避不開的多元化

    企業(yè)運行到一定階段，都要想方設(shè)法地發(fā)展。

    中國的企業(yè)，特別是民營企業(yè)，在經(jīng)歷了最近十幾年的發(fā)展后，在管理、規(guī)模、資金等方面都有了一定的積累，更有著一種多元化的沖動。不少企業(yè)都實施了多元化戰(zhàn)略，相當(dāng)一部分企業(yè)的多元化并不成功，而另一部分只是目前還沒有失敗。由此，多元化的是非一直爭論不休。

    彼得·杜拉克在企業(yè)多元化問題上有著獨到的見解?，F(xiàn)在重溫，仍有著深刻的現(xiàn)實意義。

    首先，杜拉克認(rèn)為：“不管純粹的集中經(jīng)營多么合適，所有企業(yè)都必須徹底思索是否必須采納多元化經(jīng)營。”

    企業(yè)應(yīng)該如何“徹底思索”多元化的問題呢？為什么杜拉克在這里說“多元化經(jīng)營”，而不是簡單而籠統(tǒng)地說“多元化”呢？

之所以只有GE……

    現(xiàn)在企業(yè)界一談到多元化，就把通用電氣（GE）搬出來，并把GE作為多元化成功的典范。多元化戰(zhàn)略可謂是GE的一種“傳統(tǒng)”，而韋爾奇則把這種傳統(tǒng)發(fā)揮到淋漓盡致——GE的13個業(yè)務(wù)集團(tuán)：8個工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、4個金融產(chǎn)品集團(tuán)和1個新聞媒體，每個業(yè)務(wù)集團(tuán)都是全球市場的佼佼者。這的確讓人羨慕。難怪國內(nèi)眾多企業(yè)都爭先恐后地以GE為師，大舉實施多元化戰(zhàn)略。在中國企業(yè)希望做大做強(qiáng)的強(qiáng)烈愿望下，多元化確實很有誘惑力。既然韋爾奇可以，我們?yōu)槭裁淳筒豢梢阅兀?br />
    但是，我們可能沒有注意到：GE多元化的真正含義是多元化投資，而不是國內(nèi)討論的多元化經(jīng)營。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年里，GE完成了993次兼并。從1984年10億美元并購額小試牛刀，到1985年以62.8億美元一舉收購NBC，韋爾奇一路“瘋狂并購”直到卸任。韋爾奇的多元化之道，不僅僅在于“買賣什么產(chǎn)品”，更在于“買賣什么企業(yè)”！ GE多元化成功的實質(zhì)，是利用龐大的資本規(guī)模和優(yōu)質(zhì)的企業(yè)信用，利用美國發(fā)達(dá)的金融工具和金融衍生工具，通過高超的資本運營 手段，謀求遠(yuǎn)超產(chǎn)業(yè)經(jīng)營利潤的資本經(jīng)營利潤的過程。韋爾奇經(jīng)營之道的核心在于資本運營 。難怪有人要把GE的多元化作為一個特例來對待。

多元化的“萬變之宗”

    在被稱為管理學(xué)“圣經(jīng)”的巨著《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》中，杜拉克用了整整一個單元專門論述企業(yè)的多元化。他說：“多元化本身并不是應(yīng)該譴責(zé)或者推薦的。多元化是高層管理者的一項主要任務(wù)，是對企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的以及采取多少多元化所進(jìn)行的決策，以使企業(yè)能夠發(fā)揮它的優(yōu)勢，從它的資源中取得最佳結(jié)果。”

    顯然，多元化是為了發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，并取得績效。如果企業(yè)的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，或者多元化并不能給企業(yè)帶來更好的結(jié)果，那么企業(yè)為什么一定要多元化呢？

    麥肯錫曾經(jīng)做過一個有趣的研究。

    通過對412家企業(yè)樣本進(jìn)行分析，麥肯錫將其分為專業(yè)化經(jīng)營（67%的營業(yè)收入來自于一個業(yè)務(wù)單位）、適度多元化經(jīng)營（至少67%的營業(yè)收入來自于兩個業(yè)務(wù)單位）、多元化經(jīng)營（少于67%的營業(yè)收入來自于兩個業(yè)務(wù)單位）。結(jié)果是：專業(yè)化經(jīng)營方式，股東回報率22%；適度多元化經(jīng)營方式，股東回報率18%；多元化經(jīng)營方式，股東回報率16%。如此看來，如果我們僅僅從回報率的角度看，專業(yè)化經(jīng)營的方式要優(yōu)于多元化的經(jīng)營方式。 

    根據(jù)杜拉克關(guān)于多元化的論述：多元化是一種戰(zhàn)略，它本身并沒有好和不好之分。而且，公司（特別是大公司）不同程度的多元化是不足為怪的。

    正如杜拉克所說的：“不論公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化，否則公司將變得過于專業(yè)化。但是，不論公司的多元化有多么理想——或者是無可避免，公司也要有一定程度的集中，否則公司將變得過于分散。公司既需要簡單化，也需要復(fù)雜化。兩者會向兩個不同的方向引導(dǎo)企業(yè)，但是不能允許出現(xiàn)沖突。二者必須要結(jié)合在一起。通過把多元化融入到一個共同的結(jié)合核心中來管理多元化，是高層管理者的任務(wù)，不論是小型、中等還是大型企業(yè)。”但是，多元化有運用得正確與錯誤之分。“正確的多元化，使企業(yè)績效與高度集中、單一市場或者單一技術(shù)的企業(yè)的最佳績效相媲美；錯誤的多元化，則使企業(yè)產(chǎn)生的績效就如同單一市場或者單一技術(shù)卻在錯誤的行業(yè)中高度集中所產(chǎn)生的績效那樣糟糕。而兩者的區(qū)別就在于成功實施多元化的企業(yè)其各項業(yè)務(wù)之間都有一個共同的結(jié)合核心。”

    要進(jìn)行多元化經(jīng)營，關(guān)鍵是企業(yè)在運用多元化戰(zhàn)略時，一定要與其自身的核心競爭力結(jié)合起來制定戰(zhàn)略，才能使企業(yè)立于不敗之地。

春都vs雙匯在成敗之間

    國內(nèi)企業(yè)中最能夠說明這一點的案例之一，要算是“春都”和“雙匯”了。

    “雙匯”與“春都”都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方的國企，又同是國務(wù)院確定的全國520家重點企業(yè)，同是中國名牌，同是地處中原的肉類加工企業(yè)。然而，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡卻形成了鮮明的對比。

    先看看“春都”走過的路。

    春都的前身洛陽肉聯(lián)廠于1986年引進(jìn)了火腿腸生產(chǎn)大國日本的一臺火腿腸灌裝機(jī)，投資上馬火腿腸生產(chǎn)項目。1987年8月，中國第一根被命名為“春都”的火腿腸在河南洛陽誕生，并迅速走紅市場。

    “春都”火腿腸的生產(chǎn)能力在短短幾年間猛增了100倍，生產(chǎn)線由7條直至109條，生產(chǎn)規(guī)模由不足萬噸擴(kuò)大到年產(chǎn)20萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。到20世紀(jì)90年代初，春都成為收入超10億元、利潤過億元的國內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)。“春都”一度成為中國火腿腸的代名詞。這個時期春都的成功，無疑要歸功于它專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略 。

    與此同時，看準(zhǔn)了這一神奇多米諾效應(yīng)的鄭州肉聯(lián)廠、漯河肉聯(lián)廠等河南肉聯(lián)企業(yè)乘勢而上，相繼推出了“鄭榮”、“雙匯”等火腿腸新品牌。而春都在經(jīng)過幾年迅速的發(fā)展以后，于1998年開始實施多元化戰(zhàn)略，先后兼并了洛陽食品公司等11家企業(yè)，全資收購了鄭州群康制藥廠等6家企業(yè)，與此同時先后對河南思達(dá)科技等24家企業(yè)參股或控股。涉及食品、建筑、醫(yī)藥、高科技等行業(yè)。

    但是，接下來，在較短的時間內(nèi)，春都投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時并舉的道路。同時，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快“做大做強(qiáng)”，起了推波助瀾的作用。以資產(chǎn)計，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。

    可怕的是，這個神速擴(kuò)張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。在春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)。1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。但合資后外方發(fā)現(xiàn)春都的問題，于1997年尋找理由提出撤資。按照協(xié)議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。1998年12月，已是虧損累累的春都集團(tuán)決定選擇集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團(tuán)和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬、兩塊牌子，人員、資產(chǎn)、財務(wù)根本沒有分開。上市后的第3個月，春都集團(tuán)就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務(wù)。此后，又陸續(xù)“有償占用”上市公司數(shù)筆資金，合計高達(dá)3.3億元，占上市公司募集資金總數(shù)的80%，從而造成春都主業(yè)失去了發(fā)展時機(jī)。盲目集資、盲目多元化經(jīng)營使春都走上了不歸之路。

    “雙匯”走的是另外一條路。

    雙匯集團(tuán)始終堅持圍繞“農(nóng)”字做文章，圍繞肉類加工上項目，在漯河內(nèi)陸特區(qū)特殊良好的環(huán)境支持下，2003年銷售達(dá)到120億元，成為中國肉類加工企業(yè)和河南省首批超百億的企業(yè)集團(tuán)，在國家統(tǒng)計局2004年公布的全國大型工業(yè)企業(yè)排序中列77位，食品行業(yè)第一位。

    雙匯集團(tuán)依托工業(yè)優(yōu)勢帶動農(nóng)業(yè)，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，形成了飼料業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、屠宰業(yè)、肉制品加工業(yè)、化工包裝業(yè)、連鎖商業(yè)、物流配送等完善的產(chǎn)業(yè)群。成為目前國內(nèi)最大的肉類產(chǎn)品加工企業(yè)，占國內(nèi)肉類食品市場份額40%。它90%以上的主營業(yè)務(wù)收入和80%以上的利潤來自于肉制品的銷售收入。2003年雙匯的主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到近72億元，同比增長50%，但是主營業(yè)務(wù)成本同比增長55%，超過收入增長速度。

成功多元化兩大原則

    我們能夠從“春都”和“雙匯”兩個企業(yè)走過的不同的路中看出什么呢？

    其實這兩家企業(yè)的區(qū)別就在于杜拉克說的，能否“把多元化融入到一個共同的結(jié)合核心中來管理”。杜拉克認(rèn)為，只有兩種方式可以讓多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)一致：企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品和產(chǎn)品線，及其活動，都在一個共同的市場下；或者企業(yè)的業(yè)務(wù)、市場、產(chǎn)品和產(chǎn)品線，及其活動，是由一種共同的技術(shù)貫穿，就都能一面高度多元化經(jīng)營，一面仍享有基本的一致性。

剖析海爾多元化

    “市場”和“技術(shù)”是杜拉克在企業(yè)多元化中特別提出的兩點。

    海爾在走多元化發(fā)展道路的時候，就特別注意這兩點。1992年海爾進(jìn)入的冰柜和空調(diào)行業(yè)與之前經(jīng)營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性。1995年海爾進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)，這與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性：（1）技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機(jī)生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，因此技術(shù)協(xié)同作用較明顯；（2）市場方面，品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源可以完全共事，是高度相關(guān)的。1997年海爾進(jìn)入的黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：（1）技術(shù)方面，由于白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核心，兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的；（2）市場方面，品牌及銷售資源是高度相關(guān)的。1997年海爾進(jìn)入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：（1）技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其它技術(shù)，因此是低度相關(guān)的；（2）市場方面可利用家電的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務(wù)，因此是高度相關(guān)的。但是，1997年海爾謹(jǐn)慎地嘗試進(jìn)入了醫(yī)藥行業(yè)，一個與家電行業(yè)在技術(shù)和市場方面均是無相關(guān)的行業(yè)，這也是海爾目前仍沒有太大作為的領(lǐng)域。

    總之，海爾的多元化經(jīng)營所選擇進(jìn)入的市場，基本都是家電、電子行業(yè)，生產(chǎn)的是與企業(yè)原主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品。海爾的產(chǎn)品在技術(shù)上、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務(wù)等資源，企業(yè)的商標(biāo)和信譽(yù)可以轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上。

    實質(zhì)上，這就是一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的核心競爭力，有沒有得到保持和發(fā)展的問題。

（本文作者系北京光華管理研修中心常務(wù)副院長）