在我看來，當(dāng)今世界，沒有皇馬和巴薩就沒有足球;沒有穆里尼奧和瓜迪奧拉就沒有足球的戰(zhàn)爭。這兩位分別被稱為“魔鳥”和“瓜帥”的天才教練，分別領(lǐng)導(dǎo)著皇馬與巴薩將所有足球聯(lián)賽的桂冠收入囊中，而且讓全世界的足球愛好者對它們之間的下一場比賽充滿了焦慮和期待：究竟誰將會成為對方奪冠的祭品?

　　他們兩人對比鮮明的風(fēng)格也一再掀起人們對于“威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力”(authoritarian leadership)和“成全領(lǐng)導(dǎo)力”(enabling leadership)的爭執(zhí)。今年4月，在穆里尼奧指導(dǎo)下，皇馬以1:0擊敗不可一世的巴薩，18年以來首奪國王杯。但是很快地，“魔鳥”又一次在登頂之后留下失敗。這似乎已經(jīng)成為穆尼里奧的宿命。從2004年波爾圖歐冠冠軍開始，到2005和2006年切爾西英超冠軍，2009年國米意甲冠軍，2010國米意甲冠軍、歐冠冠軍，他的每次離開，就會使球隊(duì)告別輝煌，陷入低谷。穆里尼奧一再成為最令前東家后悔的名帥。

　　穆里尼奧幾乎就是魅力型領(lǐng)導(dǎo)的象征。他卓富天才,在激活隊(duì)員潛能方面擁有超凡能力，表現(xiàn)平平的組織在他的帶領(lǐng)下，往往迅速大放異彩。如今，穆里尼奧的語錄幾乎隨處可見，其中最著名的是他那句霸氣十足的“上帝第一，我第二”。許多中國 企業(yè)管理 者都是穆里尼奧的擁躉，因?yàn)樗慕叹氾L(fēng)格恰好對應(yīng)了流行于這些企業(yè)內(nèi)部的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這些威權(quán)型企業(yè)很容易識別——它們都像穆里尼奧的球隊(duì)一樣擁有一位圣賢，而且只有一位。

　　但是，我們是否能就此認(rèn)定穆里尼奧是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的楷模?這個(gè)答案，也許我們要從瓜迪奧拉的身上得出。

　　從做球員算起，瓜迪奧拉已經(jīng)為巴薩效力17載。做球員和隊(duì)長的時(shí)候，瓜迪奧拉就為球隊(duì)在歐洲冠軍聯(lián)賽、歐洲超級杯、西班牙超級杯和西班牙國家隊(duì)在奧運(yùn)會中的奪冠立下汗馬功勞。執(zhí)教巴薩第一年，瓜迪奧拉率隊(duì)獲得“六連冠”，并為自己贏得“瓜帥”的美稱。執(zhí)教三年至今，他帶領(lǐng)巴薩一共奪得了11項(xiàng)冠軍。特別值得一提的是，在負(fù)于皇馬之后不久，巴薩一舉拿下2011年西甲聯(lián)賽冠軍，以及歐洲冠軍聯(lián)賽和歐洲超級杯的冠軍。瓜迪奧拉在2011年的卓越成就，讓各界人士深度反思他2010年底所發(fā)表的演講。

　　2010年12月30日，瓜迪奧拉應(yīng)邀到巴塞羅那大學(xué)商學(xué)院演講。其間，他把自己的教練哲學(xué)和成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為下面幾條：

　　第一，懂得傾聽他人，而不是強(qiáng)行實(shí)施權(quán)威。其實(shí)每個(gè)人都像菠蘿，外面看上去有刺，但里面的內(nèi)容是甜的。

　　第二，教練的功能是幫助球隊(duì)確立戰(zhàn)術(shù)體系，讓偏離體系的隊(duì)員回歸，而不是為了控制隊(duì)員的行為和思想。

　　第三，如果明星球員是一籃蘋果中最先腐爛的一個(gè)，把他清理出去。不要因?yàn)樗宋覀兒芏噱X，就忘記了整籃蘋果的價(jià)值。

　　第四，失敗和犯錯(cuò)讓每個(gè)人成長。

　　第五，球員之間的協(xié)同一致在積極跑動(dòng)中實(shí)現(xiàn)。

　　第六，認(rèn)真準(zhǔn)備打敗皇馬，體現(xiàn)出我們對對手的尊重。

　　第七，一個(gè)做過球員的教練，能更好地幫助球員體會和理解教練。

　　第八，我沒有資格評論同行的工作和思想。我們的球隊(duì)在球場上較量。

　　第九，準(zhǔn)備好之后就大膽地踢吧!

　　顯然，瓜迪奧拉的教練風(fēng)格與穆里尼奧截然不同，甚至很多地方背道而馳。如果說穆里尼奧所代表的是一種典型的“威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力”，那么瓜迪奧拉的風(fēng)格則可被稱為“成全領(lǐng)導(dǎo)力”——這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者看重的是組織作為一個(gè)整體的力量，著力于建立成員對“合作產(chǎn)生力量”的信心和“行動(dòng)創(chuàng)造成果”的信念。其結(jié)果不是形成對個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者的依賴和崇拜，而是從個(gè)人的自覺行為中逐漸培育集體“團(tuán)動(dòng)”(collective efficacy)的共振和共鳴效果。

　在急需創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的動(dòng)蕩環(huán)境之中，“威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力”和“成全領(lǐng)導(dǎo)力”，哪一種更能為中國的企業(yè)管理者提供助益?相關(guān)研究者已經(jīng)給出答案：“威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力”可能有一時(shí)的效率，但它僅在控制度高的穩(wěn)定環(huán)境下發(fā)揮作用。在對163個(gè)小組、973名雇員和12個(gè)企業(yè)研究調(diào)查之后，張彥等(Ann Zhang，Anne Tsui, Duan Xu Wang)學(xué)者指出，“威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力”不利于小組的創(chuàng)新，也不利于提高組織的創(chuàng)造能力。相比之下，那些具備“團(tuán)動(dòng)功效”的組織更能夠提供相互支持，提高內(nèi)部協(xié)同作戰(zhàn)能力，更善于在成員中制造積極的情緒，激發(fā)彼此的潛能。

　　因此，穆里尼奧也許能稱得上是一位魅力非凡的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕非一位稱職的管理者。他強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格造成其離職前后球隊(duì)表現(xiàn)差異懸殊。甚至可以說，這種新舊團(tuán)隊(duì)交替時(shí)的巨大落差所制造的戲劇感才是他對競技娛樂行業(yè)最大的貢獻(xiàn)。

　　穆里尼奧式魅力型領(lǐng)導(dǎo)者以個(gè)人風(fēng)格將企業(yè)發(fā)展的“無限可能”變成了“唯一可能”。成員對他們的依賴心理最終摧毀了培育“團(tuán)動(dòng)功效”的種種條件。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)有些企業(yè)的董事長具備典型的“穆里尼奧風(fēng)格”。企業(yè)因他們到來而興，隨他們離開而衰。積極 心理學(xué) 的代表人物馬丁·塞里格曼教授指出，在長期心理缺氧的氛圍中，組織成員容易形成“習(xí)得的心理無助”(learned helplessness)，放棄主動(dòng)行為。這是魅力領(lǐng)袖管理下的團(tuán)隊(duì)所要承受的隱性心理代價(jià)。

　　相比瓜迪奧拉成全每個(gè)球員發(fā)展?jié)摿Φ淖龇ǎ吕锬釆W是個(gè)有天才無“天分”的管理者。這里的“天分”，我指的是一種可以傳承和發(fā)揚(yáng)光大的能力。天分的魅力在成全他人時(shí)得到呈現(xiàn)。管理者的天才可以在其短期業(yè)績中表現(xiàn)出來，而其天分則只能以團(tuán)隊(duì)的長期表現(xiàn)來驗(yàn)證。惠普的前任總裁赫德是一位“用組織體系和文化管理”的成功者。他繼承了前任明星總裁留下的策略，建立了企業(yè)各個(gè)部門自我運(yùn)營、自我組織的習(xí)性，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，甘當(dāng)隱性協(xié)調(diào)人。即使在他因緋聞而離職之后，惠普照樣保持了高速發(fā)展。“威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者”往往留下“天才已去”的遺憾;而“成全領(lǐng)導(dǎo)者”會從“團(tuán)動(dòng)功效”中獲得滿足。

　　領(lǐng)導(dǎo)學(xué)泰斗本尼斯(Warren Bennis)曾經(jīng)總結(jié)道，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事情，管理者則是把事情做正確。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者可以有自己的個(gè)人風(fēng)格，但目標(biāo)是為了培育健康的、有長期價(jià)值的團(tuán)隊(duì)風(fēng)格和組織文化。領(lǐng)導(dǎo)者可以憑借個(gè)人的遠(yuǎn)見卓識將企業(yè)帶上巔峰，但一個(gè)健康的企業(yè)不應(yīng)該依賴領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)時(shí)刻刻指引方向。

　　曾經(jīng)，在形容自己和球隊(duì)的關(guān)系時(shí)，穆里尼奧斬釘截鐵地表示——“我就是傳奇”，球隊(duì)不過是他展現(xiàn)個(gè)人天才的媒介和平臺。同樣對于這個(gè)問題，當(dāng)代偉大的足球教練克魯伊夫是這樣描述瓜迪奧拉的：“他就是球隊(duì)!” 與穆里尼奧相比，瓜迪奧拉把自己當(dāng)成了建設(shè)自主能動(dòng)型球隊(duì)的觸媒。在亟需變形金剛般靈活組織能力的時(shí)代，瓜迪奧拉的“成全領(lǐng)導(dǎo)力”才是企業(yè)領(lǐng)袖更明智的選擇。