沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授邁克爾·尤西姆（Michael Useem）在他發(fā)表的新書《領(lǐng)導(dǎo)者備忘錄》（Leader's Checklist）中介紹了15個有用的原則，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者成功應(yīng)對即便是最艱巨的挑戰(zhàn)。尤西姆在書中援引了很多里程碑式的事件，包括2010年智利拯救33名被困礦工、2008年美國國際集團(tuán)（AIG）破產(chǎn)危機(jī)，以及1865年同盟軍在阿波馬托克斯投降等。通過這些事件，尤西姆闡述了出色的領(lǐng)導(dǎo)力與失敗的領(lǐng)導(dǎo)力之間有何不同，以及如何成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者。《領(lǐng)導(dǎo)者備忘錄》是沃頓商學(xué)院數(shù)字出版社出版的第一部電子圖書。為表示紀(jì)念，讀者在2011年6月28日之前登陸各大在線 零售 書店可免費(fèi)下載。

尤西姆是沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心主任。近期，他與“問”交流了這本新書的有關(guān)內(nèi)容。本書還收錄了尤西姆與智利礦產(chǎn)部長勞倫斯·戈爾本（Laurence Golborne）的一段視頻對話。后者在本年度的“2011年領(lǐng)導(dǎo)力大會”中發(fā)表題為《如何在經(jīng)濟(jì)調(diào)整期與動蕩的世界中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用》的講話。本次大會由領(lǐng)導(dǎo)力中心、沃頓商學(xué)院 人力資源 中心聯(lián)合承辦。

以下是訪談的編輯內(nèi)容：

問：邁克，你寫過不少有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力問題的書。那么具體到這本書，是什么促使你寫這樣一本書的？

邁克爾·尤西姆：我相信每個人都需要一張“領(lǐng)導(dǎo)力備忘錄”，因為我看到很多領(lǐng)導(dǎo)者在行動中并不具備領(lǐng)導(dǎo)力。他們犯了……可以說是“一個非受迫性失誤”，有時候甚至是“多個受迫性失誤”。而一張寫著“別忘了獎勵你的員工”、“別忘了談一談 企業(yè)戰(zhàn)略 ”等內(nèi)容的簡單備忘錄，就可以幫助人們避免這種錯誤。這（種方式）還要追溯回Atul Gawande在《The Checklist Manifesto》中的著名論點(diǎn)。多數(shù)外科醫(yī)生和飛行員都不會犯錯。但一旦犯錯，后果就不堪設(shè)想。而備忘錄則可以有備無患。

問：那可真是災(zāi)難性的。

尤西姆：是的，災(zāi)難性的。屬于關(guān)鍵任務(wù)。正因為如此，美國聯(lián)邦航空局和空軍在很多年前就實行了“飛行員備忘錄”。美國及國外的一些醫(yī)院也已經(jīng)開始出臺“外科手術(shù)備忘錄”。即便是訓(xùn)練有序、精明能干的外科醫(yī)生，即便他們做某種類型的手術(shù)已經(jīng)上千次，也會偶爾犯錯。畢竟手術(shù)環(huán)境非常復(fù)雜，壓力又大，而且需要快速操作。在做手術(shù)的時候，你當(dāng)然不希望醫(yī)生犯錯誤。同理，你也不想看到一個公司的領(lǐng)導(dǎo)者一方面希望每個人都能了解公司未來12個月里的走向，一方面卻忘記了把這些目標(biāo)記在備忘錄里。

問：你在本書一開始選擇了三個案例：智利礦難和救援行動、美國國際集團(tuán)的破產(chǎn)危機(jī)，以及盟軍在內(nèi)戰(zhàn)期間具有重大轉(zhuǎn)折意義的投降事件。能否簡要介紹一下你選擇這三個案例的原因？

尤西姆：我認(rèn)為，人們要真正理解為什么將某條內(nèi)容放在備忘錄里，這很重要。同時還要知道在什么時候該用到這一條，或者不用到這一條，比如在美國國際集團(tuán)的例子中。因此，我覺得我們必須堅持這樣的一些觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者的備忘錄非常關(guān)鍵。就像一名飛行員的備忘錄一樣。如果在駕駛一架現(xiàn)代化的飛機(jī)之前不能將備忘錄上的流程都走一遍，飛機(jī)是絕對不能起飛的。實際上，如果你不按電子儀表板上的那些按鈕，飛機(jī)是一步都不會挪動的。

但是對于領(lǐng)導(dǎo)問題來說，我們卻沒有相當(dāng)于美國聯(lián)邦航空局這樣的組織。我們必須自己貫徹這些觀點(diǎn)。我個人的經(jīng)驗表明，人們能夠記住備忘錄上的一些內(nèi)容，并且能夠堅持并隨時使用。但前提是，這些內(nèi)容必須以栩栩如生的形式來展現(xiàn)，讓人記憶猶新、沖擊力十足。我們只需要回憶一下美國國際集團(tuán)在2008年9月16日被政府接管的那次事件，就是因為集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層沒有這樣一份全面的備忘錄。備忘錄就是對你的一種提醒。

問：所以說，這三個例子在你的備忘錄中都有相互呼應(yīng)的內(nèi)容是嗎？

尤西姆：是的。在本書一開始，我就給出了12條原則。這些原則我一說出來，大家都會覺得很顯而易見。你必須要有遠(yuǎn)見、有戰(zhàn)略、夸獎員工、說到做到，等等。然后，我會舉例說明還有三個十分重要的原則，他們并不來自我在此前看到的研究或者文章。

在美國國際集團(tuán)的案例中，該公司的CEO沒有遵循領(lǐng)導(dǎo)原則。美國國際集團(tuán)旗下金融產(chǎn)品公司（AIGFP）的副總裁也沒有遵循這些原則。正是該公司導(dǎo)致了美國國際集團(tuán)的一敗涂地。要時刻謹(jǐn)記，領(lǐng)導(dǎo)者的使命是幫助員工保持信心，但不能讓信心爆棚，要腳踏實地，避免狂妄自大。美國國際集團(tuán)金融產(chǎn)品公司犯的錯誤就是給所有那些聽起來美妙的金融產(chǎn)品承保，以為自己的母公司——美國國際集團(tuán)在標(biāo)普的信用評級永遠(yuǎn)都是A級。這對該集團(tuán)的運(yùn)作方式至關(guān)重要。但是評級機(jī)構(gòu)確實有不斷調(diào)低企業(yè)評級的傾向。

思考一下美國國際集團(tuán)的問題，也思考一下眼下希臘政府面臨的問題。無論是美國國際集團(tuán)金融產(chǎn)品公司的副總裁還是時任該集團(tuán)首席執(zhí)行官的馬丁·蘇利文（Martin Sullivan），都沒有真正見識過狂風(fēng)暴雨的架勢。在貝爾斯登之后，很多跡象都表明公司的信用評級可能會下調(diào)。正是在2008年春，各大評級機(jī)構(gòu)（部分緣于他們所面臨的指責(zé)）開始逐步調(diào)低很多企業(yè)的信用評級。但是，美國國際集團(tuán)的高官們顯然沒有為最壞的情況做好準(zhǔn)備。“我們的評級怎么可能被調(diào)低呢？”結(jié)果，正是下調(diào)導(dǎo)致該集團(tuán)的轟然倒塌。

問：所以說，這是因為他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見，或者說領(lǐng)導(dǎo)實踐？

尤西姆：是的。

問：在智利礦產(chǎn)部長的那個例子中，你認(rèn)為援救體現(xiàn)了哪條、或者說哪兩條原則？

尤西姆： 智利礦產(chǎn)部長勞倫斯在2010年8月到10月之間的這段日子里，采取了很多措施來營救被困地下的33名礦工。但是我特別強(qiáng)調(diào)了其中一點(diǎn)。這就是作為有著零售業(yè)背景、而非采 礦業(yè) 背景的勞倫斯·戈爾本，并不具備任何關(guān)于如何采礦的技術(shù)知識，更不用說如何營救困在2000英尺以下的礦工的知識了。勞倫斯不僅要把礦工救出來，這是一個巨大的工程學(xué)難題；還要處理與政府的關(guān)系。2000名記者日夜守候在現(xiàn)場，他們有的是時間找到勞倫斯、向他發(fā)問。另外還有33個家庭，他們對勞倫斯所做的每件事都各抒己見。

值得欽佩的是，勞倫斯集合了一支團(tuán)隊、一支背景極為多樣化的團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)力既是一件個人的事情，也是一件團(tuán)隊的事情。如果團(tuán)隊不夠出色或者不夠多樣化，你就無法領(lǐng)導(dǎo)他們。去年夏秋發(fā)生在智利阿塔卡馬沙漠中的事情十分生動地說明了這一點(diǎn)。

問：那么，聯(lián)軍在阿波馬托克斯正式投降的案例能說明什么呢？

尤西姆：是的，南方軍隊的羅伯特·李將軍向聯(lián)邦軍的尤利西斯·格蘭特將軍投降。格蘭特又隨即將三天后投降儀式的組織工作交給他的下屬之一——張伯倫。

問：張伯倫是如何處理的呢？

尤西姆： 這對李將軍的軍隊來說堪稱恥辱日。北弗吉尼亞州軍隊的25000名勇猛的士兵在4月9人投降。由此還產(chǎn)生了一個典故“阿波馬托克斯之降”。但是，就在格蘭特與李在私人場合簽署這份投降文件的時候，電報直接發(fā)到了華盛頓的林肯辦公室。不用說，林肯非常激動。但他對接下來的事情十分謹(jǐn)慎。

問：戰(zhàn)爭結(jié)束，要考慮國家的未來了。

尤西姆：確切來說就是和解。這是一劑更苦一點(diǎn)的藥。因為我們現(xiàn)在回過頭去看，就知道這一天距離4月14日只有5天的時間。那一天，總統(tǒng)夫婦前往福特劇院，而林肯本人卻遭到了約翰·威爾克斯·布思（John Wilkes Booth）的槍殺。

林肯在白宮中思考：“我必須開始和解進(jìn)程。”與此同時，格蘭特將軍將組織投降儀式的榮譽(yù)幾乎是獨(dú)獨(dú)授予了一星軍官張伯倫。正式的投降在4月9日就已經(jīng)結(jié)束了。但投降儀式卻在4月12日舉行。格蘭特對張伯倫說：“張伯倫，由你來負(fù)責(zé)非正式的投降，你來計劃 。我對你的要求只有一個，要沒收所有的步槍和戰(zhàn)旗。”于是，張伯倫以一種極為反傳統(tǒng)的方式，命令自己的4000名北軍士兵立正，并且“舉槍敬禮”。聯(lián)軍軍官此時正要向張伯倫交出戰(zhàn)旗和武器。由于南北軍隊的傳統(tǒng)都是一樣的，他們知道“舉槍敬禮”體現(xiàn)了一種極大的尊重。

張伯倫認(rèn)為，林肯很可能希望南北和解，因此他決定用自己的小小舉動促成這種和解。后來，聯(lián)軍將領(lǐng)約翰·戈登將軍在檢閱排列整齊的4000名北方軍的時候，看見他們“舉槍敬禮”，隨即也命令跟隨的軍官“舉槍敬禮”。這一歷史時刻被稱為“以敬禮回敬禮”。雙方軍隊相互致敬，于是就有了我們的領(lǐng)導(dǎo)者備忘錄中的第15條。在前12條原則的基礎(chǔ)上，我以美國國際集團(tuán)為例補(bǔ)充了第13條、智利礦工被救為例補(bǔ)充了第14條，以及張伯倫在阿波馬托克斯的事情為例補(bǔ)充了第15條。而這最后一條也是最重要的一條。比如，吉米·科林斯的書《從優(yōu)秀到卓越》中到處都體現(xiàn)了這一條原則。要知道，到頭來，領(lǐng)導(dǎo)力并不是你的問題；除了組織使命與目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)力也不是你是否處在領(lǐng)導(dǎo)崗位的問題。

張伯倫因為向南軍致敬而遭到了批評。但是鑒于當(dāng)時他所承擔(dān)的使命，這完全是正確的舉動。

問：好的。你剛剛非常生動地闡述了三條重要原則。那么在你剛開始提出的12條原則里，哪條是領(lǐng)導(dǎo)者最難關(guān)注到的？

尤西姆：這很容易回答。我注意到有一條原則在實際操作中遠(yuǎn)比其他15條更容易被忽略。我有一個術(shù)語，很容易記：“夸獎你的員工。”在與一個員工、一支團(tuán)隊或者一個班底進(jìn)行討論或者召開遠(yuǎn)程會議時，你要在離去之前告訴那些和你在一起、可能已經(jīng)準(zhǔn)備好追隨你的員工，你知道他們是誰，你尊重他們的工作，你非常非常感謝他們?yōu)檫_(dá)成你所確立的目標(biāo)而辛勤工作。

問：你在你的書里還寫道，備忘錄需要根據(jù)不同的時間和環(huán)境量身編寫，包括是什么樣的公司，在哪個國家經(jīng)營，當(dāng)時正在發(fā)生什么情況，等等。很顯然，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退還沒有徹底結(jié)束，經(jīng)濟(jì)狀況十分動蕩。對于努力從經(jīng)濟(jì)衰退中恢復(fù)過來的企業(yè)，你的備忘錄都有什么內(nèi)容？

尤西姆：這個問題的答案有很多。在這本電子書里，我給出的答案借鑒了14位受訪者的意見。我們在2008年和2009年金融危機(jī)最為深重期間采訪了14名企業(yè)首席執(zhí)行官。我們的問題很簡單：“鑒于你們當(dāng)前的處境，你會采取哪些不同于以往的特別措施？”在六個比較具有代表性的措施中有一個特別突出，非常應(yīng)該作為備忘錄的補(bǔ)充內(nèi)容：一定要清楚當(dāng)前的情況。也就是說，一定要對周圍環(huán)境有切實的理解，知道是好消息、還是特別糟糕的消息。同時，要不斷傳達(dá)切實的理解，明確地一再重申要專注于眼下正在做的事情、企業(yè)目的和目標(biāo)。

這條原則可以表達(dá)為：“不要忘記這是我們之所以存在的原因，這是我們的使命?，F(xiàn)在的情況很不好，現(xiàn)實的情況是這樣的……但我們還是要渡過難關(guān)。”

問：你能舉例說明一下，都有哪些首席執(zhí)行官接受了采訪嗎？

尤西姆：比如說，我們采訪了寶潔公司總裁拉夫雷。還有埃德·布林，他實際上一手重建了泰科國際，整頓了有史以來最為混亂不堪的局面之一。

問：你在為這本書調(diào)研期間，又美有什么事讓你特別驚訝？你研究領(lǐng)導(dǎo)力問題已經(jīng)很長時間了，因此肯定見過、聽過不少事情。但是否仍有某些事情讓你很驚訝，或者是與直覺相反的？

尤西姆：有一件事情最有悖于直覺。它與領(lǐng)導(dǎo)力無關(guān)，但確實具有啟示意義。本年度的《新英格蘭醫(yī)學(xué)雜志》刊登了幾篇文章，將使用和不使用外科醫(yī)生備忘錄的醫(yī)院進(jìn)行了對比。你必須要非常謹(jǐn)慎，不同的病患、不同的條款都需要考慮在內(nèi)。不使用備忘錄的一家醫(yī)院平均死亡率約為1%。而使用備忘錄的醫(yī)院，只要外科醫(yī)生、有時還包括護(hù)士長要求并切實執(zhí)行備忘錄的原則，死亡率可以下降一半。

問：1%的一半？

尤西姆：是的。不算多。但是在50個嬰兒中，這種事故要是發(fā)生在你的女兒或者兒子身上（你就不會認(rèn)為這很低了）。

問：肯定是這樣的。

尤西姆：事實上，我對死亡率的下降幅度之大感到驚訝。由此我還想到，當(dāng)然我還沒有做過這方面的研究：一個領(lǐng)導(dǎo)者如果能堅持履行這15條最重要的原則，就一定能做得更出色。我現(xiàn)在只是這么認(rèn)為，還無法證明這一點(diǎn)，但應(yīng)該是這樣的。我認(rèn)為這是最令人感到驚訝的地方。備忘錄確實能夠發(fā)揮很大的作用，特別是對經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士而言。

問：問題來了。你有哪些證據(jù)，或者說你是否能展示一下備忘錄確實能夠發(fā)揮作用。這是非常主觀的，甚至可以說坊間傳聞。當(dāng)然，事實也可能并非如此。相對于說這份備忘錄能夠讓一名領(lǐng)導(dǎo)者更加優(yōu)秀，比如保住人們的飯碗什么的，要比對比兩家醫(yī)院容易一些。

尤西姆：很多證據(jù)綜合在一起。引用一個非常著名的例子。吉米·科林斯在《優(yōu)秀到卓越》一書中介紹了11家企業(yè)在五年內(nèi)從優(yōu)秀到卓越的過程，以及11家企業(yè)并未能達(dá)成這樣的目標(biāo)。他們之間有何差別？原因之一是，那11家成功實現(xiàn)飛躍的企業(yè)的首席執(zhí)行官們都能百分百地專注于達(dá)成使命，同時毫不在意自己的福利或者高升。有很多研究具體針對這條或那條原則。據(jù)我所知，沒有一項研究曾經(jīng)囊括所有這15條原則，我自己也沒有做過。然而，通過一系列證據(jù)，我逐漸相信這15條原則都是“關(guān)鍵任務(wù)”。也就是說，你都要遵守，缺一條都不行。

讓我們來看第一條：“有遠(yuǎn)見、有戰(zhàn)略、說到做到。”我通過一項研究發(fā)現(xiàn)，更具戰(zhàn)略眼光、對企業(yè)遠(yuǎn)景考慮更加周到的領(lǐng)導(dǎo)者確實會更加雷厲風(fēng)行。但我沒有對所有這15條原則進(jìn)行研究——這是一個非常艱巨、但很值得的挑戰(zhàn)。

問：如果要你說出四個在當(dāng)今世界發(fā)揮積極領(lǐng)導(dǎo)作用的領(lǐng)導(dǎo)者，你會說誰？不需要說原因。

尤西姆：百事公司的盧英德、蘋果公司的史蒂夫·喬布斯。我個人非常喜歡勞倫斯·戈爾本，另外，我一直對一手創(chuàng)建了聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志抱有極大的崇敬之情。我之所以選擇這四位，是因為他們每個人都代表了不同的領(lǐng)域。

問：我注意到其中一位人物是 女性 。你是否發(fā)現(xiàn)，某些特點(diǎn)或者原則更容易在女性領(lǐng)導(dǎo)者中產(chǎn)生共鳴？

尤西姆：你知道，從研究者的角度出發(fā)并不是這樣。即便是從直覺出發(fā)，情況也并非如此。你只要看看盧英德或者柯愛倫就知道了。后者在接任杜邦公司董事長兼首席執(zhí)行官的時候，有一個非常好的開始。

問：如果我們能跳出這樣一種觀點(diǎn)：“女性領(lǐng)導(dǎo)與男性領(lǐng)導(dǎo)有所不同”，就好了。

尤西姆：是的。我就是這樣認(rèn)為的。舉個顯而易見的例子：現(xiàn)在，同性之間的差異比異性之間還要大。換句話說，我認(rèn)為無論是男性還是女性，都能從盧英德、柯愛倫以及勞倫斯·戈爾本的例子中受益。

問：你在本書開篇談到，《領(lǐng)導(dǎo)者備忘錄》的前提是有效的領(lǐng)導(dǎo)是可以習(xí)得的，而且是應(yīng)該掌握的。這是否意味著你否認(rèn)對事件的本能反應(yīng)或者自發(fā)反應(yīng)？人們能否憑借運(yùn)氣成為領(lǐng)導(dǎo)者？你知道我的意思嗎？

尤西姆：很多研究證據(jù)都顯示，直覺極為重要。有好的直覺十分關(guān)鍵?！墩Ｑ壑g》一書的作者也做了非常出色的論斷。直覺是非常好的一個平臺，能夠做出正確和及時的決策。話雖如此，直覺如果不是來自于經(jīng)驗，就無異于災(zāi)難了。正因為是這樣，《眨眼之間》這本書的作者還為本書添加了一個副標(biāo)題：不假思索的思考力量。我認(rèn)為副副標(biāo)題可以是：在前驗完全消化之后。有很多證據(jù)證明這一點(diǎn)。

問：舉個例子吧？

尤西姆： 我能夠迅速想到的最好例子應(yīng)該是美國海軍陸戰(zhàn)隊。我們在觀察軍官和海軍院校學(xué)習(xí) 未來的海軍陸戰(zhàn)隊員時，發(fā)現(xiàn)他們的教學(xué)方法就是派學(xué)生出去、行動、體驗，成功或者失敗，然后開展“行動后評估”。他們還會深入剖析——哪些事情進(jìn)展順利？哪些有問題？在我看來，這是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最好的平臺之一。深入剖析你昨天、上周的行為，然后進(jìn)行反思。通過年復(fù)一年的進(jìn)行“行動后評估”，你就能充滿信心地說：“我的直覺告訴我，現(xiàn)在我們應(yīng)該往這個方向走，而不是那個方向。”

問：這就是知情的直覺？

尤西姆：是的，知情的直覺。知識來自于你自己和他人的經(jīng)驗。

問：那么，目前我們的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

尤西姆：這確實是一個非常重要的問題。因為這涉及到領(lǐng)導(dǎo)層、以及領(lǐng)導(dǎo)層的搭配是否正確。對于組織中處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人來說，預(yù)測某位領(lǐng)導(dǎo)者會產(chǎn)生多大影響力的最佳方式，無論他是大學(xué)校長、企業(yè)經(jīng)理還是國家總理，就是這個企業(yè)、大學(xué)或者國家在多大程度上面臨著變化或者不變的環(huán)境；還有未來在多大程度上是可預(yù)測的或者不可預(yù)測的。因此，換一個簡單的說法：如果我們的生活會變得越來越難以確定，那么你就會非常希望領(lǐng)導(dǎo)層能夠正確地進(jìn)行搭配。想想我們說的希臘，想想電信市場中的一些生存艱難的企業(yè)，想想正在努力進(jìn)入中國或印度市場的全球化企業(yè)。

如果你是其中某個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你一定會在接下來的5到10年里面對更加不確定、更加充滿變數(shù)的狀況。如果是這樣，你就更需要知道如何正確地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。那么，什么叫做如何正確地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用呢？那就是必須采納《領(lǐng)導(dǎo)者備忘錄》中的全部15條原則。只用1條或者5條，都不足以成事。

問：有沒有第16條原則？

尤西姆：沒有。

問：沒有。

尤西姆： 我并不是在回避你的問題，而是在側(cè)面回答你的問題。只要你能坐下來、好好看看這15條原則，答案就不言而喻了。這顯然并不是什么深奧的道理。如果你即將出任領(lǐng)導(dǎo)崗位，比如谷歌公司或者通用電氣的一個中層經(jīng)理，那么你會需要第16條、第17條甚至第18條原則。這要視具體情況而定。拿通用電氣的例子來說，這個公司不知疲倦地專注于結(jié)果。你不得不這樣做。你必須非常擅長此道。而谷歌公司則不斷保持知識能量，熱衷于開發(fā)項目。我不會將這些特點(diǎn)推而廣之，因為在某些組織里這些并非關(guān)鍵。如果你在印度，經(jīng)營方式肯定不同于在中國。