xiàn)事實的監(jiān)控和證實。

    在這個階段，你的視線中已經(jīng)有了一兩個目標，財務(wù)分析小組在埋頭苦算，律師在整理文件，你也做完了自我測評。但是，你還沒有準備好要跟目標企業(yè)接觸。因此，針對每個目標，你指定一個文化審慎小組，其明確任務(wù)就是確定沖突、風險、機會和成本。每個小組將承擔一項細致的數(shù)據(jù)收集任務(wù)，包括收集可以提供目標企業(yè)文化信息的公開文件。這項工作絕對不能超過三周。小組成員將收集目標企業(yè)文化物件、價值觀和假定方面的信息。他們將尋找諸如此類問題的答案：事情是怎么做成的？決定是如何做出的？什么樣的人員和行為可以得到獎勵？

每一個潛在的信息來源都要加以進一步挖掘，這其中包括年度報告、商業(yè)媒介的文章、獵頭公司、商學院教授、以前為目標企業(yè)工作過的員工。這個階段的工作過程就好比是購房的經(jīng)歷：未來的購房者駕車兜風，光顧當?shù)氐纳痰?，跟居民聊天，以便對周圍環(huán)境有個感性認識。

最后，高層經(jīng)理會把文化調(diào)查小組收集的綜合信息和律師及財務(wù)分析家的結(jié)論放在一起，進行整體的權(quán)衡，決定是否要接觸目標企業(yè)。

如果文化審慎結(jié)果顯示，收購方和目標企業(yè)差距巨大，甚至全然相異，這并不一定說明就應(yīng)該放棄交易。但是，這意味著合并雙方必須仔細調(diào)整兩家企業(yè)間合并后的關(guān)系。更明智的決定可能是讓它們完全獨立，而不是企圖完全融合兩種沖突的文化。

在宣布進行合并或收購的計劃后，雙方可以一起指定兩個小組，每個小組都由來自雙方的人員組成。一個小組負責核查收購方，另一小組負責核查目標企業(yè)。小組中應(yīng)該有將來要為交易成功負責的人員，以及對交易保持懷疑態(tài)度的人員。第一步中收集的信息將提供一套工作假設(shè)，在第二步中加以檢驗實施。

小組領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給每個小組找出四到六名公認聰明睿智、條理清晰、深思熟慮的高素質(zhì)人員。小組成員的年齡和性別應(yīng)該有所不同，而且他們應(yīng)該擁有在企業(yè)分部或職能部門任職的廣泛經(jīng)驗。

在進行測評時，小組成員應(yīng)該密切注意到，現(xiàn)實的合并雙方很少有勢均力敵的情況，因此目標企業(yè)或劣勢方的員工可能對較為強大企業(yè)的動機產(chǎn)生懷疑和恐懼。他們提供的信息也可能會深刻反映這種現(xiàn)實。

他們還應(yīng)該注意到，企業(yè)往往有多種文化。事實上，在一家全球性企業(yè)中，還存在國別差異。在這種情況下，他們應(yīng)該關(guān)注受合并直接影響最大的單位中的主導(dǎo)文化。

在這一方面，小組所有的成員將接受文化審慎的基本概念、數(shù)據(jù)收集和闡釋以及有效訪談、技術(shù)等各方面的學習 。第一步中所做的簡略文化調(diào)查將必須加以擴展，包括跟兩家企業(yè)思想領(lǐng)袖和中高層經(jīng)理的會談。

根據(jù)第二步所收集的綜合信息，小組成員必須努力發(fā)現(xiàn)它們所代表的潛在沖突和風險，特別是那些最有可能削弱企業(yè)合并價值的沖突。有一些沖突很可能帶來即刻的威脅，而另一些則會在以后慢慢地顯現(xiàn)出來。

例如，如果薪資和獎勵計劃造成的巨大差異不能夠迅速有效地協(xié)調(diào)，合并后的企業(yè)將很可能面臨有價值的經(jīng)理和員工的叛離。在戴姆勒·奔馳（ Daimler-Benz ）與克萊斯勒（ Chrysler ）合并的早期，這個問題尤其妨礙了企業(yè)整合的努力。合并 / 收購決策的最終問題是：實現(xiàn)交易的期望價值將需要花費多長時間。因此，文化差距最終會歸結(jié)到時間和金錢上：如果文化差距越大，兩家企業(yè)實施整合所需的時間越長，最終實現(xiàn)的價值就會相應(yīng)越小。

如果決定繼續(xù)進行交易，小組成員就必須跟其他同事一起制訂行動計劃，并組建合并整合小組。

他們的結(jié)論可用來構(gòu)建聯(lián)合企業(yè)間的關(guān)系。高層經(jīng)理會在如下幾種可能性中做出選擇：完全整合兩種文化以創(chuàng)造新文化；讓目標企業(yè)作為收購者的下屬文化而存在；消滅目標企業(yè)的文化；讓兩者保留完全獨立的文化。

這個階段的目標是確定縮小兩家企業(yè)差異所花的時間、金錢和管理層注意力的成本是否合理，或者其它方案（如企業(yè)分立經(jīng)營）是否更有意義。

在傳統(tǒng)的合并和收購審慎中，發(fā)現(xiàn)欺詐或潛在法律責任的法律專家，或揭示會計異常的財務(wù)分析家，只需寫出發(fā)現(xiàn)的結(jié)果，就可以萬事大吉了。與之相比，文化審慎小組成員則要在這個階段成為整個企業(yè)的組織見證人。

因此，小組成員繼續(xù)排解企業(yè)文化問題，監(jiān)控整個過程的有效進行，就顯得至關(guān)重要。這將有助于建立一種文化信息倉庫，以據(jù)此進一步優(yōu)化并檢驗文化審慎的方法論，以便于在日后的交易中加以運用。

對于企業(yè)經(jīng)理人、員工、顧客和股東來說，隨著我們進入新世紀，并購這個領(lǐng)域交易失敗的代價將會遠遠超過以往，這很大程度上是因為電子商務(wù)中的未知因素。

對經(jīng)理人來說，首先確保合并和收購有意義是至關(guān)重要的。在這個非常美好而又非常嚴酷的新世界中，運用“文化審慎”系統(tǒng)方法的好處和緊迫性將變得更加明顯。