這樣的成績遠不能使戴雷滿足。對英菲尼迪的未來發(fā)展更為重要的是,增強品牌力,躋身主流豪華車陣營,成為比肩豪華車市場德系三強(奧迪、奔馳、寶馬)的第四大豪華車品牌。為此,英菲尼迪中國團隊近幾年以打造品牌為第一要務(wù),試圖將“最感性的豪華車品牌”的定位植入消費者心智,圍繞“敢·愛”開展了一系列營銷。在2015年中國市場普遍低迷的情況下,英菲尼迪成為唯一增速超過30%的豪華車品牌。
寒冬中進擊
2015年5月,中國豪華車市場整體零增長,排名前12的品牌中只有5個銷量增加,包括英菲尼迪。
中國乘用車市場自2006年起,一直以27.6%的年復合增長率增長,2009年超越美國成為全球銷量最大的市場。作為細分市場之一,中國豪華車市場年均增速也達到了36%,銷量占比從2006年的4.6%增加到2012年的9%。與此同時,歐美市場卻在不斷衰退。“得中國市場者得天下”已成為豪華車品牌的共識。
在中國豪華車市場,前十大品牌占據(jù)了絕大部分份額;在十大品牌中,德系三強又占據(jù)了絕大部分份額。2015年前三季度,德系三強在豪華車市場占比達80%,2014年、2013年占比分別為73.9%、76.5%。
位列第9的英菲尼迪屬于第二陣營,該陣營內(nèi)的角逐異常激烈。它們都希望從各自在豪華細分市場的立足點出發(fā),先戰(zhàn)勝同類品牌,再挑戰(zhàn)德系三強。目前市場已出現(xiàn)兩極分化。根據(jù)2015年前10個月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計,凱迪拉克、英菲尼迪等銷量同比大幅攀升,而捷豹路虎、雷克薩斯等則出現(xiàn)大幅下滑。
市場整體放緩
中國政府在2013年出*臺抑制“三公消費”的措施,導致豪華車市場整體增速放緩。賓利、法拉利等超豪華車品牌銷量少有地出現(xiàn)下滑或零增長,德系三強的增長率也從之前的30%、40%下降到20%左右。不過一些二線豪華車品牌的銷量卻開始飆升,比如凱迪拉克同比增長66.6%,沃爾沃同比增長45.6%。
2014年主流豪華車品牌依然保持兩位數(shù)增長,增速有所放緩。進入2015年4月后,奧迪、寶馬的銷量同比增幅均降至1%以下,二線陣營的沃爾沃同比增幅僅為1.8%,捷豹路虎則下滑了20.9%。2015年5月,中國豪華車市場整體零增長,排名前12的品牌中只有5個銷量增加,包括英菲尼迪。不少業(yè)內(nèi)人士對此感到意外,戴雷也曾在2015年8月表示,“一年前我們對市場做判斷時沒有想到今年會放緩成這樣,感覺今年的豪華車市場環(huán)境是十幾年來最有挑戰(zhàn)的”。
價格戰(zhàn)愈演愈烈
當中國市場成為豪華車品牌必爭之地時,價格戰(zhàn)已在所難免。首開降價先河的是奔馳。2012年2月,奔馳旗下進口車S300L在北京、上海、廣州、深圳多地先后降價,最高降26萬元左右。奧迪、寶馬也相繼降價。隨后價格戰(zhàn)又漸漸蔓延至二線品牌,雷克薩斯、捷豹路虎、沃爾沃等都先后跟進。
當市場增速放緩甚至進入低迷期后,價格戰(zhàn)更趨白熱化。2014年,豪華車市場降價還止步在9折,但從2015年3月開始,部分豪華車加大折扣力度,4月折扣率降至平均84.7%。對二線品牌來說,價格戰(zhàn)帶來的壓力相當大。
消費人群換代
豪華車品牌降價,一方面是為了擴大市場份額,另一方面也是為了迎合消費者及其需求的變化。
這個市場的消費主體,正在從60后、70后轉(zhuǎn)為80后。根據(jù)胡潤研究院發(fā)布的報告,中國2014年的豪華車車主普遍年輕、高學歷、高收入,平均年齡33.5歲,男性占76%,將近一成*人在國外時間超過3年。隨著豪華車價格的下探,越來越多的工薪階層也逐漸進入豪華車的潛在用戶群,且數(shù)量驚人。
為此,2014年前后德系三強陸續(xù)在中國市場進行產(chǎn)品和品牌的“年輕化手術(shù)”,包括降低入門級豪華車的價格,通過汽車金融等手段降低年輕人購買豪華車的門檻,等等。沃爾沃、英菲尼迪等也在為這個市場開發(fā)緊湊型產(chǎn)品。
在這個市場獲得客戶忠誠度也并非易事。根據(jù)波士頓咨詢2014年的數(shù)據(jù),歐美市場的豪華車品牌擁有70%~80%的客戶忠誠度,但在中國市場,只有43%的豪華車主計劃購置下一輛豪華車時仍選擇已有車的品牌。換車頻率也從之前的5~6年縮短到2~3年。
即便有諸多挑戰(zhàn),參與各方仍普遍認為豪華車市場“發(fā)展空間還很大”。中國豪華車銷量只占乘用車總銷量的9%,而在歐美成熟市場,占比為15%~20%。
我們是誰:最感性的豪華車品牌
中國團隊希望憑借獨特的感性小眾品牌定位,為英菲尼迪打造差異化形象。
在十大豪華車品牌中,英菲尼迪最為年輕,誕生于1989年的北美,隸屬于日產(chǎn)汽車公司。截至2005年1月,英菲尼迪在北美累計銷量突破100萬輛。2005年4月,日產(chǎn)推出為期三年的增值計劃,在全球推廣英菲尼迪品牌,并將中東、韓國、俄羅斯和中國作為重點目標市場。
2012年5月,英菲尼迪將全球總部從日本搬到中國香港,對中國市場的重視由此可見一斑。但2012年,受“釣魚*島事件”、量產(chǎn)車型欠缺、未能及時把握住豪華車加長潮流等因素影響,英菲尼迪在華銷量首次下滑15.8%,年銷售1.6萬輛,遠低于3萬輛的年度目標。
更嚴重的是,英菲尼迪在中國市場的品牌認知度和辨識度很低。2013年初,一線城市消費者在被問及知道哪些豪華車品牌時,只有27%會提到英菲尼迪,甚至有人將其品牌標識誤認為是“大奇瑞”。
英菲尼迪2012年的表現(xiàn)讓香港總部意識到,僅靠產(chǎn)品力說話不行。“作為后來者,英菲尼迪需要通過更多品牌推廣計劃,讓越來越多中國消費者知道我們是誰,一味盯著銷量目標和市場份額,那是本末倒置的做法。”時任英菲尼迪CEO 的德·尼琛曾對媒體這樣說。
戴雷就是被挖來在中國承擔品牌塑造任務(wù)的。他之前是華晨寶馬營銷高級副總裁,在中國市場為寶馬工作十多年。戴雷正式接手英菲尼迪中國區(qū)業(yè)務(wù)后,他原來在寶馬的部下也陸續(xù)跟隨過來。英菲尼迪之后的發(fā)展軌跡,很大程度上出自該團隊之手。
差異化感性營銷
年之前,中國市場并沒有引起總部的足夠重視。英菲尼迪的品牌概念和策略引導,都是依據(jù)美國市場來制定的。2011年中國區(qū)曾要求制定本地化品牌營銷戰(zhàn)略,但沒有得到總部的批準。2012年德·尼琛接手后,中國被列為重點市場。
2013年初,英菲尼迪總部對之前模糊的品牌做了相對清晰的4P價值定義, Provocation(敢想敢為)、Performance(卓越性能)、Passion(激情澎湃)、Precision(精準細膩)。同時對客戶定位也做了一個定義:年輕心態(tài)的豪華消費者(young-minded premium customer)。這是中國新團隊打造本地化品牌的全部素材。
英菲尼迪中國市場營銷及公關(guān)部總監(jiān)劉旭認為,講述品牌故事,都是從功能性價值或者情感價值入手。最初,他們沒有發(fā)現(xiàn)英菲尼迪在功能性上的共性比較優(yōu)勢,因此決定先打情感牌,希望以“最感性的豪華車品牌”的形象占據(jù)消費者的心智。
在中國,英菲尼迪的年輕客戶中80%是男性,25~35歲的人群占大多數(shù)。這些消費者雖不乏理性,但普遍有看到好東西就想要的沖動。他們對很酷、很漂亮、很美的車的追求,就是一種感性選擇。這也為感性營銷創(chuàng)造了條件。
另外,在奢侈品行業(yè),大品牌的時代正在淡出,小眾品牌日益受到歡迎。越來越多的消費者開始追逐那些相對低調(diào)但價值認知度非常高的品牌。在新團隊看來,德系三大品牌的形象都偏理性,他們希望憑借獨特的感性小眾品牌定位,為英菲尼迪打造差異化形象。
品牌定義本土化
外資品牌在中國本地化的依據(jù)就是總部對于品牌的定義,一般是將其直接翻譯成中文。不過,劉旭團隊認為英菲尼迪的4P定義偏理性,跟車關(guān)聯(lián)度大而跟人關(guān)聯(lián)度小,直接翻譯不能充分表達品牌的感性價值。因此,他們把4P一一詮釋成具有感性色彩的詞:Follow your heart(忠于內(nèi)心)、Dare to challenge(敢于挑戰(zhàn))、 Unleash emotion(釋放情感)、 Fulfill commitment(踐行大愛
在此基礎(chǔ)上,劉旭團隊借鑒寶馬將“Joy is BMW”巧妙翻譯成“BMW之悅”的成功做法,將英菲尼迪的品牌內(nèi)容濃縮為簡單有力的“敢·愛”二字。他們認為這兩個字兼具感性和理性,能包容品牌的全部內(nèi)涵。
2014年1月,英菲尼迪在北京國家體育館舉辦“萬人盛典”,正式對外宣布了品牌新定位——“敢·愛”。“‘敢’是勇氣、挑戰(zhàn)和行動,代表英菲尼迪的態(tài)度和個性;‘愛’是情感、信念和大愛,代表英菲尼迪的情感體驗。”