11月的一天，萬達集團董事長 王健 林前往九省通衢的武漢市，去視察當(dāng)?shù)氐谝桓邩?mdash;高達200米的萬達中心，一座投資總計達70億元的龐然大物。按照計劃，2012年的元旦節(jié)時，這里將呈現(xiàn)一場由奧運會焰火團隊定制的焰火表演。這更像是王的玩具。早在兩年前，王即花費重金在已封頂?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)里預(yù)埋了焰火炮管和電腦控制系統(tǒng)—全球僅有兩棟高樓預(yù)置類似焰火燃放裝置，另一個是臺北101大廈，但它只能燃放簡單的焰火。這場可由電腦編程以求千變?nèi)f化的煙火秀花費不菲，時長僅20分鐘的燃放成本即高達300萬元。彼時，或?qū)⑽习偃f的市民在長達20公里的江灘上駐足觀看。

　　隔江相望的則是當(dāng)?shù)貗D孺皆知的楚河漢街，它亦是萬達的商業(yè)地產(chǎn)項目。其拆遷面積高達110萬平方米，相當(dāng)于超過150個標(biāo)準(zhǔn)世界杯足球場面積，涉及搬遷超過1萬戶居民、400個商業(yè)網(wǎng)點，甚至還包括湖北省數(shù)個直屬廳局級政府單位。起初，很多商戶對未來商鋪的營業(yè)環(huán)境心存疑慮—幾年內(nèi)周圍將是一片工地。不過王健林以實際行動打破了這一疑慮—所有工地均采用8米以上的超高圍檔將之與外界隔絕，每個出入口均安裝價值100余萬元的專用洗泥機，車輛進出皆用高壓水龍沖刷，以求一塵不染。了解王行事方式的人不禁想到他的口頭禪：“想做一件事，總能找到辦法;不想做一件事，總能找到理由。”

　　王健林還要以另一種方式慶祝這一時刻，由于擔(dān)心全國各地高管們通過視頻難以體驗到項目現(xiàn)場的沖擊力，他們均飛赴武漢參加項目表彰會。王這樣解釋其良苦用心：“過去解放軍打仗，一個大戰(zhàn)有幾個階段戰(zhàn)役，每個階段戰(zhàn)役下面有若干個小戰(zhàn)役。一支部隊一年打下來，少說也得開十幾次總結(jié)會。就是毛澤東說的八個字：總結(jié)經(jīng)驗，以利再戰(zhàn)。”他希望借此下屬“不再依然故我”，并目睹“萬達產(chǎn)品現(xiàn)在進步到什么層面”。

　　王有理由驕傲。如此大的項目，從拿地到竣工，他只來過四次。而工程工期亦堪稱奇跡——僅用了8個月時間。此前，萬達和當(dāng)?shù)卣s定的交地時間是 2010年6月30日，開業(yè)時間則為2011年9月30日。但直到2011年1月政府才交地。換做別的企業(yè)，可能會因此推遲半年開業(yè)，但王卻并未這樣做，他的萬達廣場仍在國慶前夕開業(yè)，并及時修復(fù)了富有民國建筑氣息的漢街，以讓這座以辛亥革命策源地而著名的城市更體面地迎來了那場革命的百年紀(jì)念日—那是一個值得銘記的時刻。

　　類似的搶工局面絕非孤例。從南京建鄴萬達廣場的一年工期，到廣州白云萬達廣場的11個月工期，再到武漢的8個月工期。“一個朋友跟我講，前幾年看萬達，是‘望其項背’，萬達在前面跑，后面的人還能看到后腦勺;現(xiàn)在是‘望塵莫及’，只看見一溜煙，看不到人。”王在內(nèi)部會議上說。

　　現(xiàn)年57歲的王健林打扮完全像一個初出茅廬的投機客：深色西服、板寸頭。他是國內(nèi)訂單式商業(yè)地產(chǎn)、城市綜合體商業(yè)模式的開創(chuàng)者，中國民營企業(yè)中排名第一的納稅者，價值7800萬元圣汐國際(Sunseeker International)“戰(zhàn)艦108”限量版游艇的主人—在《皇家賭場》(Casino Royale)中，它是007詹姆斯•邦德(James Bond)的頂級配置。在2011年上半年，萬達集團營收超過618億元，僅次于萬科—值得一提的是這一數(shù)字是在超過400萬平方米的自持物業(yè)的基礎(chǔ)上取得的，如無意外，全年營收預(yù)計將突破1000億元。

　　當(dāng)下，這個國家正無比熱衷于商業(yè)地產(chǎn)。以萬達為代表的城市綜合體項目遍地開花。世邦魏理仕數(shù)據(jù)顯示，僅 北京 2010年商業(yè)地產(chǎn)新增供應(yīng)量和吸納量分別達到了空前的123萬平方米和100萬平方米，同比增長355%、357%。此外，上海、廣州、深圳等地商業(yè)地產(chǎn)供應(yīng)量亦直線飆升。萬達則是其中的最大玩家。2011年上半年，萬達的營收是其計劃的153%，同比增長69.7%，已開業(yè)萬達廣場總客流高達3億人次，全年預(yù)計可達6億人次。“所有人都想學(xué)習(xí)萬達，但似乎沒有成功的效仿者。”益普索大中華區(qū)高級副總裁劉曉葵對《環(huán)球企業(yè)家》說。任何曾有萬達任職經(jīng)歷的 經(jīng)理人 們，現(xiàn)在都成了那些轉(zhuǎn)頭搶進商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商們的獵頭對象。

　　在這樣一片欣欣向榮的景象中，王健林還在擔(dān)心什么呢?

　　11月23日，一篇署名吳曉波的文章意外地激起了萬達的強烈反應(yīng)。在這篇名為《千億萬達的軟肋》的文章中，作者指出萬達存在項目經(jīng)營不善、旗下萬千百貨定位不準(zhǔn)、短期 上市 無望而可能存在融資問題等。3天后，萬達即在自己投資的一家媒體上以長文駁斥了該篇報道的九點質(zhì)疑，并稱：“在此，我們愿與吳先生對賭，三年后，萬千百貨如散租，我們當(dāng)眾扇自己耳光;如不然，吳先生當(dāng)眾扇自己耳光。”這篇回應(yīng)文章還警告說：“萬達不是神，萬達也存在問題，也會犯錯誤，善意的批評我們歡迎，這只會使萬達發(fā)展更好。但是捏造事實不是批評，只能叫誹謗，我們將通過法律手段讓全社會知道誰在造謠中傷。”

　　但事后證明，該作者并非寫作《激蕩三十年》的吳曉波，而是另一家媒體的記者。萬達這次似乎有點反應(yīng)過度了。

　　萬達如此敏感是有原因的。從2011年年中以來，關(guān)于萬達模式、資金鏈問題的外界質(zhì)疑一直在潛滋暗長。在另一家 房地產(chǎn) 商綠城集團曝出可能破產(chǎn)的消息后，同樣借助信托基金渠道進行部分融資的萬達也就此籠上了一層陰影。市場本能地開始懷疑王健林的躍進目標(biāo)是否過于樂觀了：萬達今年內(nèi)就將有100個已動工或已運營的萬達中心;在北京，萬達廣場未來將增加到10個;2012年預(yù)計 銷售 收入將達到1300億元。“無論從規(guī)模、商家資源、人才培養(yǎng)還是開發(fā)能力上，萬達在5到10年內(nèi)無人能敵。”王健林在11月11日廊坊萬達廣場開業(yè)活動中說。

　　正如《圣經(jīng)·路加福音》所言，“對被委以重任的人，人們的要求也更高。”在過去，萬達依靠低價拿地、高估值抵押、套取資金滾動開發(fā)的方式快速擴張，但在中國房地產(chǎn)業(yè)備受打擊的市況下，萬達還能繼續(xù)高歌猛進 嗎?

　　找到模式

　　王出生于軍人家庭，天生工作狂，唯一的愛好是唱歌。在萬達年會上，王時常一展歌喉，他熱衷于《雄鷹在天》等勵志歌曲。在過去，王借款以老城改造掘得首金;與足球聯(lián)姻迅速提升知名度;與沃爾瑪?shù)瓤鐕?零售 巨頭結(jié)盟，以商業(yè)地產(chǎn)切入其價值鏈。至始至終，王健林均拒絕模仿。

　　王的戰(zhàn)略不同于同行玩家的最簡單解釋是：萬達以“訂單地產(chǎn)”模式介入商業(yè)地產(chǎn)，低價拿地，享受城市化進程中的成倍的土地增值收益以及物業(yè)增值，利用住宅、公寓在這個時期的快銷快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪?shù)戎髁Φ暄杆購?fù)制擴大規(guī)模，并以品牌影響力占據(jù)大量黃金地段，最終實現(xiàn)所持物業(yè)的長期增值。此外，它全身心地關(guān)注攸關(guān)生死的資金鏈問題—提前還貸和違約風(fēng)險。

　　起初，王扮演的僅是國際零售業(yè)巨頭與地方政府之間的中介者和平臺租售者的小角色，之后，他則以“城市綜合體”成功主宰自我命運。這一模式中有兩個關(guān)鍵點：首先，以住宅地產(chǎn)開發(fā)和銷售支持萬達廣場商業(yè)運營，而以萬達廣場的就業(yè)、稅收和形象效應(yīng)低價獲取核心地段的緊缺土地資源;其次，以可售物業(yè)的快速銷售及旗下影院、百貨等現(xiàn)金流回籠自持物業(yè)的投資，然后以自持物業(yè)抵押貸款快速推進下一個萬達廣場項目的開發(fā)。依托于此，萬達得以實現(xiàn)“資金平衡”與 “快速擴張”。

　　王真正崛起于2002年，為了擺脫對沃爾瑪?shù)囊蕾嚕噲D對產(chǎn)品及商業(yè)模式進行前所未有的創(chuàng)新—源于室外步行街模式的大體量街區(qū)組合店。這一設(shè)計存在嚴(yán)重缺陷—定位為純商業(yè)，零售比重高達80%，主力店卻相對獨立，室外街區(qū)無法聚斂人氣;具體業(yè)態(tài)組合上，主力店比例過重且租金低，王被迫依賴分散出售店鋪物業(yè)回籠資金，這導(dǎo)致店面售價過高，出售乏力。

　　王對此痛下重手。他重新確立核心商業(yè)“只租不售”的模式;重新調(diào)整業(yè)態(tài)重組，即“賣什么?”;強化“做對程序”和“訂單模式”，集中精力提高商業(yè)資源的整合及后期運營能力。

　　為了豐富業(yè)態(tài)，他曾與新鴻基、太平洋百貨原管理團隊發(fā)起成立大洋百貨，以學(xué)習(xí)如何調(diào)整商業(yè)業(yè)態(tài)、匯集商家資源等。他赴美考察發(fā)現(xiàn)美國購物中心里50%的主力店均為百貨、超市兩種業(yè)態(tài)，因其能帶來人流，商業(yè)地產(chǎn)商多白送土地、低租金甚至承擔(dān)建造費用—美國零售商JC Penny、西爾斯(Sears Roebuck)決定一個項目是否進入至少需要三年，開發(fā)商提供貸款，后者需反復(fù)調(diào)查三年，分析、規(guī)劃，最終才做決定，然后緩慢提升非主力店的租金以實現(xiàn)資金平衡。

　　這大大觸動了萬達與沃爾瑪?shù)纳疃群献鳌?000年他曾與沃爾瑪談判一年希望其入駐長春萬達項目，但苦心之下?lián)Q來的僅是沃爾瑪客氣地表示有興趣的信函。一年后，沃爾瑪與萬達在極其苛刻的條件下簽約。這次合作也奠定了日后沃爾瑪入駐+底商銷售的早期模式。

　　萬達集團副總裁尹海曾如此談及沃爾瑪對萬達的作用—“董事長對于總部控制的理解，最早來自于沃爾瑪?shù)冗B鎖企業(yè)。它們是萬達最早的商業(yè)啟蒙者。” 沃爾瑪?shù)娜a(chǎn)業(yè)鏈整合、無縫連接、客戶拉動等策略極大地震撼了王健林。以沃爾瑪與供應(yīng)商的關(guān)系為例，萬達如法炮制，與各大主力店簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，約定城市選擇，租金水平、優(yōu)惠條件等以批量談判的方式提高效率;萬達與各個主力店在開店之前進行協(xié)商，內(nèi)容涉及城市、地段、規(guī)劃設(shè)計指標(biāo)等，這些通常被業(yè)內(nèi)外包的工作則直接由萬達規(guī)劃院、商務(wù)部以及物業(yè)管理公司等親力親為。

　　萬達招商的一個原則是僅從品牌庫中挑選，這些商家均通過招商品牌小組考察簽約，非品牌庫的商家要進入萬達，審批權(quán)在總裁。例如列入次主力店品牌庫的品牌包括必勝客、肯德基、屈臣氏、星巴克等，其租期一般不超過5年，年租金環(huán)比遞增率不低于3%。時至今日，萬達已擁有超過5000個品牌商家組合。另一個重大的舉措是2008年萬達萬商會成立，包括沃爾瑪在內(nèi)的超過1000個頂級品牌商均會參加其一年一度的盛會，2011年，參會數(shù)字超過1500家。在一些地區(qū)，萬達的室內(nèi)步行街僅占項目的1/8，但租金的貢獻率卻占到總租金收益的1/3。

　表面上看，萬達的成功在某種程度上說是 執(zhí)行力 的成功。以南京建鄴項目為例，2009年2月初開工，12月底開業(yè)，工期僅10個月。其體量巨大近 28萬平方米，且項目位于兩條河中間，施工難度很大，但最終按時 完工。洛陽項目則由一個年輕的總經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，旗下僅20多人就把11萬平方米的項目利利索索地干完了。

　　這一成功完全仰仗于兩大后臺。其一是萬達商業(yè)管理有限公司，它也是國內(nèi)惟一一家全國性商業(yè)管理連鎖性企業(yè)，管理涉及商業(yè)規(guī)劃、招商統(tǒng)籌、營運策劃及 營銷 推廣等，覆蓋全國所有的萬達廣場，其租金收繳率多年超過99%。

　　其二是國內(nèi)惟一一家專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級酒店規(guī)劃、設(shè)計的機構(gòu)——萬達商業(yè)規(guī)劃研究院，其中人才濟濟，匯聚國內(nèi)商業(yè)中心、五星級酒店等各方面一流人才。這使得萬達在建筑設(shè)計之初即可精細化，如在北方地下停車場出入口，萬達規(guī)定必須加裝兩道堆積門以抵御冷空氣的侵入;預(yù)留 ATM機所需電源以及數(shù)據(jù)接口;閉路監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)留，以利于日后攝像點位的增加以及避免布控死角。

　　內(nèi)控

　　但由于項目眾多，突如其來的災(zāi)難亦防不勝防。2010年5月，萬達對唐山項目進行內(nèi)部審計，發(fā)現(xiàn)該項目公司發(fā)生多項工程串標(biāo)、工程事故頻發(fā)、設(shè)計管理失控等問題，最終管理層被勒令開除;2011年4月，上海寶山萬達廣場工地在基坑開挖和墊層施工中，工地圍護體傾覆，道路亦出現(xiàn)數(shù)十米的地面裂縫。直接原因在于，施工方未按設(shè)計圖紙施工，監(jiān)理單位亦未各司其責(zé)。

　　上述事故令王健林頗為震怒。王一直是希望“基業(yè)長青”，公司如此，建筑亦如此。為了確保工程質(zhì)量，萬達從全國范圍內(nèi)篩選了7至8家甲級資質(zhì)的監(jiān)理公司，并規(guī)定必須選用上述資質(zhì)的監(jiān)理公司。2010年，萬達監(jiān)理成本增加了150%，是以前的2.5倍;凈增監(jiān)理費達1.4億元。“一般企業(yè)下不了這個決心，但萬達寧可多花錢，也要好品質(zhì)。”王在內(nèi)部會議上說。

　　他對小事保持著高度警惕。在2011年上半年萬達內(nèi)部工作經(jīng)營會議上，王曾對內(nèi)透廣告的問題大為光火。以往萬達廣場外立面分為實墻、玻璃、櫥窗等，商業(yè)管理公司公司只管外面如何，里面卻很少管理，結(jié)果里面的餐飲、服裝店面多亂貼廣告，使得外立面雜亂無章。王叮囑設(shè)計院做設(shè)計的時候盡量少用透明玻璃。

　　令這位管理精細的商業(yè)地產(chǎn)大亨震怒的事情還不止這些，他還抱怨不少原本用于擺放模特或者展示用的櫥窗擺放凌亂，臨時被充當(dāng)倉庫或者雜貨間;其次，各地商戶亂改門頭現(xiàn)象嚴(yán)重。

　　這些都是他作為旁觀者在各地巡視感悟所得。今年上半年，他決定對上述小事痛下殺手。叮囑商管公司將2010年開業(yè)的15個廣場作為整改重點，并要求今年開業(yè)的店鋪要杜絕上述問題;商業(yè)地產(chǎn)研究部則派專人團隊檢查，并提交整改報告，違反一次就將被處罰，一年內(nèi)被處罰3次，負責(zé)人就將被撤職。另一個更為細致的管理計劃是對廣場、酒店進行綜合排名，這一排名完全不倚重財務(wù)指標(biāo)，僅考察管理品質(zhì)、內(nèi)裝、、外觀、招商情況甚至泛光照明等，時刻給各地管理層以警醒。

　　極速擴張所帶來的難題自然是人才的匱乏，尤其是后期運營管理人才。以萬達現(xiàn)有每年20個項目的開發(fā)量，就需20個總經(jīng)理、80個副總經(jīng)理，至少 100人的專職管理團隊。而每個酒店、百貨、電影院亦需相應(yīng)的管理團隊。如此一來，僅區(qū)域副總以上的管理團隊就需數(shù)百人。以2010年為例，其項目系統(tǒng)高管團隊約65%到70%的人均為新加盟、首次操盤城市綜合體。知情者稱，為了解決這個難題，萬達總裁丁本錫力推“計劃 管控 標(biāo)準(zhǔn)模板”項目，并從2011年 2月底執(zhí)行，力求以模塊化管控的方式解決管理問題。萬達將項目開發(fā)中的管控節(jié)點分解為319個，其中由總裁管控的一級節(jié)點52個，由各分管副總裁管控的二級節(jié)點105個，南、北方 項目管理 中心和各項目公司管控的三級節(jié)點達162個。

　　最令王深惡痛絕的是內(nèi)部腐敗。2010年，萬達北方區(qū)一名總裁助理提拔不到半年就被計劃 參與萬達重點工程建設(shè)，但其時常與施工方賭博贏錢，兩個月內(nèi)連續(xù)考勤遲到率超過50%。當(dāng)時，這位總裁助理的稅收收入至少數(shù)百萬元，股權(quán)價值超過2000萬，結(jié)果是被開除。王時常對內(nèi)部人提及這個“因小失大” 的故事：“假如商業(yè)地產(chǎn)上市，價值還會翻番，打麻將能賺幾個錢?離開萬達，還能再找收入這么高、又這么受社會尊重的工作嗎?我想不太可能了。”

　　為了防范更大風(fēng)險，萬達內(nèi)部實行資金封閉管理，每個項目公司不得占用其他分公司資金，金額超過1萬元須經(jīng)總裁親批。天津項目2003年啟動之初，雖然南寧、沈陽、哈爾濱等賬面均有上億資金，但天津依然無法拆借。2007 年以后，進行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分為項目前、中、后期三個部分，項目財務(wù)和成本控制實行垂直管理，隸屬集團財務(wù)部。各地公司沒有負債權(quán)限，資金由集團統(tǒng)一調(diào)配。

　　繁榮之下

　　依托城市綜合體的這一商業(yè)戰(zhàn)略，萬達攻城拔寨無往不利。唯一令王健林感到頭疼可能就是如何對接 資本市場 的問題。2004年，萬達試圖將第一代產(chǎn)品打包在香港發(fā)行房地產(chǎn)信托投資基金(REITs)，但最終因物業(yè)租金回報率不理想而流產(chǎn)。2009年，王即開始籌劃A股上市。2010年證監(jiān)會已受理了萬達商業(yè)地產(chǎn)的上市申請，但在目前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策緊縮的情況下，地產(chǎn)概念上市前景不明。

　　萬達的軟肋在于在其快速擴張下，商業(yè)地產(chǎn)高投入性質(zhì)令其現(xiàn)金流狀況難有根本性的改善。在房地產(chǎn)信貸緊縮當(dāng)下，這一問題尤顯突出。2011年之前，萬達僅發(fā)行過一次信托融資，但今年萬達已發(fā)行了10只信托產(chǎn)品，募集資金額達78億。以泉州浦西萬達廣場項目為例，其信托規(guī)模約10億元人民幣，期限為2年，萬達將該項目47.62%的股權(quán)予以質(zhì)押。除去給予投資者8.5%的固定收益，萬達還需要承擔(dān)6%到7%的其他成本，總計14%到15%的融資成本遠高于7%左右的貸款利率。

　　“萬達項目信托融資并非極度缺錢，而是受調(diào)控影響，當(dāng)?shù)劂y行信貸額度收緊所致。對于這類短期融資萬達多提前還款，借期名為兩年，實則13個月到16個月即要提前還款。”中信證券一名信托經(jīng)理對說。但不幸的是6月份，銀監(jiān)會要求將房地產(chǎn)信托從“事后報備”改為“事前報備”，并對項目立項“窗口指導(dǎo)”，實質(zhì)上實行審批制。顯然，房地產(chǎn)商試圖從房產(chǎn)信信托基金渠道融資的計劃大大受挫。

　　10月，銀監(jiān)會又叫停渤海信托等四家房地產(chǎn)信托業(yè)務(wù)，期限為3個月。而渤海信托亦是萬達泰州項目的受托機構(gòu)。不過看起來萬達并未因此受影響，泰州項目已竣工開業(yè)。

　　從全球范圍內(nèi)看，全球商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商多偏好房地產(chǎn)信托融資方式募集資金，這類退休基金、保險基金等閑散資金多要求穩(wěn)健，對投資回報要求相對較低，多在4-6%，而在中國這一數(shù)字至少為8-9%，遠高于銀行利率。對商業(yè)地產(chǎn)商而言，長期低成本的資金是其生存的基本條件。

　　另一大隱憂則是萬達廣場租金回報率目前并不高。一份萬達內(nèi)部資料顯示，萬達計劃在2012年至2013年持有1300萬平方米的商業(yè)物業(yè)，租金達到70億元。以2010年萬達全年營收770億元計，租金收入不及營收的10%。原因主要有二，一是對沃爾瑪?shù)戎髁Φ瓴扇≌劭圩饨鹕踔亮阕饨?，主力店租金回報率很低。第二，商業(yè)步行街區(qū)租戶租金雖高，但為聚斂人氣，萬達被迫大量面向本地餐飲娛樂業(yè)等低租金招商，這一局面將長期難以改 觀。

　　知情者稱目前萬達的土地儲備約為3600萬平方米，如此龐大的儲量也僅夠萬達一年開發(fā)，而其開發(fā)資金亦將是天文數(shù)字，這亦對尚未上市的萬達資金鏈提出更大的挑戰(zhàn)。

　　王曾遭遇資金險灘。2001年涉足商業(yè)地產(chǎn)后，王多以房地產(chǎn)開發(fā)的慣性思維貸款，多為兩年期銀行貸款。但到了2004年，短融長投的弊端隨即顯現(xiàn)—宏觀調(diào)控將購物中心列為限制發(fā)展的7大行業(yè)，銀行因此惜貸。2004年1月，王不得已召開總裁辦公會議，暫停在建購物中心建設(shè)，并將第一代9個項目 24%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給麥格理銀行。

　　一般而言，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金約20%由萬達直接投資—銷售利潤+內(nèi)部資金調(diào)配：商業(yè)地產(chǎn)約60%的投資為當(dāng)?shù)劂y行貸款;另20%左右由主力店企業(yè)自己投資。萬達需以分期滾動以減少某一時間節(jié)點的資金占用，通過項目快速銷售匯款以及所持物業(yè)租金以平衡現(xiàn)金流。

　　但培育購物中心亦花費驚人。開業(yè)之后即是麻煩的開始。第一年掉鋪率可能高達30%，第二年可能為20%，其調(diào)整周而復(fù)始。以廣州商業(yè)地標(biāo)天河城為例，開業(yè)僅8年半，租金較此前翻了6倍，但鮮為人知的是它也曾奄奄一息—不僅連續(xù)數(shù)年虧損，7億元貸款也無力償還，幾乎崩盤。因由廣東省政府出面組織相關(guān)企業(yè)分?jǐn)傔€貸，天河城方才躲過一劫。萬達亦曾遭遇類似難題，沈陽項目曾因先天不足，虧損嚴(yán)重，王最終不得不拿出8億元真金白銀將其推倒重建。

　　類似的經(jīng)營黑洞令人瞠目。王健林本人亦時常提及轟然倒塌的安然公司自我警醒。為提高風(fēng)險控制能力，萬達內(nèi)部從2008年8月到12月曾歷時5個月對集團的決策程序、決策內(nèi)容、決策標(biāo)準(zhǔn)等進行討論，最終形成事關(guān)投資決策、項目決策、租金決策的3個核心文件。

　　投資決策文件以保證萬達投資不是先買后算，而是先算后買，不高價拿地，務(wù)必以低成本獲取項目;項目決策文件保證利潤和成本可控，不會出現(xiàn)偏差;租賃決策文件確保項目租金在項目開工即“心中有數(shù)”。知情者稱自 2008 年以來，西安、北京、上海、重慶、蘇州等項目均在合理運行范圍內(nèi)。

　　長期以來，現(xiàn)金流一直被萬達視作生命線。萬達的財務(wù)體系也規(guī)定其工程成本、營銷成本以及管理成本等3項剛性指標(biāo)不能超支—即使利潤超額也不例外。萬達亦建立了成本預(yù)警制度，成本支出只要超出計劃書的范圍，即有提示與分析。

　　依據(jù)萬達規(guī)定，在其成本系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)金流每個季度初編制一次，這是一項極為浩大的工作，僅項目目標(biāo)成本控制表列出的費用就超過250項。編制支出計劃總計有約近500行、36列的各級成本科目，矩陣式方陣包含1.8萬個單元格，各級科目成本總數(shù)被分解到各月的列中。如此眾多的數(shù)據(jù)是萬達單個項目的開發(fā)體量和業(yè)態(tài)眾多所致。不僅如此，萬達還羅列了進度節(jié)點和付款比例表，并規(guī)定須將計劃和實際進行對比，并納入管理者的 績效 考核。時至今日，萬達在承接一個項目之前，其拿地成本、規(guī)劃設(shè)計費用、建設(shè)費用、招商租金等不僅可提前預(yù)算，而且利用精準(zhǔn)模型將誤差可控制在萬元以內(nèi)。

　　但由于萬達未上市，人們?nèi)詿o法獲知其內(nèi)部真實的資金狀況。僅就外部而言，萬達看起來并不缺錢—萬達是全國房地產(chǎn)金融變革 試點企業(yè)，享受“綠色貸通道”的萬達可異地貸款，不受地域的約束;單筆貸款在5 億之內(nèi)無需審批，3天即可批復(fù)。萬達亦是各大商業(yè)銀行的座上賓，僅國有四大行給予的授信額度就高達920億元，其經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款期限亦可長達15至 20年。

　　萬達總是如此快速地讓項目完工、開業(yè)或許可有以下解釋—“萬達項目多為地方的‘一把手工程’，其開發(fā)周期需與官員在位的行政周期對接。常規(guī)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)很難做到在官員任期內(nèi)快速開發(fā)、快速完工，萬達幾乎是唯一選擇。”中國購物中心專業(yè)委員會委員、易鋪網(wǎng)CEO陳建明對說。

　　王健林亦懂得投桃報李。今年9月開業(yè)的廈門湖里萬達廣場，地方官員在規(guī)劃完畢后曾希望提高外墻立面的檔次。王隨即修改方案，為此多追加超過1億元的投資亦在所不惜。他顯然沒有忘記—在中國，對于任何地產(chǎn)商而言，政府才是主角。