王雷，知名企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)師，紅豆、新奧等多家著名上市公司戰(zhàn)略顧問、產(chǎn)品顧問。極具互聯(lián)網(wǎng)思維，精通企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品與營銷創(chuàng)新，擁有豐富的傳統(tǒng)行業(yè)跨界及轉(zhuǎn)型升級實戰(zhàn)經(jīng)驗。在數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)、教育、房地產(chǎn)、文化旅游、連鎖及特許經(jīng)營等領(lǐng)域均有獨到創(chuàng)見。

◎曾任新浪網(wǎng)第一任產(chǎn)品總監(jiān)，初創(chuàng)團隊成員
◎曾任決勝教育科技股份集團總裁
◎曾任21世紀(jì)不動產(chǎn)集團副總裁
◎曾任趕集網(wǎng)、百合網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品副總裁

課程伊始，王老師用引用元氣森林的案例拋出今天課程的第一個問題——數(shù)字化時代為企業(yè)帶來哪些機會？

數(shù)字化時代，機遇與挑戰(zhàn)并存，這個世界面對的最大問題，就是這個世界最大的商機。他指出，以信息為基礎(chǔ)的環(huán)境會帶來根本的顛覆性機遇，每一個行業(yè)都在朝著數(shù)字化的方向發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為數(shù)據(jù)驅(qū)動是大勢所趨，這些都使得企業(yè)指數(shù)級增長成為現(xiàn)實，指數(shù)級時代的到來為企業(yè)帶來了新生機。

那么，企業(yè)突破瓶頸，實現(xiàn)指數(shù)級成長的關(guān)鍵方法又是什么呢？企業(yè)實現(xiàn)指數(shù)級成長需要三管齊下：思維方式、創(chuàng)新技能和核心機制。

1.聚焦“價值”，洞察企業(yè)宏大愿景和定位，設(shè)立愿景在于給員工一個值得追求的信仰目標(biāo)。騰訊微信立志成為中國最大的通訊服務(wù)商，打劫了三大運營商；美團愿景是把世界送到消費者手中；沃爾瑪致力于給普通百姓提供機會，使他們能與富人買到同樣的東西；福特汽車讓每個人都買得起車，讓每個人都能看到美麗的風(fēng)景；蘋果讓每人擁有一臺計算機。

同時要站在更高的位置去看待趨勢，研究并判斷未來的極致目的地在哪里，趨勢是最大的賽道，順勢而為。賽道選擇的重要依據(jù)是“創(chuàng)新”，賽道需要細(xì)分再細(xì)分，明確企業(yè)定位。

王雷老師認(rèn)為，未來七項關(guān)鍵技術(shù)將改變?nèi)祟惖倪M(jìn)程：互聯(lián)網(wǎng)、傳感器、云計算、大數(shù)據(jù)、3D打印、人工智能、合成生物學(xué)。

2.找到成長的“停滯點”，產(chǎn)品創(chuàng)新突破轉(zhuǎn)型困局。產(chǎn)品是企業(yè)為客戶提供價值的唯一載體，產(chǎn)品也是鏈接企業(yè)和客戶之間的唯一紐帶。顧客最終購買的是品牌，品牌是產(chǎn)品面對客戶的最終呈現(xiàn)，新時代下打造品牌的已經(jīng)不再依賴持續(xù)的廣告投入，而在于產(chǎn)品的自我營銷。產(chǎn)品創(chuàng)新要從用戶角度出發(fā)，從解決用戶實際問題入手，以用戶為中心的應(yīng)用價值鏈進(jìn)行，不斷進(jìn)行單一需求、聚焦、迭代的過程，找到用戶痛點，引起用戶尖叫，引爆用戶口碑。

數(shù)字化時代，企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大驅(qū)動力是數(shù)據(jù)，通常從兩個層面進(jìn)行：產(chǎn)品數(shù)字化、業(yè)務(wù)管理數(shù)字化。

3.打造企業(yè)價值倍速增長的商業(yè)模式，兩大模式推動商業(yè)模式的價值倍增：社群模式、外包模式。數(shù)據(jù)化時代下，社群成為商業(yè)模式的核心價值點，社群模式推動用戶價值系統(tǒng)創(chuàng)新。除了稀缺資源以外的其他業(yè)務(wù)，尤其是非資產(chǎn)業(yè)務(wù)比例，可以采用外包模式，實現(xiàn)企業(yè)最佳的價值創(chuàng)造。MVP可以最小成本驗證商業(yè)模式有效運行的可行性。

商業(yè)模式解決了企業(yè)和客戶之間的根本關(guān)系和價值輸出，指引了企業(yè)競爭力的培育方向，是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)保障。企業(yè)戰(zhàn)略的制定則通過核心競爭力的打造保障商業(yè)模式的可持續(xù)運行。

1.戰(zhàn)略制定和實施的兩大實用工具：戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡。戰(zhàn)略地圖從上而下分解，從下到上支撐，財務(wù)、客戶層面是經(jīng)營，內(nèi)部和學(xué)習(xí)與成長是管理。戰(zhàn)略地圖完成了對戰(zhàn)略的描述，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可衡量的指標(biāo)，實現(xiàn)從戰(zhàn)略地圖到平衡計分卡的過渡。

2.創(chuàng)新、高績效的團隊是企業(yè)指數(shù)級成長的組織資源保障，是企業(yè)成功的基本保證，激勵是提高效率和點燃員工激情的驅(qū)動力。將大目標(biāo)分解成可執(zhí)行的子目標(biāo)；快速迭代，小步快跑；外在激勵和內(nèi)在激勵等都是打造高績效團隊的方法。

3.重塑企業(yè)文化，打造能夠迅速適應(yīng)快速變化的企業(yè)文化。文化就是老板不在時的樣子，是一個公司最大的無形資產(chǎn)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中會遇到很多阻礙，要打破線性思維，用“規(guī)模”思維打破認(rèn)知偏差，“規(guī)模”是實現(xiàn)創(chuàng)新型商業(yè)模式最核心的基礎(chǔ)。你能夠和多少人合作，就能成就多大的事業(yè)（如騰訊）；你能夠和多少企業(yè)合作，就能成就多大的商業(yè)（如阿里）。企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的風(fēng)險來自于原有的“成熟”業(yè)務(wù)體系的阻力，“隔離”是最有效的解決方式。

王老師提出給企業(yè)家學(xué)員們提出幾點建議幫助大家提前做好規(guī)劃。

（1）如果事情很容易，那么它早就被別人完成了；

（2）如果你無法在現(xiàn)有的競爭中取勝，那么就想辦法改變規(guī)則；

（3）如果你無法測量它，那么就改進(jìn)它；

（4）動得越快，時間流逝就越慢，壽命也就越長。

創(chuàng)新來自于關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)主流人群關(guān)注的東西。

創(chuàng)新需要敢用犯十次錯誤，但有一次成功的人。

產(chǎn)品創(chuàng)新是為客戶創(chuàng)新價值，營銷是價值傳遞，戰(zhàn)略是價值轉(zhuǎn)換（將客戶價值轉(zhuǎn)為企業(yè)價值）。

要讓產(chǎn)品伴隨你的客戶一同成長。好的產(chǎn)品自帶營銷。

如何開展新媒體營銷？一是資產(chǎn)內(nèi)容化：二是內(nèi)容故事化：三是故事劇本化：四是劇本渠道化。

數(shù)字化不是企業(yè)附加組件，而是核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵。

流量不等于客流量。流量不是商業(yè)的基礎(chǔ)，客流量是。

藝術(shù)來源于生活，但要適度高于生活。

信息化解決不了管理，但能解決管理效率問題。

通過文化把互聯(lián)網(wǎng)營銷做到極致。

人在數(shù)字化面前沒有抵抗力。

沒有要求就是最高的要求。

信息不能解決管理問題，只是在管理理念上提升效率。 

以信息為基礎(chǔ)的環(huán)境會帶來根本的顛覆性機遇，實體世界并沒有消亡，但是它和我們之間的關(guān)系正在發(fā)生根本性變化。

每一個行業(yè)都在朝著數(shù)字化的方向發(fā)展，不管是以數(shù)字化形式，還是利用信息來尋找利用率不高的資產(chǎn)。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為數(shù)據(jù)驅(qū)動是大勢所趨。

學(xué)一個成功企業(yè)，不是學(xué)他現(xiàn)在做什么，要學(xué)一開始他形成倍增時做了什么。

客戶買的不是便宜，而是占便宜的感覺。

團隊的組成，要有夢想家、技術(shù)性人才和網(wǎng)絡(luò)社交型人才。

隔離是取得成功的關(guān)鍵：能夠刺激冒險行為，鼓勵創(chuàng)新，產(chǎn)生對抗原有組織惰性的力量。

明確的目標(biāo)和良好的反饋機制是戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。

前些年互聯(lián)網(wǎng)模式、互聯(lián)網(wǎng)思維充斥耳目，傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家們聽到后焦慮難安，生怕沒跟上這波大潮，但到底什么是互聯(lián)網(wǎng)模式？

艾佳生活是一家家裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，核心業(yè)務(wù)都實時在線，整個公司的運營管理全部數(shù)字化，創(chuàng)立三年，營收突破百億。

它的底層邏輯和落地支撐體系設(shè)計是什么？且看潘定國老師9月27日在中國融商領(lǐng)袖EMBA高端研修班的分享——重構(gòu)企業(yè)商業(yè)模式。

國家在基礎(chǔ)設(shè)施的投入營造出了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)大環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)的趨勢帶來商業(yè)模式的創(chuàng)新，潘老師認(rèn)為，所有的生意都可以用互聯(lián)網(wǎng)重新做一遍。處于好的時代，所有的行業(yè)都產(chǎn)能過剩，因為不充分不平衡帶來的機遇，要做時代的企業(yè)家。作為一個持續(xù)創(chuàng)業(yè)者，潘定國涉足多個行業(yè)，分別在地產(chǎn)、環(huán)保、餐飲和大家居等五個行業(yè)用新技術(shù)、新思維實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新，幾乎把幾個傳統(tǒng)行業(yè)重新做了一遍，是實實在在的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新踐行者。三家企業(yè)獲得資本的投資，其中艾佳生活用共享經(jīng)濟打造家的生態(tài)圈，3年做到100億的訂單和B輪70億的估值！潘老師從行業(yè)重構(gòu)的邏輯開始，全面剖析了企業(yè)打造商業(yè)模式過程中必備的思維認(rèn)知、關(guān)鍵步驟以及核心工具。

艾佳能做到這樣的指數(shù)級增長是基于四條底層邏輯：

第一條：強調(diào)C端思維;

第二條：把農(nóng)耕文明變成工業(yè)文明，使用互聯(lián)網(wǎng)文明的邏輯快速提升業(yè)績;

第三條：打造大平臺，構(gòu)建平臺+個人老板的生態(tài)圈;

第四條：打造航空母艦戰(zhàn)斗群。

為了讓大家明白艾佳是怎么實現(xiàn)指數(shù)級增長的，他把企業(yè)文明演進(jìn)過程劃分為三個階段：

第一階段是農(nóng)耕文明：在這一階段，企業(yè)發(fā)展強調(diào)的是核心崗位和核心人員。

對于傳統(tǒng)的家裝行業(yè)來說，設(shè)計師和施工人員是家裝企業(yè)的核心崗位。因為在農(nóng)耕文明階段，要復(fù)制一個分公司，就意味著必須要把所有核心崗位配齊。

第二階段是工業(yè)文明：在這一階段，企業(yè)發(fā)展強調(diào)的是流程化分工。

對于房地產(chǎn)行業(yè)來說，從拿地到交房就實現(xiàn)了專業(yè)分工，它的所有環(huán)節(jié)都是按照流程制定的。

第三階段是互聯(lián)網(wǎng)文明：在這一階段，企業(yè)發(fā)展強調(diào)的是發(fā)生關(guān)系的邏輯。如果從訂單邏輯來說，農(nóng)耕文明階段屬于加減法邏輯，訂單需要一個一個的積累;工業(yè)文明階段屬于乘除法邏輯，訂單流程協(xié)同，整體效率會更高;互聯(lián)網(wǎng)文明階段屬于N次方邏輯。

艾佳的發(fā)展邏輯，大致可以總結(jié)為兩點：

其一，從行業(yè)背景來看，家裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈冗長，用戶的置家過程復(fù)雜，裝修效率低下，后期維權(quán)成本高、難度大，用戶體驗差，利益鏈關(guān)系復(fù)雜，但是正因為家裝行業(yè)存在這樣的問題，所以艾佳首選提供了一個嚴(yán)選平臺，在平臺上幫助用戶嚴(yán)選優(yōu)質(zhì)的施工單位和品質(zhì)家居、軟裝、軟飾，再讓用戶以最簡單的“打勾”方式選擇他們的需求。

其二，從企業(yè)文明演進(jìn)來看，艾佳的做法是，不依賴核心崗位和核心人員，沒有銷售人員、沒有施工人員、沒有設(shè)計師，而是應(yīng)用共享經(jīng)濟的模式，為家裝上下游各產(chǎn)業(yè)鏈條，包括地產(chǎn)商、施工團隊、家具商、設(shè)計師等提供了一個平臺。艾佳既不是一家軟裝公司，也不是一家硬裝公司。艾佳的定位是用戶管家，強調(diào)C端思維，用戶思維，這是艾佳的命脈。

潘老師從以下四個維度看傳統(tǒng)商業(yè)模式和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的區(qū)別：

第一個是盈利模式，要實現(xiàn)從單一維度到多維度的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)公司都是單一維度的，比如售賣一瓶礦泉水，我只賺差價；互聯(lián)網(wǎng)模式是一個多維度模式，每個環(huán)節(jié)都有可盈利的點。比如做餐飲行業(yè)，銷售可以賺錢，幫別人打廣告也可以賺錢。

第二個是頻率不同。傳統(tǒng)公司是低頻的，而互聯(lián)網(wǎng)公司是高頻的。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)家都在跨界，他們跨的是什么？說到底就是從低頻到高頻的跨越。艾佳的企業(yè)使命是“從房子到家，從家到生活”，“從房子到家”是一個低頻模式，但是“從家到生活”就是一個高頻的模式。

第三個是從物到人的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)公司都是在談我有什么產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)公司是在談我有什么服務(wù)。

第四個是從專業(yè)到平臺。我們來看一個邏輯：中國現(xiàn)在除了市值比較高的幾個企業(yè)，其余的基本都是做平臺的。因為今天所有的供給端產(chǎn)能都是過剩的，所以現(xiàn)在提到的商業(yè)模式的改良是在改良C端，通過C端來反向改造B端，也就是資源的重新配置。產(chǎn)能稀缺的時候我們要搞生產(chǎn)，當(dāng)產(chǎn)能過剩的時候就需要做平臺。

平臺為什么重要？我認(rèn)為最核心的一件事，就是消費者和供應(yīng)商都實時在線了。因此，鏈接賦能是一個至關(guān)重要的邏輯與能力，在賦能的基礎(chǔ)上打造閉環(huán)。

 

移動互聯(lián)網(wǎng)時代一個特別值得我們學(xué)習(xí)的公司模型就是小米。我的牛哥店鋪可以說是把小米的模式在餐飲行業(yè)復(fù)制了一遍。至少小米的合伙人之一給我們的評價是，迄今為止把小米模式復(fù)制得最徹底的人。

我把雷軍講的鐵人三項：硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)，翻譯成大家能聽懂的語言，就是自建流量、自建渠道、自建產(chǎn)品。2.8億米粉是自建流量，小米之家是自建渠道，順為資本投的眾多生態(tài)鏈企業(yè)，是自建產(chǎn)品。我們怎么把這三個自建做到餐飲行業(yè)呢？

自建流量：首先我做了一個公眾號叫牛哥段子，把目標(biāo)鎖定在“逗比”人群的理由很簡單，因為他們好吃懶做。于是通過公眾號的流量入口，我們圍繞逗比人群建立社群，現(xiàn)在已經(jīng)積累了80萬左右的粉絲。

自建渠道：我們經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，自從有了類似萬達(dá)這種mall之后，很多餐飲品牌才能快速復(fù)制開來。原因就在于mall建立了一個標(biāo)準(zhǔn)：三四樓吃大餐，負(fù)一樓吃小吃。一天當(dāng)中，基本上50%的人吃樓上，50%的人吃樓下。顯而易見，我肯定不做三四樓，我要做負(fù)一樓。而且你會發(fā)現(xiàn)，所有mall的負(fù)一樓，每一個品類只有一家，總體數(shù)量不會超過30家。所以我們要做的就是壟斷負(fù)一樓的渠道，當(dāng)5萬人去負(fù)一樓吃東西，其中80%的攤位都是你的，還會擔(dān)心生意嗎？

自建產(chǎn)品：首先需要打造一款爆品，剩下的就是供應(yīng)鏈的事情。全中國餐飲前三名是西貝、海底撈和外婆家。因為負(fù)一樓不能生火只能加熱，所以海底撈和外婆家的產(chǎn)品不合適。于是我們挖掘西貝，發(fā)現(xiàn)有一款產(chǎn)品連續(xù)3年都位于銷量前3位——涼皮。因此牛哥做的第一款產(chǎn)品就是牛哥涼皮。不僅如此，由于mall的特點是四季恒溫，也使得涼皮成為了大眾喜愛的全季食品。

未來的商業(yè)模式不再是通過一個物，來解決我有而別人沒有的問題。更多的將是圍繞一群特定的人，來解決他們所需要的所有的物。所有行業(yè)都可以用新技術(shù)、新思維重新做一遍。