你正面臨艱難的抉擇嗎？不要過于依賴自己的直覺。

這是馬薩諸塞州巴布森學(xué)院(Babson College)管理學(xué)教授達(dá)文波特(Tom Davenport)的忠告之一。達(dá)文波特與人合著了探討戰(zhàn)略與決策的書《分析層面之競爭：贏的新科學(xué)》(Competing on Analytics: The New Science of Winning)。

他敦促決策人士提出問題，并用盡可能多的信息武裝自己。他建議，目前的經(jīng)濟(jì)問題可以部分歸咎于那些沒做到這點的管理者。在接受采訪時，達(dá)文波特談了如何更好地作決策。采訪節(jié)錄如下：

管理者可以采取哪三個步驟來更好地作決策？

第一，明確決策角色。清楚地確立誰是決策者，誰對決策的各個方面負(fù)責(zé)。

想想作決策時使用了哪些信息。我們有著強大的信息工具來作決策，不過在很多情況下，信息實際上并沒有對決策造成應(yīng)有的影響。你需要讓自己了解可以使用的信息工具。很多情況下，向一個可以引導(dǎo)你完成這一過程的人征求意見，也會有所幫助。

此外，退一步想想，作出這個決策的最佳方式是什么？如果你只是馬上按照自己最舒服的方式進(jìn)行決策，你有可能不會獲得最佳結(jié)果。

三大決策錯誤是什么？

最近，我在想“群體思維”這個概念是什么時候出現(xiàn)的。“群體思維”指的是一個小團(tuán)隊中的每個人都傾向于以同樣的方式思考。這個概念早在50多年前就出現(xiàn)了，不過我們可以想出人們?nèi)栽谶M(jìn)行“群體思維”的很多例子。結(jié)果是，他們不會得到一個好的答案。

第二種錯誤是，以為每個人都是理性思考的。人們常常對決策問題并不理性，表現(xiàn)方式各種各樣。有一種是，人們受到過去聽到的數(shù)據(jù)或問題陳述的影響，也就是所謂的“先入為主”。

第三種錯誤是，人們過于依賴直覺。依靠直覺作決策既簡單又舒服，但是通常這應(yīng)該作為最后一招，而不是第一招。如果你無法獲得數(shù)據(jù)，如果你有豐富的經(jīng)驗，或許直覺還行得通。不過通常來講，你應(yīng)該尋求分析為主的途徑，而不是僅僅依靠直覺。

你指哪些分析法？

我將分析定義為運用數(shù)據(jù)和系統(tǒng)性的推理來做出決定。分析工具絕大部分都是軟件。IT行業(yè)通常稱之為商業(yè)智能軟件。數(shù)據(jù)庫也可以歸入這個范疇──用于分析的數(shù)據(jù)。

沒什么經(jīng)驗和資源的公司該如何在商業(yè)活動中應(yīng)用分析法？

進(jìn)入分析式?jīng)Q策領(lǐng)域越來越容易了。一方面，幾乎所有人都擁有比以前更好的數(shù)據(jù)。只要能上網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)上有大量的數(shù)據(jù)，可供你用來分析什么人在關(guān)注你的產(chǎn)品和信息。

同時，分析軟件越來越趨向于按需提供，而無需購買整個軟件的所有功能。甚至還可以通過外包方式來進(jìn)行分析。

身為領(lǐng)袖，應(yīng)當(dāng)怎樣彌合自身和員工之間的知識差距？

對這個問題，我的想法略有改變。我寫過一本書，名為《思考型工作者》（Thinking for a Living），書中說，不用擔(dān)心你手下的知識型工作者知道的比你多。這就是知識經(jīng)濟(jì)的特點，你不能指望自己比所有員工懂的都多。

現(xiàn)在我覺得，在當(dāng)前的金融危機中，我們已經(jīng)看到過一些例子，具有很強分析能力的知識型工作者能夠欺騙老板。最成功的機構(gòu)秉承這樣的信條：作為經(jīng)理，如果你不明白這種分析方法，那就不要以此為基礎(chǔ)來開展業(yè)務(wù)。也就是說分析者必須能夠更好地用通俗易懂的話來解釋他們所做的事情。這或許意味著管理人員必須臨陣磨槍一番，或是重新學(xué)習(xí)。這對于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的成功太重要了，切不可盲目做出決定。