在企業(yè)并購日益成為經(jīng)濟領(lǐng)域焦點的今天，人們通過對并購失敗案例的分析和研究，發(fā)現(xiàn)并購失敗的主要原因在于并購整合工作的失敗?，F(xiàn)階段，針對這一問題的研究和實踐，在歐美的并購實務(wù)中，出現(xiàn)了一種全新的并購整合職務(wù)——整合經(jīng)理（Integration Manager）。目前，“整合經(jīng)理”這一職務(wù)已經(jīng)在諸如通用電氣這樣的歐美大型企業(yè)中，得到了廣泛應(yīng)用，并通過實踐證明，整合經(jīng)理正以其特殊的定位和職權(quán)，在并購整合這一充滿了諸多復(fù)雜和不確定因素的系統(tǒng)工程中，發(fā)揮著無可比擬的優(yōu)勢和作用。

本文將對整合經(jīng)理的產(chǎn)生背景、角色定位、工作要求和基本素質(zhì)等四個方面加以闡述和分析，力圖勾勒出這一新生職務(wù)在并購整合中的定位和功能。

一、整合經(jīng)理的產(chǎn)生背景

1、"整合經(jīng)理"產(chǎn)生的現(xiàn)實背景自二十世紀(jì)九十年代以來，由于受全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟全球化的推動，企業(yè)并購（Merger & Acquisition）的數(shù)量和規(guī)模一直呈上升趨勢。據(jù)統(tǒng)計，1999年全球企業(yè)并購總額達到3.3萬億美元，比1998年上升了32%，比1996年增長了2.6倍。近兩年雖然趨緩，但每年的并購交易額仍超過1萬億美元。而令人意想不到的是，有數(shù)據(jù)表明，超過50%的并購企業(yè)沒有達到預(yù)期的并購目標(biāo)。這使得企業(yè)并購陷入了一種高增長率和高失敗率的尷尬境地。同時，據(jù)貝恩管理咨詢公司（Bain & Company）的一項關(guān)于并購失敗問題的調(diào)查研究結(jié)果表明：在并購失敗的案例中，20%發(fā)生在正式簽訂并購和約之前，是源于對并購的準(zhǔn)備不足而導(dǎo)致談判破裂；80%發(fā)生在簽訂和約之后1~3年的整合期中，是因為整合工作開展不力。這些整合工作的失敗可能源于關(guān)鍵人物的辭職、技術(shù)力量或客戶資源的流失、企業(yè)文化沖突、整合期工作效率低等眾多因素。許多類似的研究和調(diào)查也有著相似的結(jié)果。于是，人們將更多的注意力投向了并購整合。"整合經(jīng)理"正是在這樣的背景下應(yīng)運而生的。

2、"整合經(jīng)理"產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)"整合經(jīng)理"的理論基礎(chǔ)來源于項目管理（project management）。項目管理原本是二戰(zhàn)后期應(yīng)用于大型軍工項目的一種管理模式，自20世紀(jì)50年代起，為企業(yè)界所借鑒，開始應(yīng)用于工商企業(yè)管理。一般意義上的項目管理是指：根據(jù)特定的規(guī)范、在預(yù)算的范圍內(nèi)、在一定的時間控制下完成的一次性任務(wù)。

經(jīng)過五次并購浪潮的實踐，并購企業(yè)發(fā)現(xiàn)，并購整合工作完全符合現(xiàn)代企業(yè)管理意義上的項目的標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)定目標(biāo)、預(yù)定時間、預(yù)定成本、指定范圍、過程不確定、工作跨部門等。為解決并購整合成功率低的難題，項目管理的方法與模式就被運用到企業(yè)整合工作上來。國外企業(yè)實踐證明，"整合經(jīng)理"就是項目管理在并購整合工作中的具體應(yīng)用，其領(lǐng)導(dǎo)的整合小組也就是廣泛意義上的項目管理團隊。因此，從這個角度而言，正是項目管理的思想規(guī)范了并購整合工作的操作，并衍生出了"整合經(jīng)理"這一職務(wù)。

二、整合經(jīng)理在整合項目管理組織中的角色定位

1、基于項目管理理論的角色定位通常，基于項目管理理論，一個整合項目管理組織是由三個管理層次組成的，即：指導(dǎo)委員會（steering committee）、并購管理小組（merger team）、各職能工作小組（task-force teams）。

在歐美企業(yè)的實踐中，整合經(jīng)理可以是指導(dǎo)委員會中的一員，也可以是并購管理小組的領(lǐng)導(dǎo)人，兩者在職責(zé)和權(quán)利方面沒有太大的區(qū)別。整合經(jīng)理的整個工作將向指導(dǎo)委員會負責(zé)，并在一定程度上接受指導(dǎo)委員會的指導(dǎo)和監(jiān)督。同時，整合經(jīng)理將作為并購管理小組的領(lǐng)導(dǎo)人，全面領(lǐng)導(dǎo)并購整合當(dāng)中各項工作的具體實施。只不過當(dāng)整合經(jīng)理任職于指導(dǎo)委員會時，他將是全職的，而通常作為高層管理人士或資深戰(zhàn)略專家的其他成員則是兼職的。在整合工作中，整合經(jīng)理可以自由地往返于公司上下各個層次的工作崗位，出入不同的部門和公司，穿梭于不同的國家和地區(qū)，為整合工作制定并購整合計劃并按該計劃的進行，收集資料或傾聽意見，傳達各項政策和接受詢問，指揮、協(xié)調(diào)各部門的整合進度等。另一方面，整合經(jīng)理又要在這段整合過渡期中，以權(quán)威人士的形象，代表被并購企業(yè)維護企業(yè)與各相關(guān)利益群體的良好關(guān)系，以尋求各種資源的保護與再利用?？傮w而言，整合經(jīng)理的工作就是領(lǐng)導(dǎo)各職能小組，運用專業(yè)的知識和技能，快速而穩(wěn)定的推動各項整合工作向預(yù)定目標(biāo)前進，同時在并購雙方之間和企業(yè)內(nèi)外部之間建立起聯(lián)系的紐帶，使信息和資源暢通無阻的在各組織間傳遞，并且可以隨著時間的推移實現(xiàn)自我更新，使實際并購整合工作能與整合進度以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化發(fā)展相適應(yīng)。

2、"整合經(jīng)理"的特殊之處"整合經(jīng)理"的理論基礎(chǔ)雖然來源于項目管理，但筆者通過與傳統(tǒng)的項目經(jīng)理比較分析，發(fā)現(xiàn)"整合經(jīng)理"仍然有其特殊之處：

第一，整合經(jīng)理在實際整合過程中，并不能完全也沒有必要控制企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和商業(yè)資源，整合經(jīng)理的職責(zé)只是制定并遞交一份并購整合計劃，并按該計劃完成包括經(jīng)營作業(yè)在內(nèi)的各項整合工作，因此，他并不對被并購企業(yè)在整合過渡期的經(jīng)營損益負責(zé)。整合經(jīng)理是并購整合工作的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是被并購企業(yè)日常經(jīng)營活動的決策者，這與項目經(jīng)理的職責(zé)是有區(qū)別的。

第二，與許多傳統(tǒng)意義上的項目不同，對于并購整合工作來說，想要從一開始就完完全全地將兩個公司分離或是再結(jié)合，幾乎是不可能的。所以整合經(jīng)理不能局限于一成不變的計劃，或是受制于嚴(yán)格的項目管理工具或控制機制，而是應(yīng)當(dāng)依據(jù)整合對象的特點，因時因地的制定、執(zhí)行或調(diào)整并購整合計劃。

三、整合經(jīng)理的工作要求

與傳統(tǒng)并購整合中的類似工作相比較，整合經(jīng)理的工作要求有其鮮明的特點，筆者通過對歐美企業(yè)的并購整合實踐加以分析，將其概括成以下幾點：

1、整合工作在并購程序中的早期介入通常，企業(yè)的并購過程分為三個主要階段：調(diào)查與分析、談判與簽約以及并購整合。在傳統(tǒng)的并購程序中，整合工作是在前兩個階段工作完成之后才展開的。而在近幾年歐美企業(yè)的并購整合實務(wù)中，整合經(jīng)理的整合工作在并購程序啟動之后就開始了，他將全程參與上述前兩個階段的工作。這些公司發(fā)現(xiàn)，如果在考察階段就能夠敏銳地意識到并購整合中可能存在的各種問題，就可以更好的決定是否要進行目前的并購項目。如果是繼續(xù)進行的話，這一先期的研究和分析，又將為制定一份完整的整合計劃和順利開展后期的整合工作提供良好的基礎(chǔ)。

2、整合經(jīng)理是一份專職工作由于整合工作在并購程序中的早期介入，整合經(jīng)理的工作已經(jīng)成為一個貫穿并購程序始終的過程而不再是程序中相對獨立的階段，再加上并購整合工作本身就具有的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，以及基于項目管理理論的要求，整合經(jīng)理這一職務(wù)就必須以專職工作來加以設(shè)置，以此來保證整合經(jīng)理工作的連續(xù)性和有效性。

3、整合經(jīng)理應(yīng)當(dāng)建立一支優(yōu)秀的整合團隊正如上文所介紹的，整合經(jīng)理將領(lǐng)導(dǎo)各職能工作小組，快速而穩(wěn)定的推動并購整合工作的開展。而要想在有限的時間內(nèi)，以專業(yè)化的方式方法，順利地完成分離和整合過程中紛繁復(fù)雜的工作，沒有各職能工作小組之間密切的協(xié)作和溝通是不可能實現(xiàn)這一目標(biāo)的。很明顯，這需要團隊合作，而且是一支專業(yè)過硬、組織良好的團隊。因此，從這個角度而言，整合經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)并購整合工作最有效的方法就是建立一支優(yōu)秀的整合團隊，并相應(yīng)的建立其有效工作的機制和框架。

4、并購整合工作應(yīng)盡可能快的完成有一組數(shù)字可以表明上述論點的重要性：在8小時工作制下，正常人一天的有效工作時間是5~7小時；在管理方式發(fā)生變化的情況下，人們的有效工作時間會縮減到不到1小時。在人們的印象中，企業(yè)兼并就意味著人員裁減、組織變動、制度革新等不穩(wěn)定因素，這使得被并購企業(yè)的職員不可避免地產(chǎn)生心神不寧、惶恐不安的情緒，他們會更多地關(guān)注個人的去留與待遇，而忽視了公司的生產(chǎn)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、客戶服務(wù)等問題，從而導(dǎo)致并購過渡期間各項工作的效率低下。因此，整合經(jīng)理應(yīng)當(dāng)盡可能快地推動各項整合工作的進行，盡量避免上述問題的產(chǎn)生及不利影響，在保證整合結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)相一致的情況下，縮短并購過渡期，促使并購企業(yè)之間能較快的發(fā)揮各項協(xié)同效應(yīng)。

5、應(yīng)當(dāng)建立廣泛的企業(yè)內(nèi)、外部聯(lián)系并購整合工作是由企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)管理等各項整合工作所組成的一個系統(tǒng)工程，所以在整合過程中，整合經(jīng)理將不停地奔走于各職能部門之間，以溝通和協(xié)調(diào)各部門的工作。同時，并購整合又是一個并購雙方相互融合的過程，這種融合是基于企業(yè)文化、部門規(guī)范甚至是行為方式上的各個方面的融合，為此，整合經(jīng)理將連續(xù)往返于相關(guān)企業(yè)之間，傳達各種政策和反饋各種信息，以保證整合工作的順利進行。另外，在整合過渡期，整合經(jīng)理還可能穿梭于各地區(qū)之間，代表被并購企業(yè)來處理與政府、供應(yīng)商和客戶等相關(guān)利益群體之間的關(guān)系，以保證被并購企業(yè)各項資源的保護和再利用。在上述過程中，整合經(jīng)理將成為企業(yè)內(nèi)部之間、并購雙方之間以及被并購企業(yè)與相關(guān)利益群體之間聯(lián)系的紐帶和橋梁。

6、尤其重視"軟件項目"的整合我們通常把資產(chǎn)設(shè)備、市場份額等稱為"硬件項目"，而把管理方法、人力資源和企業(yè)文化等稱為"軟件項目"。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，越來越多的企業(yè)認識到，一個企業(yè)所擁有的"軟件"方面的資源，是其生存和發(fā)展所依賴的關(guān)鍵資源。因此，企業(yè)并購的目的也越來越多地從傳統(tǒng)的擴大市場、擴大規(guī)模等轉(zhuǎn)向獲得技術(shù)、獲得人才。美國著名的思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems, Inc.）的首席執(zhí)行官約翰-錢伯斯就曾說："收購目標(biāo)中最主要是人，而不是產(chǎn)品。"因此，整合經(jīng)理的重要任務(wù)之一就是要順利地完成人力資源的整合，尊重被并購企業(yè)的員工并使他們獲得認同感，保護和激發(fā)被并購企業(yè)的人才和技術(shù)等方面的存量資源，并在此基礎(chǔ)上快速而穩(wěn)定地完成企業(yè)文化和制度規(guī)范等"軟件項目"的整合，從而保證企業(yè)并購各項預(yù)定目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。

四、整合經(jīng)理應(yīng)具備的基本素質(zhì)

1、對并購企業(yè)的各方面有深刻的了解作為負責(zé)一個并購項目的整合經(jīng)理，他需要明晰以下問題：并購企業(yè)的并購動機是什么？并購企業(yè)相對于被并購企業(yè)的優(yōu)、劣勢是那些？并購企業(yè)的企業(yè)文化核心思想是什么？等等。另一方面，整合經(jīng)理應(yīng)當(dāng)幫助被并購企業(yè)的管理人員熟悉和了解并購企業(yè)各方面的運作系統(tǒng)和管理模式，對整合后各職能部門的工作人員進行介紹、解釋甚至是學(xué)習(xí) ，以使他們掌握并購企業(yè)相同部門的原有的業(yè)務(wù)流程等事項。有時，整合經(jīng)理還需要與諸多利益相關(guān)群體進行溝通和協(xié)調(diào)，向他們介紹整合后企業(yè)的相關(guān)政策和目標(biāo)是什么。因此，整合經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是并購企業(yè)中一位有相當(dāng)資歷的人，一位深諳并購企業(yè)全面情況、能清晰的說出企業(yè)文化的實質(zhì)并且能為被并購企業(yè)的人員提供指導(dǎo)的人。這也就不難理解，為什么在歐美的并購實務(wù)中，整合經(jīng)理都來自于并購企業(yè)。

2、卓越的協(xié)調(diào)和組織能力整合經(jīng)理需要整合工作中，建立和領(lǐng)導(dǎo)一支優(yōu)秀的團隊，并對組成這支團隊的各個職能小組進行明確的分工；在嚴(yán)格的時間表格的控制下對各小組的工作進度進行協(xié)調(diào)；對整合過程中產(chǎn)生的問題和取得的成果進行溝通；建立整合成果評判程序以及相應(yīng)的激勵制度等。同時，他還應(yīng)當(dāng)調(diào)動企業(yè)上下相關(guān)員工，讓他們克服業(yè)務(wù)、文化和區(qū)域之間的諸多障礙來協(xié)調(diào)開展工作。為此，整合經(jīng)理不僅需要設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)讓員工各司其職，而且還要在并購整合的過程中，不斷協(xié)調(diào)各部門工作的進度和關(guān)系，實施持續(xù)管理?？梢?，整合經(jīng)理需要具備優(yōu)秀的項目管理知識，以及以此為基礎(chǔ)的卓越的組織和協(xié)調(diào)能力。

3、較高的情商與敏銳的文化直覺并購行業(yè)有這樣的一種說法，如果沒有人的參與，并購整合就會變得很容易。眾多的并購實務(wù)也在不斷的證明，并購整合中的人力資源和企業(yè)文化整合，是關(guān)系一個并購項目最終是否成功的關(guān)鍵所在。不幸的是，又有太多的企業(yè)因為過于機械的對待并購整合過程，忽視整合過程中人的心理感受和文化沖突上的障礙，從而導(dǎo)致了整個并購項目的失敗。所以，整合經(jīng)理應(yīng)當(dāng)能夠理解并預(yù)見并購整合中所涉及的個人情感和企業(yè)文化問題，應(yīng)當(dāng)能夠以職務(wù)或私人的身份從不同的角度來處理這樣的問題，他們要對上述問題十分敏銳，并且能靈活妥善的加以解決，而這些都要求整合經(jīng)理具有較高的情商和敏銳的文化直覺。

4、明晰自己的職責(zé)，并在工作中保留應(yīng)有的靈活性有時候，一位整合經(jīng)理需要采取強勢政策，果敢的按照自己的判斷行事，而不能輕易地屈從于經(jīng)理層和職員的意見；但另一方面，整合經(jīng)理又需要認真的觀察和聆聽。優(yōu)秀的管理者知道什么時候采取什么方式最合適。這種靈活性部分是與生俱來的，部分是隨著閱歷的豐富和經(jīng)驗的積累而得到發(fā)展的，這也從另一個角度說明為什么整合經(jīng)理都是企業(yè)中有相當(dāng)資歷的人。同時，整合經(jīng)理必須時刻明確自己在整合中的職責(zé)，既要發(fā)揮其在整合工作中的領(lǐng)導(dǎo)作用，又不能干涉被并購企業(yè)的日常經(jīng)營。正如德州儀器公司（Texas Instruments）的布賴恩-邦納（在德州儀器公司一樁價值13億美元的收購交易中擔(dān)任整合經(jīng)理）所說："做整合經(jīng)理的危險在于你認為你是這筆并購交易的首席執(zhí)行官，而實際上你不是。你只是在并購活動中完成整合工作，然后接著進行另一項并購工作。"