面對(duì)眾多洋品牌，諸如肯德基、麥當(dāng)勞和必勝客等大舉進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)餐飲企業(yè)，是甘居人下，還是奮起搏擊呢?呷哺呷哺的14年奮斗歷程，讓我們明白中國(guó)餐飲企業(yè)是敢于創(chuàng)造奇跡的開(kāi)拓者。

企業(yè)發(fā)展面臨最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷(xiāo)，以顧客為導(dǎo)向的呷哺呷哺也不例外。賀光啟將營(yíng)銷(xiāo)概括為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)格、連鎖經(jīng)營(yíng)和全新的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)四大塊。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略

呷哺呷哺作為中式快餐，與西式快餐最大的區(qū)別就是產(chǎn)品內(nèi)容上的不同。中式快餐在保持傳統(tǒng)正宗口味的食品時(shí)要注意原有產(chǎn)品的改革與新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。呷哺呷哺在食品開(kāi)發(fā)中有以下三個(gè)特點(diǎn)：

1、標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程

企業(yè)應(yīng)在一切可能的范圍內(nèi)使用現(xiàn)代化機(jī)器廚房設(shè)備以取代人工操作，同時(shí)制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)程，以此來(lái)減少人的主觀判斷發(fā)揮失常所帶來(lái)的質(zhì)量不一致。

2、提高產(chǎn)品附加值

追求純凈、健康、自然的綠色快餐已成為一種新的發(fā)展趨勢(shì)。呷哺呷哺開(kāi)發(fā)食品過(guò)程中重視營(yíng)養(yǎng)配餐，同時(shí)利用中國(guó)豐富的飲食文化和對(duì)人體有治療養(yǎng)生作用的中醫(yī)成分的配料，打出“綠色食品”的口號(hào)來(lái)提高產(chǎn)品的附加值。

3、產(chǎn)品創(chuàng)新

呷哺呷哺在保持自己傳統(tǒng)特色的飯菜時(shí)，注意與當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣、飲食文化相結(jié)合，推出適合新的目標(biāo)市場(chǎng)的創(chuàng)新產(chǎn)品，另外也在原有產(chǎn)品的外觀、色澤、配料，口感上使其創(chuàng)新。

價(jià)格策略

呷哺呷哺定價(jià)策略是以成本加利潤(rùn)為原則決定價(jià)格，將每年的利潤(rùn)率定位在8%左右，人均消費(fèi)32元，而西式快餐業(yè)等則大多以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向與滲透市場(chǎng)為定價(jià)目標(biāo)。其中大部分的利益轉(zhuǎn)讓給消費(fèi)者，以低價(jià)策略，讓廣大消費(fèi)者獲得時(shí)尚與實(shí)惠的美食享受。

影響商品價(jià)格的重要因素，可歸納為下列各點(diǎn)：成本因素、競(jìng)爭(zhēng)者訂價(jià)水平、顧客心理價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、公司的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、公司的營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率衡量。而西式快餐在定價(jià)時(shí)就兼顧了諸多因素例如麥當(dāng)勞是以依消費(fèi)者的感受價(jià)值加以定價(jià)?？系禄鶆t是參考競(jìng)爭(zhēng)者所訂的價(jià)格加以定價(jià)，目的在于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

究竟應(yīng)使用統(tǒng)一定價(jià)還是差別定價(jià)，應(yīng)視具體情況而定，一般在連鎖經(jīng)營(yíng)的情況下，采取統(tǒng)一定價(jià)比較容易管理。呷哺呷哺由于其標(biāo)準(zhǔn)化的流程及強(qiáng)大的中心物流配送體系，在成本環(huán)節(jié)節(jié)省了大量的資金，同時(shí)其吧臺(tái)化的場(chǎng)地最大化了單位時(shí)間內(nèi)的顧客容量，達(dá)到了壓縮成本的目的，方便其實(shí)行低價(jià)策略。

連鎖經(jīng)營(yíng)策略

采用連鎖經(jīng)營(yíng)，使呷哺呷哺在滿(mǎn)足消費(fèi)者分散需求的同時(shí)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，既形成跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，又在許多地區(qū)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)管理上保留自己的特色。

連鎖經(jīng)營(yíng)一方面使公司總部負(fù)責(zé)全盤(pán)的采購(gòu)訂貨，為同一地區(qū)的各個(gè)門(mén)店統(tǒng)一制定采購(gòu)計(jì)劃，以其極具競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)位掌握銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì);另一方面眾多連鎖店同一的企業(yè)形象和同樣的廣告投入而造成各家分店廣告宣傳費(fèi)用的攤薄因此可實(shí)現(xiàn)效益最大化，充分挖掘中式快餐的連鎖潛力。

全新的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)模式

據(jù)世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢(xún)公司麥肯錫最新權(quán)威調(diào)查顯示沒(méi)有哪個(gè)時(shí)代像如今這樣重視品牌營(yíng)銷(xiāo)，新興的營(yíng)銷(xiāo)模式最重要的變化就是加大了網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的力度。官網(wǎng)、電子雜志、電子餐券，微博傳播，微信互動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)的軟性包裝、以及幕后的網(wǎng)絡(luò)推手，無(wú)所不可企及。

在網(wǎng)絡(luò)上品牌宣傳只要花錢(qián)是可以無(wú)孔不進(jìn)的，而且還能做到潛移默化。于是無(wú)論你吃沒(méi)吃過(guò)呷哺呷哺，你肯定知道呷哺呷哺，這些就不能不說(shuō)是些網(wǎng)絡(luò)推手的作用了，呷哺呷哺采用的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)策略是相當(dāng)成功的。

塑造一流的員工

一流的企業(yè)家指揮一流的員工，一流的員工造就一流的企業(yè)。在賀光啟眼里，呷哺呷哺的全體員工都是可以塑造的優(yōu)秀員工，因此，他在“以人為本”的儒家管理理念支配下奉行“兩個(gè)超越”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，就是超越員工入門(mén)的期望和超越員工培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃的期望。

呷哺呷哺，在對(duì)人才的培養(yǎng)上，有一個(gè)最具特色的亮點(diǎn)，那就是“送人才回故鄉(xiāng)”的計(jì)劃。賀光啟來(lái)到中國(guó)大陸投資，堅(jiān)持的是本土化的思想。同樣，在開(kāi)店布局上，呷哺呷哺也是從開(kāi)店的城市提前尋找原籍人才，然后將這些人才進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，再把他們作為主力輸送到故鄉(xiāng)做店長(zhǎng)、做主管等進(jìn)行新店的運(yùn)營(yíng)。這一策略的成功運(yùn)營(yíng)，直接保障了呷哺呷哺企業(yè)目前的三、四天開(kāi)一個(gè)店的神奇發(fā)展速度。

另外，呷哺呷哺對(duì)傳統(tǒng)火鍋的顛覆，首先體現(xiàn)在店面布置上。吧臺(tái)式布局大大提高了“翻臺(tái)率”，另一個(gè)好處是讓店鋪單位面積內(nèi)的顧客容量增加了30%以上。同時(shí)，服務(wù)員站在吧臺(tái)中央“四面出擊”，四周顧客的一切要求盡收眼底，并能在第一時(shí)間迅速響應(yīng)。在呷哺呷哺，一名服務(wù)員最多能同時(shí)為20位顧客服務(wù)，大大降低了人力成本。

以往，呷哺呷哺的店面大都集中在人流如織的商場(chǎng)或是大賣(mài)場(chǎng)，目標(biāo)客戶(hù)也主要定位于年輕群體。如今，呷哺呷哺將目光瞄準(zhǔn)了寫(xiě)字樓密集地區(qū)。不管怎么說(shuō)，火鍋本身的美味和快餐化的形式都能為吃慣了套餐盒飯的商務(wù)白領(lǐng)增添一種新的選擇。“呷哺呷哺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,不是傳統(tǒng)的火鍋企業(yè),而是整個(gè)快餐市場(chǎng)。”賀光啟不斷提醒著呷哺呷哺的身份。