中國經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷前期野蠻生長后，迎來了世界經(jīng)濟(jì)的大變局時(shí)代。如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)迷局中保持清醒，始終向著企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)前進(jìn)，成為考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力的一道考題。德羅特 人力資源 公司首席執(zhí)行官、通用電氣公司繼任者、規(guī)劃體系早期設(shè)計(jì)者斯蒂芬·德羅特在《業(yè)績梯隊(duì)：讓各層級領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的業(yè)績》一書中，力圖用業(yè)績梯隊(duì)理念、模型、工具、實(shí)例破解目前全世界范圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層級亂碼。

　　書中各層級管理人員的 績效 目標(biāo)呈金字塔狀分布，越是上層的領(lǐng)導(dǎo)，其關(guān)鍵績效越“務(wù)虛”，其規(guī)劃時(shí)效性越長，而越下層的領(lǐng)導(dǎo)，其關(guān)鍵績效越“務(wù)實(shí)”，工作計(jì)劃時(shí)間跨度越短，在虛實(shí)長短之間，各層級領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)逐級過度分解，直至下達(dá)至一線員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下聯(lián)通的信息傳輸及任務(wù)分解無障礙通道。

　　這種過度是經(jīng)過合理構(gòu)思、統(tǒng)籌規(guī)劃、經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的科學(xué)模式，各層級領(lǐng)導(dǎo)不能越俎代庖，更不能推違責(zé)任，每個(gè)人均需全力以赴促使各項(xiàng)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如企業(yè)首席執(zhí)行官的使命是“使組織基業(yè)長青，確保企業(yè)持續(xù)成功”，集體高管的使命是“設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合，選擇正確的業(yè)務(wù)方向，剝離不良業(yè)務(wù)”，及至位于第六層級的一線經(jīng)理其使命則是“在公司運(yùn)營計(jì)劃指導(dǎo)下，明確員工的工作角色和職責(zé)，對員工進(jìn)行學(xué)習(xí) 、反饋和教練輔導(dǎo)，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。”

　　作者將各層級領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績領(lǐng)域從 單 純 的 業(yè) 務(wù) 業(yè) 績 擴(kuò) 展 至 管 理 業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績、關(guān)系業(yè)績、增長與創(chuàng)新業(yè)績。各項(xiàng)業(yè)績考核從單純注重結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榧嬷剡^程，從以財(cái)務(wù)指標(biāo)論英雄轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)成長驅(qū)動(dòng)，這些關(guān)鍵轉(zhuǎn)變對全面塑造企業(yè)“人格”，養(yǎng)成健康發(fā)展機(jī)制具有極其重要的意義，是促使企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的助推劑。例如在集團(tuán)高管的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績一項(xiàng)中，書中就列舉了包 括 產(chǎn) 品 組 合 戰(zhàn) 略 、 個(gè) 人 領(lǐng) 導(dǎo) 能力 、 領(lǐng) 導(dǎo) 梯 隊(duì) 建 設(shè) 、 授 權(quán) 業(yè) 務(wù) 領(lǐng)導(dǎo)、建設(shè)業(yè)績文化、戰(zhàn)略愿景、社會責(zé)任等業(yè)績，并示意了全面業(yè)績及卓越業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，提示完成業(yè)績目標(biāo)需要的技能、知識和經(jīng)驗(yàn)。

　　不可否認(rèn)，中國是一個(gè)有著悠久官僚文化傳統(tǒng)的國度，官僚作風(fēng)不僅在行政機(jī)構(gòu)大行其道，很多企業(yè)也患上了這種“流行病”。在某些企業(yè)中，甚至企業(yè)最高發(fā)展框架的制定，也是逐層下壓直至落到較底層的工作人員身上，而上層領(lǐng)導(dǎo)僅象征性地在工作底稿上改動(dòng)一兩處修飾，便上報(bào)成為領(lǐng)導(dǎo)者的工作實(shí)績，“親自思考”成了企業(yè)高層的工作“禁區(qū)”，這無疑對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是一種致命傷害。

　　作者強(qiáng)調(diào)，企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而 不 是 一 個(gè) 家 庭 ， 團(tuán) 隊(duì) 式 合 作 互諒、績效促進(jìn)、末位淘汰機(jī)制是保證企業(yè)健康發(fā)展的前提，而家庭式責(zé)權(quán)不清、情感牽連的模式不適用于持久發(fā)展的企業(yè)。

　　值得注意的是書中所設(shè)置的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層級及業(yè)績目標(biāo)設(shè)置均是針對跨國大型企業(yè)集團(tuán)，并且領(lǐng)導(dǎo)層級名稱與中國企業(yè)通行慣例有較大區(qū)別，但大型企業(yè)七層管理模式、任務(wù)傳遞分解導(dǎo)圖、績效標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)技能、工作理念、時(shí)間管理等仍具有普適性，對指導(dǎo)中國企業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)各層級管理者、人力資源部門工作人員轉(zhuǎn)變管理思路，開啟 績效管理 模式，具有積極意義，可以成為企業(yè)搭建領(lǐng)導(dǎo)層級框架及績效標(biāo)準(zhǔn)的參考范本，有針對性地進(jìn)行本土化改良。
　　作者：胡艷麗