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  2013年10月03日    袁原 新華網(wǎng)      
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即使下雨天,倫敦最繁華的牛津街也不缺購物者。一位年輕女性走出以廉價(jià)著稱的Primark服飾店,雙手提著6、7個(gè)棕色紙袋,里面塞滿“血拼”戰(zhàn)利品。一個(gè)不堪重負(fù)的紙袋破裂,五顏六色的衣服散落一地。令人驚訝的是,這名女子因?yàn)橐路驯挥晁驖穸鴳械脫炱饋?,任其堆在人行道上?/p>

沒錯(cuò),這就是當(dāng)今時(shí)尚的寫照:產(chǎn)品泛濫,價(jià)錢低得近乎垃圾。商家宣稱,這是一個(gè)“快時(shí)尚”時(shí)代,任何人都能更快、更多、更便宜地?fù)碛袝r(shí)尚成品。然而,流行周期縮短和成本縮減是一場慢性掠奪,“快時(shí)尚”引發(fā)的社會(huì)問題不容忽視。

制衣不如賣衣

“快時(shí)尚”大行其道,徹底改變?nèi)藗兊南M(fèi)習(xí)慣和零售業(yè)的生意模式。

在英國,人們?nèi)缃駬碛械囊挛飻?shù)量是30年前的4倍,每個(gè)人一年平均花費(fèi)625英磅(1英鎊約合1.61美元)購置衣物,每年新購衣服28公斤,全國每年消費(fèi)172萬噸時(shí)尚產(chǎn)品。值得注意的是,每年有同等重量的衣物被扔進(jìn)垃圾桶,盡管它們遠(yuǎn)算不上舊衣服。

數(shù)據(jù)證明,人們與衣物的關(guān)系正在改變。以前,人們根據(jù)收入、需求和季節(jié)添置衣物,一件衣服穿上一、兩年是常事。在“快時(shí)尚”年代,人們對衣物的重視遠(yuǎn)不及從前,時(shí)尚界的重心也從制造向銷售傾斜。

因?yàn)樯钪O此道,英國服裝連鎖店Topshop創(chuàng)始人菲利普·格林獲得巨大商業(yè)成功。他在2002年以8.5億英鎊購得阿卡迪亞集團(tuán),將這家服裝連鎖企業(yè)打造成英國的“廉價(jià)時(shí)尚天堂”。

格林以此為基礎(chǔ)成立Topshop連鎖店,以普通人能夠接受的價(jià)格,銷售設(shè)計(jì)、剪裁貼近國際一線品牌的時(shí)裝。成立3年后,Topshop半年內(nèi)的銷售額超過10億英鎊,而當(dāng)時(shí)整個(gè)英國服裝市場全年銷售額不過70億英鎊。

對于收入有限的愛美人士,遍布街頭的Topshop門店簡直是通往時(shí)尚T臺(tái)的捷徑。他們在時(shí)尚雜志上看到“式樣”,然后走進(jìn)Topshop商店,以低價(jià)買到類似款式衣物。

對于渴望銷售業(yè)績的零售商,Topshop的成功模式值得標(biāo)榜。低價(jià)只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場潮流、迅速調(diào)整供貨品種是Topshop吸引消費(fèi)者的另一主要原因,“快時(shí)尚”成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

時(shí)尚“快速反應(yīng)”

“快時(shí)尚”不僅改變了零售業(yè)的生意模式,還徹底改變了時(shí)尚業(yè)產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)。

當(dāng)商店隨著潮流變化調(diào)整供貨,“快速反應(yīng)”成為競爭制勝的關(guān)鍵。服裝廠強(qiáng)調(diào)的不是數(shù)量而是速度。每個(gè)零售商都渴望得到反應(yīng)最快的供貨鏈條,生產(chǎn)周期不斷壓縮,從幾個(gè)星期縮短為幾天甚至幾個(gè)小時(shí)。

提高生產(chǎn)速度的同時(shí),服裝加工廠的工作時(shí)間變得更加靈活。由于時(shí)尚潮流變化如此之快,零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨。無論白天黑夜,只要英國的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)出圖紙定稿,專門與供貨方聯(lián)系的買家就會(huì)發(fā)出傳真,聯(lián)系遠(yuǎn)在發(fā)展中國家的服裝加工廠。

幾年前,一家大型零售商的單筆訂單通常會(huì)約定,在20個(gè)星期內(nèi)生產(chǎn)4個(gè)款式的衣物共4萬件。如今,服裝加工廠已經(jīng)很難接到生產(chǎn)周期如此長的大筆訂單。如果有零售商愿意在5個(gè)星期內(nèi)訂貨1萬件衣物,任何一家服裝廠都會(huì)感到幸運(yùn)。

作為時(shí)尚界的第一支“快速反應(yīng)部隊(duì)”,Topshop成功將生產(chǎn)周期從9個(gè)星期壓縮至6個(gè)星期。這個(gè)紀(jì)錄很快被刷新,英國另一服裝連鎖店H&M只要3個(gè)星期即完成從設(shè)計(jì)到商品上架的全過程。

限量版的“挑逗”

縮短供貨周期同時(shí),源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念,徹底改寫“快時(shí)尚”的游戲規(guī)則。

在業(yè)界縮減產(chǎn)量的基礎(chǔ)上,Zara進(jìn)一步淡化數(shù)量要求,取而代之的是極大豐富的品種選擇。Zara設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年設(shè)計(jì)4萬款服飾,其中1.2萬個(gè)款式被生產(chǎn)上架,比Topshop多提供5000個(gè)品種。

當(dāng)英國第一家Zara專賣店在倫敦?cái)z政大街開業(yè)時(shí),該店的營銷策略令人困惑。與Topshop等商店相比,Zara的售價(jià)并不便宜,但尚屬可接受范圍之內(nèi)。猶豫不決的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn),如果沒有立即買下當(dāng)時(shí)看中的衣物,第二個(gè)星期再來可能會(huì)空手而歸。

這就是Zara的成功之處,通過減少數(shù)量造成消費(fèi)者心理上的“饑渴”,即所謂的“限量版的挑逗”。這種營銷策略造成消費(fèi)者心理恐慌,擔(dān)心自己稍有遲疑,將永遠(yuǎn)錯(cuò)失購買機(jī)會(huì)。

就連創(chuàng)建Topshop的格林對Zara的策略也贊不絕口。“天才,深得時(shí)尚業(yè)精髓,”他在接受業(yè)內(nèi)雜志采訪時(shí)如是評(píng)價(jià)。包括Esprit和Mongo在內(nèi)的眾多服裝品牌迅速復(fù)制Zara的成功之道:訂貨至交貨時(shí)間縮至最短,產(chǎn)品種類不再限于四季劃分,同時(shí)大幅削減每個(gè)款式的數(shù)量。

對于時(shí)尚零售商而言,手頭持有存貨是最落伍的表現(xiàn)。對于消費(fèi)者而言,材質(zhì)和品牌等衡量服裝品質(zhì)的傳統(tǒng)因素不再重要。我們忙著購買最新、最潮的設(shè)計(jì),樂于嘗試每年20多個(gè)著裝季的不同設(shè)計(jì)。在“快時(shí)尚”年代,如果有人還滿足于依照春、夏、秋、冬四季著裝,那他就是一頭“時(shí)尚恐龍”。

“奢侈民主化”

廉價(jià)服裝連鎖店并非“快時(shí)尚”唯一的商業(yè)受益者。便宜貨橫行之時(shí),售價(jià)高昂的一線時(shí)尚品牌大舉開拓新市場,自稱“奢侈民主化”。

2001年7月,英國衣物鞋帽銷售實(shí)現(xiàn)同比12%的增長,是20世紀(jì)70年代中期以來最高的年增長率。與此同時(shí),衣物零售價(jià)格卻持續(xù)下滑。2001年,英國衣物零售價(jià)格整體水平下降6%。在2003年至2007年的4年內(nèi),衣物零售價(jià)格平均水平再降10%。

薄利多銷是“快時(shí)尚”的成功之道。除多個(gè)服裝品牌常年打折30%到50%,英國更出現(xiàn)主打廉價(jià)產(chǎn)品的服裝連鎖店。Primark是其中典范,該品牌每件衣服的指導(dǎo)價(jià)格不過4英鎊。價(jià)錢低廉促進(jìn)消費(fèi)者過度購買,普通人也能一天換4身衣服。

當(dāng)消費(fèi)者為削減購衣支出而竊喜時(shí),混搭風(fēng)悄然興起。所謂“混搭”,即《星期日泰晤士報(bào)雜志》2005年所言,“將奢侈品與廉價(jià)品混合的藝術(shù)”。這種最潮風(fēng)尚默認(rèn),只要佩戴一件奢侈品,哪怕全身上下都是便宜貨也無妨。自此,便宜不再是時(shí)尚禁忌。

常年瞄準(zhǔn)高端市場的奢侈品因此發(fā)現(xiàn)“新大陸”,轉(zhuǎn)而發(fā)掘中等收入消費(fèi)者潛力。既然買衣服已經(jīng)省下不少錢,為什么不買一件奢侈品犒勞自己、實(shí)踐最潮的“混搭夢”?奢侈品集團(tuán)的首席執(zhí)行官們號(hào)稱,這是“奢侈民主化”,令奢侈品“觸手可及”。

“快時(shí)尚”的陰暗面

低價(jià)策略是零售商“點(diǎn)石成金”的秘訣,但正是低廉的價(jià)格暴露了“快時(shí)尚”的陰暗面。

支撐時(shí)尚光鮮外表的,是浸滿汗水的體力勞動(dòng)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),全球至少有4000萬名工人從事服裝加工,將紡織原材料裁剪、縫制為成衣。另外,全球還有3000萬名臨時(shí)工在家庭作坊工作,為成衣刺繡、鑲邊或縫釘裝飾品,這些臨時(shí)工人大部分是女性。

“快時(shí)尚”賴以生存的低價(jià)和快速原則,挑戰(zhàn)著工人的極限。在發(fā)展中國家,服裝加工廠每接一筆訂單可賺的利潤微乎其微。成衣零售價(jià)每一次下調(diào)都可能影響制衣廠工人的收入。在孟加拉,不少工人是全家唯一的收入來源,但他們每日 1英鎊的收入遠(yuǎn)不夠維持全家一天的開支??s短供貨周期更加重服裝加工廠的壓力。工人們在下班之前才被告知要加班,為了趕訂單很可能連續(xù)十幾個(gè)小時(shí)工作。

即使標(biāo)榜“工匠工藝”、售價(jià)昂貴的奢侈品也難逃其責(zé)。大張旗鼓“奢侈民主化”之際,奢侈品牌從未放松過對供銷鏈條的控制。為縮減人工支出,發(fā)達(dá)國家奢侈品牌的主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部外包至東歐和亞洲等發(fā)展中國家。

即使在發(fā)達(dá)國家,廉價(jià)勞動(dòng)力正在取代傳統(tǒng)、昂貴的“工作室”生產(chǎn)方式。在意大利中部紡織名城普拉托,有大約2.5萬名來自發(fā)展中國家的服裝工人在當(dāng)?shù)?a href="http://m.hebeifangzhukou.com/shengchan/" target="_blank" class="keylink">制造奢侈品。據(jù)意大利電視紀(jì)錄片《奢侈之奴》曝光,這些工人的工作環(huán)境極其惡劣,工資水平不到意大利法定最低工資的一半。

世界自然基金會(huì)2007年發(fā)布報(bào)告《更深的奢侈》,從社會(huì)和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展角度為評(píng)奢侈品牌評(píng)級(jí)。結(jié)果,不少知名品牌評(píng)級(jí)偏低,法國路易威登公司(LVMH)獲評(píng)C級(jí),而英國托德公司(Tod)則是F級(jí)。

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隨機(jī)讀管理故事:《游泳的故事》
1952年7月4日清晨,加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上,一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。
那天早晨,霧很大,海水凍得她身體發(fā)麻,她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去,千千萬萬人在電視上看著。有幾次,鯊魚靠近她了,被人開炮嚇跑了。
15小時(shí)之后,她又累,又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了,叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去,除了濃霧什么也沒看不到……
人們拉她上船的地點(diǎn),離加州海岸只有半英里!后來她說,令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底。
點(diǎn)評(píng)
這個(gè)故事講的是目標(biāo)要看的見,夠得著,才能成為一個(gè)有效的目標(biāo),才會(huì)形成動(dòng)力,幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。
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