幾年前，報(bào)紙?jiān)?jīng)報(bào)道過浙江的服裝企業(yè)聘請(qǐng)了意大利人作CEO、山東企業(yè)聘請(qǐng)了韓國(guó)人作營(yíng)銷總監(jiān)等等，后來這些企業(yè)似乎并沒有大的起色。最近，一位湖南的家族企業(yè)老總向我抱怨，這是一家年銷售額約1億元的建材企業(yè)，去年初企業(yè)聘請(qǐng)了一個(gè)職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，可是一年過去了，銷售額只增長(zhǎng)了5%，但是由于開支的增加導(dǎo)致企業(yè)整體利潤(rùn)下降了。

 

    我一向不贊成家族企業(yè)不顧實(shí)際情況盲目引入職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，家族式企業(yè)目前還是具有強(qiáng)大的生命力的。尤其在亞洲，由于傳統(tǒng)儒家文化的影響，亞洲的家族企業(yè)數(shù)量眾多，而且大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好。歐洲大陸至今仍保有家族企業(yè)的傳統(tǒng)，其中德國(guó)在前50強(qiáng)企業(yè)中，家族企業(yè)就占了29家，部分企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入相當(dāng)驚人。全歐洲排名第一的家族企業(yè)也是全瑞士第一大的格蘭科爾，專精原料交易，去年?duì)I收增長(zhǎng)15%，達(dá)880億歐元。德國(guó)排名第一的家族企業(yè)韓尼爾集團(tuán)，成立至今超過250年，旗下五百多家企業(yè)，去年總營(yíng)業(yè)額高達(dá)277億歐元。

 

    一般認(rèn)為，中國(guó)的家族企業(yè)在年銷售額1億元內(nèi)，并不需要引入職業(yè)經(jīng)理人，家族企業(yè)的管理機(jī)制完全可以應(yīng)付；銷售額1億元到5億元之間，家族企業(yè)則需要引入部分職業(yè)經(jīng)理人；而銷售額超過了10億元，家族企業(yè)就必須要全面引入職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)了。中國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)階段的關(guān)鍵是產(chǎn)權(quán)清晰，完善法人治理，這樣才不影響它做大規(guī)模。

 

 

    小企業(yè)熱衷于企業(yè)文化建設(shè)，就如同穿了一件鏤金的內(nèi)衣，固然閃閃發(fā)光，價(jià)值不菲，可是一點(diǎn)都不暖和、舒適。如果要選內(nèi)衣，還是純棉的好。

 

    曾經(jīng)有一個(gè)老板找到我，要做企業(yè)文化建設(shè)。他的企業(yè)是一家經(jīng)營(yíng)電腦器材的小企業(yè)，全體員工150人。我對(duì)他說：“你的企業(yè)不需要企業(yè)文化，用你的老板文化就可以解決了。如果某一天，你的企業(yè)發(fā)展到很多員工都叫不上名字，很多員工你都不知道他在干什么，這個(gè)時(shí)候老板文化就該退場(chǎng)了，我再來幫你做企業(yè)文化。”     

 

    我一直以為，人數(shù)不超過200人的小企業(yè)，并不需要大動(dòng)干戈地搞企業(yè)文化建設(shè)，老板文化就完全可以應(yīng)付了。因?yàn)閱T工人數(shù)不多，老板幾乎認(rèn)識(shí)所有的員工，員工每日 的工作量老板都很清楚，老板和員工摸爬滾打在一起，整個(gè)企業(yè)的精神文化和制度文化都在老板的掌控之中，文化的感染力和同化力都很強(qiáng)大。如果此時(shí)非要搞一套企業(yè)文化，肯定勞民傷財(cái)，適得其反，對(duì)正常成長(zhǎng)的企業(yè)生命周期構(gòu)成不利影響。對(duì)于小企業(yè)來說，最要緊的不是搞企業(yè)文化建設(shè)，而是進(jìn)行組織架構(gòu)的構(gòu)建。因?yàn)榻M織架構(gòu)建設(shè)必須要先于企業(yè)發(fā)展，先把企業(yè)的架子搭起來，然后才能有企業(yè)的發(fā)展壯大。

 

 

    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)烈日的曝曬下，企業(yè)都需要一頂太陽(yáng)帽。中國(guó)企業(yè)也有帽子——如果把一個(gè)產(chǎn)業(yè)比作成一頂帽子，但是他們似乎更熱衷于同時(shí)戴3—5頂帽子，于是這些帽子并非遮擋太陽(yáng)，而成了他們頭上沉重的枷鎖。

 

    哈佛商學(xué)院的教授們也許是讓中國(guó)企業(yè)戴5頂太陽(yáng)帽的罪魁禍?zhǔn)祝麄冊(cè)?jīng)認(rèn)為，專業(yè)化戰(zhàn)略比較適合紐約、倫敦這樣的成熟市場(chǎng)環(huán)境，但多元化更適合新興市場(chǎng)例如中國(guó)印度的企業(yè)形態(tài)，發(fā)展中國(guó)家的這種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不成熟的狀況，很多行業(yè)都存在著獲取高額利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。也許是這些高深學(xué)者的驅(qū)動(dòng)，無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)開始多元化經(jīng)營(yíng)，看看中國(guó)的著名企業(yè)有多少頂帽子：

 

    聯(lián)想，6頂： PC、手機(jī)、網(wǎng)站、服務(wù)器、房地產(chǎn)、餐飲；

 

    北大方正，4頂：PC、鋼鐵、證券、精細(xì)化工；

 

    海爾，4頂：家電、PC、手機(jī)、整體廚房；

 

    實(shí)達(dá)，4頂：PC、 房地產(chǎn)、酒店、VCD；

 

    春蘭，3頂：家電、汽車、摩托車……

 

    無(wú)數(shù)的中小企業(yè)也莫不是如此。一時(shí)間，多元化戰(zhàn)略成了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的不二法寶。

 

    可現(xiàn)實(shí)卻并非如此，方正最終縮回了IT，巨人大廈轟然倒塌，聯(lián)想FM365倒閉，海爾制藥廠撤場(chǎng)，實(shí)達(dá)淪為ST股……

 

    麥肯錫認(rèn)為：僅僅從回報(bào)率的角度看，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的方式要優(yōu)于多元化的經(jīng)營(yíng)方式。而我一向崇尚德魯克的觀點(diǎn)，“公司要有一定的多元化，否則公司將變得過于專業(yè)化。但是，不論公司的多元化有多么理想——或者是無(wú)可避免，公司也要有一定程度的集中，否則公司將變得過于分散。公司既需要簡(jiǎn)單化，也需要復(fù)雜化。兩者會(huì)向兩個(gè)不同的方向引導(dǎo)企業(yè)，但是不能允許出現(xiàn)沖突。二者必須要結(jié)合在一起。通過把多元化融入到一個(gè)共同的結(jié)合核心中來管理多元化，是高層管理者的任務(wù)，不論是小型、中等還是大型企業(yè)。”

 

    所以，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在必須要做的，并非是戴更多的帽子，而是應(yīng)該把自己的主業(yè)——最大的那頂帽子戴好。最大的帽子都掉了，其他的帽子也會(huì)掉。然后在自己的主業(yè)左右，找到一個(gè)共同的結(jié)合核心，進(jìn)行正確的多元化發(fā)展。