人們通常會毫不保留地全部描繪出產品的技術方向。但產品營銷團隊跟產品管理團隊一樣都需要戰(zhàn)略規(guī)劃流程。他們也需要制作出一種工具，以分享他們的方向，改善溝通和可信度。

　　構建產品營銷路線圖的戰(zhàn)略規(guī)劃流程會顯示出為了支持產品而需完成的重要工作。這能讓組織預見到何時能完成所有的工作，并能夠更全面地掌握局勢。

　　產品營銷路線圖會給高管、產品管理、開發(fā)、營銷和其他職能部門的同事展示上市愿景。該路線圖能夠證明產品營銷團隊的工作重點放在持續(xù)改進而不是一次性的工作上，從而提高該團隊的可信度。

　　可能在人們看來，構建產品營銷路線圖難比登天?？梢坏┠銓⒄麄€工作分解，它就變成了一個逐步推進的簡單流程。

　　12步流程

　　第1步：取得一份接下來8個季度的產品技術路線圖 兩年的時間足夠了解未來的方向，同時又留有足夠的彈性來對市場動態(tài)的變化進行響應。如果你的組織擁有成套的戰(zhàn)略和愿景，與其負責人聯(lián)系，并熟悉這些內容。

　　第2步：獲取與你的營銷團隊的需求挖掘、網絡、社交媒體、活動、文檔、公共關系等相關的信息。你需要了解營銷團隊未來的工作內容和工作方式 他們的目標和期望是什么？試試拿到同樣以未來兩年為限的計劃。

　　第3步：獲取輔助營銷團隊的目標和計劃 如果有團隊把重點放在渠道、聯(lián)合或合作伙伴關系的戰(zhàn)略規(guī)劃上，你應該設法了解他們的計劃。他們在接下來的八個季度中是否會啟動新的項目？他們的活動也許會與你相關，你最好了解其情況。

　　第4步：一旦你拿到了其他團隊的計劃，安排一場與產品營銷團隊的異地會議，時間是一整天 會議地點應該在辦公室之外，以最大限度地避免打擾。別費心去尋找奢華的會議場所；你需要的只不過是一間房并且有工作臺、圍墻和白板之類的工具而已。確保你準備好飲料、零食、午餐等。這是為了在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中保持精力所進行的小小投資。

　　第5步：安排一位誘導者 這一人選不能在輸出的結果中存在既得利益。他們應該重點關注流程，并確保傾聽、吸引和重視所有參與者。你可以從組織內部選擇這一角色的人選。設置了敏捷流程的公司往往會安排教練、誘導者和/或培訓師與你合作。如果沒有，那么可以借助本地產品團隊、網絡和其他公司的專業(yè)技能。成功進行會議的關鍵在于事前花時間與誘導者進行籌備。找到一個產品營銷路線圖作為樣本，這樣他們就知道最終的成果應該是什么樣子。跟他們聊聊，告訴他們你希望如何鼓勵人們參與，以及如何在討論中吸引所有團隊成員。你最了解自己團隊的情況。你需要讓人確保會議室里的所有人都致力于取得最終的成果。

　　第6步：邀請產品營銷團隊加入 帶上便簽、文檔、白板以及路線圖、計劃和營銷材料（銷售報表等）的副本——但別帶電腦，手機也要關掉！在頭腦風暴期間，科技手段往往會抑制和干擾人們發(fā)揮創(chuàng)意。而分心的人員會把握不住節(jié)奏并停止協(xié)作。分享一個小訣竅：把會議室里的椅子撤掉一半，讓人們站著討論。這會加快血液循環(huán)，并會鼓勵人們開展更多互動，從而讓不同團隊的人貢獻其才智。

　　第7步：先以團隊建設活動為鋪墊 也許這種做法看起來太“老派”了，但你要知道，這一天中你需要讓這些人誠懇地溝通，尊重和信任彼此，同時樂于分享。這種活動要簡短，20分鐘就足以讓團隊進入狀態(tài)了。用這種方法調動起員工的情緒，比起乏味的頭腦風暴、在線調查、焦點小組或其他工具更能得到可供行動的洞見。

第8步：檢查的時候到了 邀請高級別的產品管理領導者加入，分享公司的戰(zhàn)略，然后從較高的層面檢查產品的技術路線圖。然后討論你從其他部門搜集來的計劃。這么做的目的是就其他部門的工作會對你的項目帶來的影響達成共識。

　　第9步：將便簽傳給團隊，讓他們寫下一項活動，這項活動必須是由產品營銷團隊負責，且對之前討論過的工作給予支持 每張便簽上都應寫有一項活動。這些就是路線圖的元素。給這項日程安排設置一個時限，否則它可以持續(xù)一整天。別編輯已經寫好的條目，那個之后再做。而且便簽上寫的活動不管是高級低級都沒關系。這只是用書面形式進行的頭腦風暴。就像下面示意圖里的樣子。

　　第10步：等設定的時限一到，收起你的便簽，將其根據工作性質分類 整理這些活動，把它們裝進“重要工作筐”，這是最大的分類/標簽。不屬于這個工作筐里的活動先放在一邊。記得在某些需要規(guī)劃的重要主題上參考產品路線圖。例如，如果核心產品現在要涉足移動領域，你或許需要特殊的一類工作來給予支持。

　　現在該真正動手建立路線圖了。

　　第11步：根據營銷計劃定出產品路線圖 首先定出框架。你的白板、大型的文檔和便簽都可以作為設定框架的工具。

　　在左側縱向列出你的項目、戰(zhàn)略、業(yè)務等——你在第10步中創(chuàng)造的工作筐或類別。你給這些工作筐起了什么名字？這些標簽上該怎么寫才便于你和你的公司理解？這家公司可能會稱其為“戰(zhàn)略項目”，另一家公司則叫做“組織方針”。標簽上寫的內容并不重要，重要的是標簽所代表的概念，那才是你應該關注的。

　　等你完成之后，整個版面/網格看起來會是上面示意圖的第二階段這樣的。

　　第12步：看看每一行右邊的空白處，想想你該如何填寫 這里的內容是你與提供信息的團隊之間進行交流的輔助資料。你該怎么把產品從最初的宣傳創(chuàng)意轉化為銷售團隊的宣傳資料？你要如何通過營銷計劃產生銷售線索？在每個單元格里，加入為了支持這一目標而將要進行的活動。這就是產品營銷路線圖的內容。

　　把白板上的便簽取下來，把它們歸屬到各自的類別中去。在制定路線圖的這個階段，排列便簽的順序已經不重要了，只要歸類正確就可以了。完成這一步驟之后，你的成果看起來是上面示意圖第三階段中的樣子。

　　第13步：由于缺少日期和目標，這個還算不上路線圖，所以還要在縱列里加上季度或年份，作為你的標題 對之前討論過的活動根據預期完成的時間調整正確的時間框架。你會為完成或交付該活動而設定什么樣的時間目標？預留的時間可能會以月、以季度或以年來計算。你的業(yè)務周期的日期是什么？其他團隊會如何安排和報告工作？盡量讓你的時間線與其他團隊保持一致。一旦你確定了日期，就把日期加到縱列上，并決定每一張便簽該放在什么地方。最后的結果看起來是上面示意圖第四階段的樣子。

第14步：檢查你的成果。一旦你按照時間框架分配了各種活動，大概會得到一張長得累死人的便簽列表 別忘了看看你在第10步里撇到一邊的活動?，F在你或許可以將它們歸到正確的類別里了。

　　很少有產品營銷團隊有足夠資源在要求的時間框架內完成列表所有項目。因此你可能需要重新安排或刪|除列表上的某些活動。

　　在你為了平衡時間和資源而進行調整時，你顯然會對存在差距的地方進行評估。查看每個單元，探討所分配的活動和資源。你的期望現在是否合理？如果不是，不斷進行調整，直到整個團隊都認為每個單元各自應對了會議室里每個人的目標、方向和需求，從而推動產品持續(xù)增長。

　　社交與溝通

　　產品路線圖以功能為中心，而產品營銷路線圖與此不同，以在市場上帶動產品推廣的活動和措施為中心。但是，得到組織支持的需求也同樣關鍵。你需要將這個新的工具拿給同僚和合作伙伴看，以獲得他們的支持。如果沒有同事的支持，你的路線圖中的活動就無法完成，也就無法成功達成其中設定的戰(zhàn)略目標。

　　切記，你的計劃是根據他們的計劃制定出來的，因此你的工作也會與他們的工作交錯。你應該指出每項工作以及它們對具體團隊的影響。幫助他們了解每項活動的時間安排。其他團隊要求或被認為應該處理的某項具體活動可能會被推遲或取消。如果發(fā)生這種情況，重要的是解釋為什么會做出這樣的決定。

　　產品路線圖和產品營銷路線圖之間的一個重要分歧，在于共同分享這一工具的利益相關人不同。產品路線圖經常是被拿來與外部客戶和市場里的潛在客戶分享；而產品營銷路線圖則從不與外部的人分享——也極少會分享給銷售團隊。產品路線圖分享的是產品方向，而產品營銷路線圖分享的是工作的方向。產品營銷路線圖面向的對象是組織的內部客戶，就是給你提供信息、幫你制作路線圖的人。

　　在一開始獲得支持還不夠。你需要持續(xù)、連貫地宣傳計劃，將它融入每天、每周、每個季度和每年的社交活動中。把計劃當作每個季度業(yè)務審核、員工大會、產品管理/產品營銷峰會等活動的指南。充分利用高管看到產品路線圖的機會來“展示”產品營銷路線圖。

　　切記，目標不僅是為產品營銷團隊提供方向，還要向高管展示營銷宣傳成果之外的價值。按季度更新產品營銷團隊的進展，并告知利益相關人，其中包括你的路線圖的進度，支持所完成工作的相關指標，以及其他事實。這能讓路線圖的受眾持續(xù)了解其價值。

　　包含在這些信息中的指標不僅要說明你如何按照計劃執(zhí)行，還要說明這些活動的影響。例如，如果你的其中一個目標是“提升網頁/門戶網站體驗”，那就跟網頁團隊交談，詢問當你的工作完成后，他們得到的結果有何不同。

　　在得到支持并開展了宣傳計劃后，就應該將計劃從戰(zhàn)略層面細化到戰(zhàn)術層面。你需要創(chuàng)造出什么樣的工具來支持新的轉變？需要進行什么樣的培訓來強調下一年的新功能將帶來的好處？是否需要處理公關的元素？根據戰(zhàn)略的方向計劃你的戰(zhàn)術活動，你就可能會注意到日常的工作有了更豐富的意義，你會看到它們之間的聯(lián)系。這些工作現在共同支持著更大的愿景，并且正構建和交付著價值。