2004年，中國企業(yè)界曾經(jīng)狂熱地炒作邁克爾·波特，這位“全球競爭力之父”。凡是聽過波特演講、看過波特著作的人都明白，波特的宏大理論其實是在構建一套普適性的道理，在這些道理面前，我們只有遵循、模仿、學習。時間流逝得很快，今天，我驚訝地發(fā)現(xiàn)，波特的競爭戰(zhàn)略似乎不太適合中國的市場環(huán)境，由此導致中國為數(shù)眾多的企業(yè)家一邊念叨著波特的理論，一邊把這些理論隨手扔到了垃圾堆里。

    中國企業(yè)的戰(zhàn)略模式成為全球化背景下現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的一個異數(shù)。比如要多元化還是專業(yè)化？是走成本領先的道路還是差異化競爭？這些涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題，標準的企業(yè)管理理論的答案肯定是專業(yè)化、差異化。這也是波特理論的要義。

    但是邁克爾·波特肯定沒有想到，在目前的中國市場環(huán)境下，這或許不是最好的選擇。中國的企業(yè)家們比波特更了解中國社會的實際，了解中國的企業(yè)所處的市場環(huán)境。即便波特在講臺上演講得口干舌燥，即便波特怎樣的苦口婆心，中國的企業(yè)家們在獻給波特熱烈的掌聲之后，依然我行我素地走在中國的市場里，堅持把多元化、同質化進行到底。 

　　多元化在中國是個偽命題

　　在中國，企業(yè)的多元化和專業(yè)化之爭，是一個偽命題。

　　在制定戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)需要解決三大核心問題：第一，我們應該從事什么產(chǎn)業(yè)？是一種還是多種產(chǎn)業(yè)？第二，在特定的產(chǎn)業(yè)內，我們應該采取何種戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢？第三，如何設計職能戰(zhàn)略以達成這個目標，這是更為具體的執(zhí)行層面的問題。

　　在這個問題上，比較流行的觀點是專業(yè)化要優(yōu)于多元化，尤其是非相關多元化。在《追求卓越》第十章“不離本行” 中，作者用大量的案例來說明企業(yè)進入非相關多元化領域的困難程度；在上世紀90年代IT發(fā)展的黃金時期，GE的杰克·韋爾奇認為通用的文化不適于IT行業(yè)的文化，因此GE沒有從事非相關多元化，此事被很多人稱贊不已。國內企業(yè)如聯(lián)想收縮業(yè)務領域、TCL在IT領域的不盡如人意，似乎都在提醒中國企業(yè)要認真按照國外的戰(zhàn)略理論重新定位。

　　但中國的現(xiàn)實沒有這么簡單。一部分中國企業(yè)家提出自己的觀點：國內外企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異很大，如果國內企業(yè)按照專業(yè)化的戰(zhàn)略運作，不僅做不大，恐怕生存空間會越來越小。

　　與此相關的道理正在一層層展開——

　　第一，中國政府對企業(yè)提供相應的保護扶植政策。其中，中央政府對于國內實力較為強大、品牌價值相對較高的企業(yè)提供保護扶植，地方政府對于本地有發(fā)展前途或者實力較強的企業(yè)也有很多優(yōu)惠政策。表面上看，這些政策有利于企業(yè)迅速發(fā)展壯大，但這肯定傷害了相對弱小的競爭對手。毫無疑問，一家獲得政策支持的企業(yè)在進入新的競爭領域的時候，速度可能會快得多。在這種市場環(huán)境中的企業(yè)，如果完全按照那些專業(yè)化理論來經(jīng)營，未免就過于書生氣。

　　第二， 各區(qū)域之間的貿易壁壘問題歷來就讓企業(yè)家們頭疼。區(qū)域之間貿易壁壘存在的原因在于目前政府官員的選拔機制。一個不爭的事實是：大部分政府官員要得到進一步的提升，首先要在自己所管轄的范圍內做出業(yè)績。業(yè)績的高低主要取決于當?shù)氐腉DP，而GDP的高低由當?shù)仄髽I(yè)的實力所決定。政府官員為了出業(yè)績，就會扶持當?shù)匕l(fā)展較為不錯的企業(yè)，為了招商引資也對外地企業(yè)給予貸款、稅收等方面的優(yōu)惠。

　　因此，只要企業(yè)在當?shù)刈龊昧艘粋€產(chǎn)品，以此為契機得到政府的扶持后就可以迅速進入其它非相關多元化領域，在當?shù)貛缀跛械念I域均可以取得成功；同時，當?shù)卣矔谀芰Ψ秶鷥茸柚雇獾馗偁幷叩倪M入。

　　第三，多元化是企業(yè)與政府的雙贏策略。政府給了企業(yè)那么多的保護扶植政策，企業(yè)拿什么回報政府？唯一的、也是最好的回報只能是業(yè)績?？己苏闹饕笜耸窃摰貐^(qū)的GDP，GDP指在該地區(qū)所實現(xiàn)的產(chǎn)值，與利潤關系不大。

　　這就很好地解釋了為什么中國的許多企業(yè)在虧損的狀況下仍然大干特干的深層次原因，也解釋了為什么中國企業(yè)那么熱衷地從事非相關多元化的原因，因為單一產(chǎn)品是不可能達到很高的銷售額的。同時這也很好地解釋了中國的部分企業(yè)在進軍國外市場時，在沒有取得利潤的狀況下仍然那么狂熱地要進入世界500強，因為500強的衡量指標是銷售額，能否取得利潤就不是主要目標了，關鍵是企業(yè)要達到的政治目標。看來，中國企業(yè)從事多元化就是一種必須并且無論對于企業(yè)還是政府都能達到共贏的行為。

　　差異化戰(zhàn)略很難成功

　　按照邁克爾·波特的戰(zhàn)略理論，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，可以采取三種戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集聚化戰(zhàn)略。逐漸意識到戰(zhàn)略重要性的中國企業(yè)，很多已經(jīng)開始按圖索驥，在給自己尋找定位時往往以此作為理論依據(jù)。但是，無論從企業(yè)方面來看，還是從中國現(xiàn)實的客觀環(huán)境進行分析，中國企業(yè)實行差異化戰(zhàn)略很少能取得成功。

　　從主觀方面進行分析，差異化指的是超出競爭對手的部分，這體現(xiàn)在質量、服務、渠道或者滿足消費者需求的速度等等方面。但是這些都是可以被模仿的，追本溯源，差異化最終來源于技術實力的高低。眾所周知，中國企業(yè)目前的現(xiàn)實狀況是普遍缺乏核心技術。即使實行差異化戰(zhàn)略，這種差異化在消費者心目中到底怎樣，也很難說。換句話說，企業(yè)所實行的差異化屬于“偽差異化”，這給企業(yè)帶來的額外利潤比競爭對手也高不出多少。

　　而另一個需要看清楚的局面是，中國仍然是發(fā)展中國家，這決定了中國的消費特點。以家電產(chǎn)品為例，國內大眾型號的冰箱需要2000元左右，消費者的平均月收入盡管全國各地相差較大，但毫無疑問的一點是：按國內平均計算，購買一款冰箱要花費消費者一個月薪水的相當大比例；在美國，人均月收入3000美元左右，購買一臺冰箱占消費者月收入的比例很低。因此，發(fā)達國家家用電器類產(chǎn)品的價格彈性比較低，消費者傾向于購買價格較高的品牌產(chǎn)品；而在中國，家用電器類產(chǎn)品的價格彈性比較高，無疑，價格就成為消費者在各品牌之間進行選擇的一項重要指標。

　　這就是邁克爾·波特反復提醒中國企業(yè)家要回避的價格戰(zhàn)。而在中國，降價卻往往是最能吸引消費者眼球并且最奏效的手段。同時，這一點也決定了跨國巨頭們要想在中國取得很好的業(yè)績，必須要關注中低端市場，否則業(yè)績得不到保障。世界最大的電器制造商伊萊克斯經(jīng)過短短五年的發(fā)展，在中國冰箱市場做到第二的位置，而同時伊萊克斯的品牌卻由國際上的高端定位演變?yōu)橹袊哪：ㄎ唬合M者區(qū)分不出伊萊克斯到底屬于中國品牌還是外國品牌，因為伊萊克斯的運作太中國化了。

　　現(xiàn)代管理學的發(fā)展已經(jīng)有上百年的歷史，但是這些理論基本上是在西方工業(yè)化社會中總結出來的。在中國這樣的市場環(huán)境中，相信很多企業(yè)的決策是理性的，是不會照搬這些管理理論的，那些看起來不太理性的企業(yè)戰(zhàn)略決策背后往往有著更為復雜的環(huán)境。那些是這種管理理論所不能解釋的東西，也許這需要中國自己的管理理論來解釋。

　　理解中國企業(yè)的中國式戰(zhàn)略

　　我曾經(jīng)到西安的金花集團調查，近距離地感受到了吳一堅先生波瀾壯闊的多元化企業(yè)局面。對一個企業(yè)而言，在一個專業(yè)方向上管理百億規(guī)模和管理10億規(guī)模所需要的能力完全不同，由于地域相對局限在西安，金花無法形成這樣的能力，只能轉而通過在多個產(chǎn)業(yè)進行淺層次經(jīng)營來達到擴大企業(yè)規(guī)模的目的。我們看到，GE的多元化往往都能成為某個行業(yè)里的領跑者，但中國陜西的金花現(xiàn)有的極端非相關多元化格局卻完全顛覆了市場中的"行業(yè)績優(yōu)"原則，其結果是，盡管金花四處都有項目，但沒有一個行業(yè)做得最好。

　　整體來看，這幾乎是一個必然的程序，幾個環(huán)節(jié)互為因果，構成金花這樣一個蒼白、虛弱的結構。在這種背景下，企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的唯一辦法只有在擴大規(guī)模上做文章，而擴大規(guī)模最理想的辦法則是尋找新項目?？梢钥隙?，未來幾年，金花集團還將在新項目上絞盡腦汁的擴張，金花的多元體系還將繼續(xù)膨脹。

　　如此來看，有關多元化與專業(yè)化之爭，這在西方被認為是一個企業(yè)戰(zhàn)略選擇的問題，對于中國相當多的企業(yè)來說，更像是為了尋找企業(yè)的生存空間。一旦他們沒有新項目的跟進，其生存空間將迅速縮小，對于他們而言，空間的縮小將是致命的。

　　必須肯定的是，金花集團抓住了一個市場機會，在當?shù)刈龅貌诲e，再往大做，就意味著要走出本地，走向全國。我們看到，這個時候，金花遇到了瓶頸。中國地域經(jīng)濟歷來具有割據(jù)的特點，一個地方性企業(yè)走向全國的壁壘非常高，導致邊際投入產(chǎn)出很低，從而制約了企業(yè)向外擴張的積極性。如果企業(yè)只在本地發(fā)展某一個行業(yè)，發(fā)展空間必然受限。于是，吳一堅將起家產(chǎn)業(yè)所聚集的各種資源和能力，尤其是當?shù)氐恼吆唾Y金支持的資源進行了簡單復制，從而輕松地進入到一個又一個新的產(chǎn)業(yè)。

　　我們換一個視角，從中國企業(yè)所處的環(huán)境出發(fā)，從20多年來中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐歷史出發(fā)，也許能暫時理解諸多企業(yè)的行為模式。

　　20世紀80年代占主導地位的經(jīng)濟體制是計劃經(jīng)濟，在這種體制下，企業(yè)產(chǎn)品之間基本上處于無競爭狀態(tài)，原材料供應有一定的競爭，總體而言競爭程度低。

　　進入20世紀90年代，中國開始從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型。市場供求關系基本平衡，市場空白數(shù)量日益減少。企業(yè)之間開始進入單要素競爭階段，即"一招鮮"成為競爭的有力武器，競爭程度日益加劇。

　　進入21世紀，中國占主導地位的經(jīng)濟體制是市場經(jīng)濟。為適應全球化發(fā)展，開放成為中國經(jīng)濟發(fā)展的主導方式。隨著開放廣度和深度的雙重推進，中國過剩經(jīng)濟的特征更為突出?？傮w市場呈現(xiàn)出供大于求的局面，市場空白很小。企業(yè)之間的競爭日益走向全面競爭，或稱整體競爭，競爭程度日益激烈。

　　在上述環(huán)境之中，中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐行為呈現(xiàn)出如下特點：

　　20世紀80年代，中國國有企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為是"專業(yè)化"的。這種專業(yè)化并非西方教科書上所講的專業(yè)化，而是中國特有的專業(yè)化。其特征是：企業(yè)僅生產(chǎn)某類行業(yè)中的產(chǎn)品，但生產(chǎn)過程和技術的專業(yè)化程度很低。

　　進入20世紀90年代，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為發(fā)生了巨大變化，多元化經(jīng)營成為90年代的主導戰(zhàn)略行為。在80年代中后期，一批軍工企業(yè)開始生產(chǎn)民用產(chǎn)品，是中國企業(yè)多元化的先行者。1992年后，多元化經(jīng)營成為上市公司、民營企業(yè)的主要戰(zhàn)略行為。這些企業(yè)涉足的新行業(yè)主要是房地產(chǎn)、生物工程、金融、IT等。到90年代末期，多元化經(jīng)營形成高潮。市場機遇驅動是90年代多元化經(jīng)營的主要特征。盡管當時市場在總體上供求平衡，但中國作為后發(fā)展國家，仍然存在許多新的行業(yè)和市場。這些新的行業(yè)和市場，是原來根本不存在的。一旦有先行者進入，由于進入門檻較低，后來者就會蜂擁而至，戰(zhàn)略趨同自然產(chǎn)生。不過，與此同時，某些企業(yè)也開始在多元化經(jīng)營基礎上實施"歸核化"戰(zhàn)略，以降低多元化程度，集中資源于某幾項核心業(yè)務，甚至單一核心業(yè)務。

　　進入21世紀之后，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為開始出現(xiàn)差異：一是專業(yè)化企業(yè)在20世紀90年代的發(fā)展過程中，逐漸從計劃經(jīng)濟體制下的“專業(yè)化”走向市場經(jīng)濟下的“專業(yè)化”；還有一批90年代誕生的企業(yè)，堅持利基戰(zhàn)略并取得成效。二是多元化經(jīng)營盡管受到許多嚴厲批評，但仍然是中國企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇和企業(yè)成長方式。三是較多的多元化企業(yè)主動采取歸核化戰(zhàn)略，日益取得成效。

　　在競爭戰(zhàn)略層面，“一招鮮”的力量日益削弱，單純依靠某個賣點的產(chǎn)品很難在市場上較長時期地生存。低成本成為中國企業(yè)的惟一競爭武器，尤其是與跨國公司競爭。差別化戰(zhàn)略被少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)采用，但其戰(zhàn)略績效一般。

　　在這種狀況下，中國企業(yè)的生產(chǎn)戰(zhàn)略重點轉向低成本與高質量，營銷戰(zhàn)略的重要性并未降低，變化的是營銷戰(zhàn)略日益走向戰(zhàn)略性營銷。技術研發(fā)戰(zhàn)略日益受到中國企業(yè)的重視，但戰(zhàn)略績效并不明顯。

　　了解這樣的發(fā)展歷史之后，我們看到，當前對中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐的諸多批評，均以美國戰(zhàn)略管理理論和實踐為標準，來對中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐行為進行評判。問題就在這里，運用美國戰(zhàn)略理論來理解中國企業(yè)20世紀80～90年代的戰(zhàn)略實踐行為顯然高估了中國企業(yè)的戰(zhàn)略素質，中國企業(yè)的戰(zhàn)略行為并不符合美國的主流戰(zhàn)略理論，但它的確是中國現(xiàn)實環(huán)境的產(chǎn)物，并適應了當時的企業(yè)發(fā)展需要。

　　對中國而言，企業(yè)所處的環(huán)境既復雜又特殊。這種復雜性和特殊性，在世界企業(yè)史上是罕見的，因此中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐行為也顯現(xiàn)出復雜性和特殊性。對此，我們不能以一種簡單的甚至不合適的理論工具批評了事，而是應該從多個視角、運用不同方法進行理解和歸納、總結。

　　一切都還在探索之中，一切判斷都為時過早。