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  2013年10月31日    中歐商業(yè)評論      
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 傳統(tǒng)的企業(yè)銷售正在日益復雜化,概括起來,出現(xiàn)了三個層面的變化:從職能到過程,即從一個獨立的職能轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期客戶管理中的關鍵部分;從孤立到跨職能(如財務、市場營銷和運營)的綜合銷售部門;從操作到戰(zhàn)略,即從專注于操作,轉(zhuǎn)變?yōu)閷W⒂诮鉀Q方案銷售的商業(yè)戰(zhàn)略。

  有三家正經(jīng)歷銷售變革的企業(yè)案例,很能說明這三點。

  A公司:

  重建銷售的價值主張

  A公司是世界領先的建筑公司之一,在歐美開展業(yè)務。公司業(yè)務性質(zhì)最近幾年發(fā)生了巨大變化,不再是承接各種施工項目,而是將自己定位為“建筑生命周期管理者”——從尋找建筑用地,到找投資者籌集建設資金;從設計到建設、施工到物業(yè)管理。物業(yè)建成后,也不是直接出售,而是通過運營物業(yè)收取租金,并給物業(yè)投資者帶來可靠的現(xiàn)金流。

  也就是說,A公司從一家建筑商轉(zhuǎn)型為開發(fā)商和運營商,并引入了資產(chǎn)證券化的金融手段。因此,公司必須為買主或承租人量身定制解決方案,這需要更深入地了解客戶需求,并發(fā)展銷售和項目交付方面的能力。這種轉(zhuǎn)型必然影響A公司的銷售過程,它需要發(fā)展新的銷售技能(特別是有關金融方面),并重建其價值主張(從以物業(yè)為基礎轉(zhuǎn)向以現(xiàn)金流為基礎)。

  項目經(jīng)理制利與弊 于是,A公司開始嘗試以一種獨特的方式組織銷售:不成立專門的銷售部門,而是由項目經(jīng)理負責銷售新項目并對其進行管理。這種方法有幾個優(yōu)點:首先,在銷售階段的早期,項目經(jīng)理具備討論項目細節(jié)的技能;第二,因為銷售和項目交付階段是由同一人進行管理,不會產(chǎn)生信息鴻溝;第三,客戶能夠與項目經(jīng)理形成深厚的關系。

  項目經(jīng)理需要在公司內(nèi)部進行相當大尺度的跨職能合作:他必須與設計師、技術(shù)專家、建筑專家、金融專家和終端使用領域的專家開展合作。此外,A公司的高層管理人員也要參與到新概念的打造中,確保所創(chuàng)建的概念支持整體業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

  然而這個方法也有缺點:客戶經(jīng)理因人而異,導致了參差不齊的服務水平和無章可循的銷售與項目交付方法。為了克服這個挑戰(zhàn),A公司正在開發(fā)數(shù)個核心的銷售流程,希望根據(jù)客戶的不同類別將銷售過程標準化。A公司將客戶群分為三類:物業(yè)所有者與物業(yè)使用者、私營部門與公共部門、不同的物業(yè)終端形態(tài)(如零售、物流和制造)。最大的私人客戶和公共部門客戶被視為戰(zhàn)略性客戶。

  B公司:

  與其他職能的交叉滲透

  B公司是一個全球性的電力解決方案供應商,過去以產(chǎn)品為導向,如今從以產(chǎn)品和服務為主的雙重模式轉(zhuǎn)型為提供能源解決方案,這對B公司的價值主張和內(nèi)部組織產(chǎn)生了很大影響。

  此前,B公司有兩個業(yè)務部門,有各自的銷售隊伍。如今,B公司創(chuàng)造了一個跨職能的大銷售部門,涵蓋市場營銷、商業(yè)智能、概念設計與客戶關系管理等諸多職能。在此結(jié)構(gòu)下,產(chǎn)品部門的人員專注于產(chǎn)品的專業(yè)知識,而銷售部門的員工專注于了解客戶。

  此外,B公司還創(chuàng)建了一個單獨的“方案業(yè)務部”,作用是組合并包裝各種產(chǎn)品和服務,將其變?yōu)榭晒┏鍪鄣慕鉀Q方案。在項目銷售和交付過程中,方案業(yè)務部也會支持銷售及產(chǎn)品經(jīng)營部門。B公司正在努力將方案業(yè)務部介紹給那些更習慣于外包服務的客戶,希望產(chǎn)生更多附加值。

  進入董事會的銷售總監(jiān) 另一個越來越明顯的趨勢是:銷售總監(jiān)和公司管理者的交叉滲透和影響。高層管理人員和工程師開始加入銷售人員和產(chǎn)品銷售專家的隊伍,從銷售早期就參與創(chuàng)建特定客戶的產(chǎn)品方案。同時,銷售總監(jiān)們密切參與所有部門的業(yè)務策略創(chuàng)建過程。銷售總監(jiān)還成為了公司執(zhí)行董事會擴展的一部分。B公司監(jiān)控銷售和與客戶相關的指標,高管們會持續(xù)跟進諸如訂單量和客戶滿意度等一些關鍵績效指標(KPI)。

  對B公司來說,銷售變革的過程非常復雜,給組織內(nèi)部帶來了相當大的沖突。因此,公司正在考慮進一步改變客戶分類組織的結(jié)構(gòu)。比如說,建立“關系管理”團隊,將整體的客戶管理所有權(quán)賦予此團隊。同時,產(chǎn)品部門的員工將會支持關系團隊,深度參與客戶關系管理。

 C公司:

  戰(zhàn)略客戶管理

  C公司是世界領先的電子產(chǎn)品和軟件提供商之一,公司正在把大量資源和精力放在可以帶來更高附加值的“戰(zhàn)略客戶”身上。

  部門協(xié)同設計 過去,C公司的業(yè)務部門是根據(jù)地理位置來劃分的,損益主要也按照地區(qū)來計算。而現(xiàn)在,C公司已經(jīng)創(chuàng)建了一個獨立的平級部門,專門負責所有戰(zhàn)略客戶的管理。這個部門的總監(jiān)也是公司執(zhí)行董事會的一員。

  鑒于一個大客戶每年可以帶來數(shù)百萬歐元的收入,戰(zhàn)略客戶部門與地區(qū)業(yè)務部門齊頭并進,共同服務于大客戶。為了讓這兩個部門同心協(xié)力,C公司按照三部分設計相關制度。

  第一部分:績效指標。這兩個部門半年度的績效目標由三部分組成:收入、利潤和非盈利性目標。非盈利性指標就是用來衡量這兩個部門一致性的。例如,某個業(yè)務,從地區(qū)業(yè)務部門的角度來看可能盈利性并不好,但對于戰(zhàn)略客戶團隊和公司具有戰(zhàn)略性意義,地區(qū)業(yè)務部門也必須積極配合。

  第二部分:銷售統(tǒng)一。無論是業(yè)務部門還是戰(zhàn)略客戶團隊,各自羅列出來的愿望清單和部門目標都被存儲在一個公共數(shù)據(jù)庫中。是否對數(shù)據(jù)庫中的目標銷售進行投標,由業(yè)務部門和戰(zhàn)略客戶團隊共同決定。如果這兩個部門無法達成一致,投標與否的決定便會轉(zhuǎn)達到更高一級的組織層面。

  第三部分:細分戰(zhàn)略客戶。C公司基于銷售額和業(yè)務量對其戰(zhàn)略客戶進行了分類,主要分為三層。對最高層次的頂級戰(zhàn)略客戶,公司建立了一個多功能的全球客戶團隊,包括客戶總監(jiān)、財務和會計、市場營銷、售后服務、項目交付等職能。相比頂級客戶,對于第二層或第三層的客戶,這個客戶團隊融入客戶的程度較低,但所有的客戶團隊都整合了多種職能和服務能力。

  與客戶共享技術(shù)路線圖 戰(zhàn)略客戶部門為客戶創(chuàng)建了長遠戰(zhàn)略,其中最重要的投入是C公司和其戰(zhàn)略客戶共享的聯(lián)合產(chǎn)品和技術(shù)路線圖。這使得它與客戶的關系達到了新的階段:首先,關于未來技術(shù)的戰(zhàn)略討論為雙方高層管理人員的對話提供了一個平臺;其次,有能力影響客戶路線圖,使C公司大大鞏固其作為戰(zhàn)略客戶主要供應商的地位。事實上,通過這一做法,C公司將有能力影響整個行業(yè)的未來。此外,對路線圖進行比較,可有效篩選新技術(shù),防止C公司投資其客戶不會購買的技術(shù)。通過共享路線圖,C公司的戰(zhàn)略客戶團隊在投資新技能和技術(shù)進行公司層面的決策時,處于很強勢的地位,從而影響企業(yè)戰(zhàn)略的方向。

  C公司所處的行業(yè)受到商業(yè)周期波動的影響。為了克服這種波動性,公司將“提高服務業(yè)的比重”作為主要目標。戰(zhàn)略客戶管理項目對于實現(xiàn)這一目標至關重要。大多數(shù)新的服務理念是在與戰(zhàn)略客戶的討論中產(chǎn)生的,由此產(chǎn)生的服務通常被系統(tǒng)歸納為戰(zhàn)略客戶的試點項目。因此,戰(zhàn)略客戶管理對于C公司的企業(yè)戰(zhàn)略實施是很重要的。

  銷售正在經(jīng)歷什么變化

  上述三個案例,揭示了銷售變革的三個重要方面(表1)。

  

  日益注重過程 銷售不再是由一個具體部門實施的獨立交易??蛻艄芾磉^程涉及客戶價值的有力傳達,新特征意味著在銷售過程中沒有固定的起點和終點。相反,它是一個整合的、理性的動態(tài)過程:從客戶信息到操作動員再到交付。雖然三家公司所處行業(yè)都看重長期的合作關系,但以前的銷售力量都是以短期操作方式進行的。案例表明,在一些企業(yè)中,例如A公司,傳統(tǒng)的銷售角色可能消失,逐漸被項目經(jīng)理所取代。

  從孤立轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮芑顒?這些案例都強調(diào)了銷售和運營日益密切的聯(lián)系,因為銷售與交付聯(lián)系起來了。而且,整合不只是關于交付(A公司和B公司),也通過分享路線圖并與戰(zhàn)略客戶未來規(guī)劃的整合來完成(C公司)。這既可以加強交付,也能提高銷售預測的準確性。

  從操作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略活動 根據(jù)銷售情況的復雜性,這些公司正處于不同的成熟階段。A公司處于復雜過程中的早期階段,只是引入專業(yè)客戶管理,并界定了銷售流程;B公司已經(jīng)實施了銷售變革項目;C公司則有著復雜的、差異化的銷售和客戶管理,以及深刻的規(guī)劃。然而有趣的是,變革銷售三個方面中的每一個(從職能到過程,從孤立到整合,從操作到戰(zhàn)略),都既出現(xiàn)在銷售模式較低級的公司中,也出現(xiàn)在銷售和戰(zhàn)略客戶管理方式更復雜的公司中。

  新時代的銷售正在面臨新的挑戰(zhàn):為戰(zhàn)略客戶提供解決方案的時候,公司內(nèi)部的跨職能交流合作至關重要,涉及金融、制造、供應、工程和服務等諸多職能。同時,當組織轉(zhuǎn)向顧問式銷售模式的時候,最終產(chǎn)品是與客戶共同創(chuàng)造的,而不是由組織預先設定的。

  文 / 凱·斯多拜卡(Kaj Storbacka)教授 瑞典漢肯(Hanken)經(jīng)濟管理學院,市場戰(zhàn)略教授

  萊尼特·萊斯(Lynette Ryals)教授 克蘭菲爾德(Cranfield)管理學院,戰(zhàn)略銷售與財務管理教授

  萊恩·達維斯(Lain A. Davies)博士 克蘭菲爾德(Cranfield)管理學院研究員

  蘇維·納農(nóng)(Suvi Nenonen) 漢肯(Hanken)經(jīng)濟管理學院博士生

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隨機讀管理故事:《耳聾的青蛙》
有一次,有一群青蛙比賽爬上一座高塔。

許多人聚集在高塔周圍觀看。他們不相信參賽的青蛙能登上塔頂,于是大聲喊"別費勁啦!你們這些青蛙是不可能到達終點的!"聽到這些話,一些青蛙開始退出比賽。但有一些青蛙還在堅持,向塔頂前進。

觀眾們繼續(xù)在喊:"別費勁啦!你們也不會成功的!"隨后不久,青蛙陸續(xù)放慢腳步,放棄了比賽,此時只剩下一只青蛙還在默默地向上爬,而且越爬越有勁。

接近終點的塔頂了,那只青蛙用盡全力終于登上了塔頂。此時塔下群眾一片歡呼聲,歌頌這位青蛙英雄。

人們好奇地想知道這只青蛙是如何堅持下來的。于是對它進行專訪在,此時人們發(fā)現(xiàn):原來這只青蛙是個"聾子"!

管理故事哲理

切記,什么時候都是自己才是自己的主人,永遠不要讓別人的悲觀情緒毀掉你心中最美好的希望。對于新晉升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下屬。這種角色的轉(zhuǎn)換完成之前,尤其是過渡期,新工作難以開展,抱怨也逐漸增多,以致于最后可能都懷疑自己根本不是當管理層的料兒。這時候,再加上身邊某些心懷不軌的人,在邊上私下談論、扇風點火,事情往往會朝壞的方向發(fā)展。所以,如果有人說你無法實現(xiàn)自己的夢想,那么不妨就"裝聾作啞"吧,于公于私都有好處。

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