其一，大幅刪減商品種類。商場(chǎng)里只有600至800種簡(jiǎn)單商品，在一般的超市里，顧客會(huì)發(fā)現(xiàn)16個(gè)品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌。這種簡(jiǎn)化顯著減少了商品采購、存儲(chǔ)、 銷售 及管理的難度，進(jìn)而降低了企業(yè)運(yùn)營和管理費(fèi)用。除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。為了避免營業(yè)員因找零錢而浪費(fèi)時(shí)間，阿爾迪將價(jià)格尾數(shù)調(diào)整為0或5。商品都是能夠迅速帶出店鋪的，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品等。
阿爾迪有時(shí)會(huì)組織一些其他種類的特供商品，如電器、紡織品等，前提是性價(jià)比超高，組織一批，銷售一批，賣完為止，不持續(xù)供應(yīng)。簡(jiǎn)單的商品種類大大降低了阿爾迪的 物流 成本，并讓阿爾迪與供貨商在品質(zhì)控制和價(jià)格談判時(shí)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，供貨商無法抗拒阿爾迪沒有競(jìng)爭(zhēng)品牌的銷售渠道和巨大的規(guī)模效應(yīng)。
其二，員工人數(shù)少效率高。盡管阿爾迪生意繁忙，經(jīng)常出現(xiàn)排隊(duì)現(xiàn)象，但每個(gè)店鋪一般只設(shè)兩三個(gè)銀臺(tái)，營業(yè)人員僅為4—5人，人均服務(wù)面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長(zhǎng)，每人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，是真正的“多面手”。業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，集中銀臺(tái)結(jié)賬，閑時(shí)輪流理貨，清理廢棄包裝。銀臺(tái)只使用普通的收款機(jī)，沒有掃描儀和價(jià)簽，店員不僅對(duì)數(shù)百種商品價(jià)格倒背如流，他們的心算和錄入速度令人驚嘆，整個(gè)結(jié)算過程非常快捷。
其三，能小則小，能省則省。阿爾迪還將經(jīng)營面積盡可能的縮小，然后將節(jié)省下來的租金以便宜的價(jià)格返還給消費(fèi)者。阿爾迪幾乎不做廣告，所有的商場(chǎng)，只有每周一頁宣傳單張放在超市入口，介紹下周新上柜的貨品，由顧客隨意自取瀏覽。從表面看起來，阿爾迪是絕對(duì)的先進(jìn)技術(shù)厭惡者，他們不搞促銷、不進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、不分析顧客偏好，不使用現(xiàn)代化超市設(shè)備。
阿爾迪的顧客主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人，還有大學(xué)生以及外籍工人，所以將大部分連鎖店設(shè)在市中心居民區(qū)和各個(gè)小城鎮(zhèn)。當(dāng)前德國境內(nèi)的阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區(qū)即有一家阿爾迪分店，8000多萬德國人口中約75%的居民經(jīng)常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。隨著阿爾迪影響力越來越大，連鎖店已經(jīng)擴(kuò)展到歐洲很多國家，除了德國的3700多家店鋪外，在包括美國在內(nèi)的其他國家還有2600多家。阿爾迪強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭和表現(xiàn)讓其創(chuàng)始人阿爾布雷希特兄弟分列德國富豪排行榜的第一和第二位。
阿爾布雷希特兄弟總結(jié)其成功秘訣時(shí)說：我們只放一只羊!無數(shù)事實(shí)證明，那些想放一群羊的人，到最后往往連一根羊毛也沒剩下?，F(xiàn)在全世界經(jīng)濟(jì)衰退，德國是表現(xiàn)不錯(cuò)的國家之一，為什么？原因就是節(jié)儉，不大手大腳花錢。這讓試圖擴(kuò)大對(duì)德出口的美國很不舒服，屢次批評(píng)德國人愛賺錢卻摳門，舍不得花錢，也許阿爾迪等折扣店是唯一從德國人吝嗇小氣的性格里嘗到甜頭的行業(yè)。
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