有三家正經(jīng)歷銷售變革的企業(yè)案例，很能說明這三點。

　　A公司：

　　重建銷售的價值主張

　　A公司是世界領先的建筑公司之一，在歐美開展業(yè)務。公司業(yè)務性質(zhì)最近幾年發(fā)生了巨大變化，不再是承接各種施工項目，而是將自己定位為“建筑生命周期管理者”——從尋找建筑用地，到找投資者籌集建設資金；從設計到建設、施工到物業(yè)管理。物業(yè)建成后，也不是直接出售，而是通過運營物業(yè)收取租金，并給物業(yè)投資者帶來可靠的現(xiàn)金流。

　　也就是說，A公司從一家建筑商轉(zhuǎn)型為開發(fā)商和運營商，并引入了資產(chǎn)證券化的金融手段。因此，公司必須為買主或承租人量身定制解決方案，這需要更深入地了解客戶需求，并發(fā)展銷售和項目交付方面的能力。這種轉(zhuǎn)型必然影響A公司的銷售過程，它需要發(fā)展新的銷售技能（特別是有關金融方面），并重建其價值主張（從以物業(yè)為基礎轉(zhuǎn)向以現(xiàn)金流為基礎）。

　　項目經(jīng)理制利與弊 于是，A公司開始嘗試以一種獨特的方式組織銷售：不成立專門的銷售部門，而是由項目經(jīng)理負責銷售新項目并對其進行管理。這種方法有幾個優(yōu)點：首先，在銷售階段的早期，項目經(jīng)理具備討論項目細節(jié)的技能；第二，因為銷售和項目交付階段是由同一人進行管理，不會產(chǎn)生信息鴻溝；第三，客戶能夠與項目經(jīng)理形成深厚的關系。

　　項目經(jīng)理需要在公司內(nèi)部進行相當大尺度的跨職能合作：他必須與設計師、技術(shù)專家、建筑專家、金融專家和終端使用領域的專家開展合作。此外，A公司的高層管理人員也要參與到新概念的打造中，確保所創(chuàng)建的概念支持整體業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　然而這個方法也有缺點：客戶經(jīng)理因人而異，導致了參差不齊的服務水平和無章可循的銷售與項目交付方法。為了克服這個挑戰(zhàn)，A公司正在開發(fā)數(shù)個核心的銷售流程，希望根據(jù)客戶的不同類別將銷售過程標準化。A公司將客戶群分為三類：物業(yè)所有者與物業(yè)使用者、私營部門與公共部門、不同的物業(yè)終端形態(tài)（如零售、物流和制造）。最大的私人客戶和公共部門客戶被視為戰(zhàn)略性客戶。

　　B公司：

　　與其他職能的交叉滲透

　　B公司是一個全球性的電力解決方案供應商，過去以產(chǎn)品為導向，如今從以產(chǎn)品和服務為主的雙重模式轉(zhuǎn)型為提供能源解決方案，這對B公司的價值主張和內(nèi)部組織產(chǎn)生了很大影響。

　　此前，B公司有兩個業(yè)務部門，有各自的銷售隊伍。如今，B公司創(chuàng)造了一個跨職能的大銷售部門，涵蓋市場營銷、商業(yè)智能、概念設計與客戶關系管理等諸多職能。在此結(jié)構(gòu)下，產(chǎn)品部門的人員專注于產(chǎn)品的專業(yè)知識，而銷售部門的員工專注于了解客戶。

　　此外，B公司還創(chuàng)建了一個單獨的“方案業(yè)務部”，作用是組合并包裝各種產(chǎn)品和服務，將其變?yōu)榭晒┏鍪鄣慕鉀Q方案。在項目銷售和交付過程中，方案業(yè)務部也會支持銷售及產(chǎn)品經(jīng)營部門。B公司正在努力將方案業(yè)務部介紹給那些更習慣于外包服務的客戶，希望產(chǎn)生更多附加值。

　　進入董事會的銷售總監(jiān) 另一個越來越明顯的趨勢是：銷售總監(jiān)和公司管理者的交叉滲透和影響。高層管理人員和工程師開始加入銷售人員和產(chǎn)品銷售專家的隊伍，從銷售早期就參與創(chuàng)建特定客戶的產(chǎn)品方案。同時，銷售總監(jiān)們密切參與所有部門的業(yè)務策略創(chuàng)建過程。銷售總監(jiān)還成為了公司執(zhí)行董事會擴展的一部分。B公司監(jiān)控銷售和與客戶相關的指標，高管們會持續(xù)跟進諸如訂單量和客戶滿意度等一些關鍵績效指標（KPI）。

　　對B公司來說，銷售變革的過程非常復雜，給組織內(nèi)部帶來了相當大的沖突。因此，公司正在考慮進一步改變客戶分類組織的結(jié)構(gòu)。比如說，建立“關系管理”團隊，將整體的客戶管理所有權(quán)賦予此團隊。同時，產(chǎn)品部門的員工將會支持關系團隊，深度參與客戶關系管理。

　C公司：

　　戰(zhàn)略客戶管理

　　C公司是世界領先的電子產(chǎn)品和軟件提供商之一，公司正在把大量資源和精力放在可以帶來更高附加值的“戰(zhàn)略客戶”身上。

　　部門協(xié)同設計 過去，C公司的業(yè)務部門是根據(jù)地理位置來劃分的，損益主要也按照地區(qū)來計算。而現(xiàn)在，C公司已經(jīng)創(chuàng)建了一個獨立的平級部門，專門負責所有戰(zhàn)略客戶的管理。這個部門的總監(jiān)也是公司執(zhí)行董事會的一員。

　　鑒于一個大客戶每年可以帶來數(shù)百萬歐元的收入，戰(zhàn)略客戶部門與地區(qū)業(yè)務部門齊頭并進，共同服務于大客戶。為了讓這兩個部門同心協(xié)力，C公司按照三部分設計相關制度。

　　第一部分：績效指標。這兩個部門半年度的績效目標由三部分組成：收入、利潤和非盈利性目標。非盈利性指標就是用來衡量這兩個部門一致性的。例如，某個業(yè)務，從地區(qū)業(yè)務部門的角度來看可能盈利性并不好，但對于戰(zhàn)略客戶團隊和公司具有戰(zhàn)略性意義，地區(qū)業(yè)務部門也必須積極配合。

　　第二部分：銷售統(tǒng)一。無論是業(yè)務部門還是戰(zhàn)略客戶團隊，各自羅列出來的愿望清單和部門目標都被存儲在一個公共數(shù)據(jù)庫中。是否對數(shù)據(jù)庫中的目標銷售進行投標，由業(yè)務部門和戰(zhàn)略客戶團隊共同決定。如果這兩個部門無法達成一致，投標與否的決定便會轉(zhuǎn)達到更高一級的組織層面。

　　第三部分：細分戰(zhàn)略客戶。C公司基于銷售額和業(yè)務量對其戰(zhàn)略客戶進行了分類，主要分為三層。對最高層次的頂級戰(zhàn)略客戶，公司建立了一個多功能的全球客戶團隊，包括客戶總監(jiān)、財務和會計、市場營銷、售后服務、項目交付等職能。相比頂級客戶，對于第二層或第三層的客戶，這個客戶團隊融入客戶的程度較低，但所有的客戶團隊都整合了多種職能和服務能力。

　　與客戶共享技術(shù)路線圖 戰(zhàn)略客戶部門為客戶創(chuàng)建了長遠戰(zhàn)略，其中最重要的投入是C公司和其戰(zhàn)略客戶共享的聯(lián)合產(chǎn)品和技術(shù)路線圖。這使得它與客戶的關系達到了新的階段：首先，關于未來技術(shù)的戰(zhàn)略討論為雙方高層管理人員的對話提供了一個平臺；其次，有能力影響客戶路線圖，使C公司大大鞏固其作為戰(zhàn)略客戶主要供應商的地位。事實上，通過這一做法，C公司將有能力影響整個行業(yè)的未來。此外，對路線圖進行比較，可有效篩選新技術(shù)，防止C公司投資其客戶不會購買的技術(shù)。通過共享路線圖，C公司的戰(zhàn)略客戶團隊在投資新技能和技術(shù)進行公司層面的決策時，處于很強勢的地位，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略的方向。

　　C公司所處的行業(yè)受到商業(yè)周期波動的影響。為了克服這種波動性，公司將“提高服務業(yè)的比重”作為主要目標。戰(zhàn)略客戶管理項目對于實現(xiàn)這一目標至關重要。大多數(shù)新的服務理念是在與戰(zhàn)略客戶的討論中產(chǎn)生的，由此產(chǎn)生的服務通常被系統(tǒng)歸納為戰(zhàn)略客戶的試點項目。因此，戰(zhàn)略客戶管理對于C公司的企業(yè)戰(zhàn)略實施是很重要的。

　　銷售正在經(jīng)歷什么變化

　　上述三個案例，揭示了銷售變革的三個重要方面（表1）。

　　日益注重過程 銷售不再是由一個具體部門實施的獨立交易?？蛻艄芾磉^程涉及客戶價值的有力傳達，新特征意味著在銷售過程中沒有固定的起點和終點。相反，它是一個整合的、理性的動態(tài)過程：從客戶信息到操作動員再到交付。雖然三家公司所處行業(yè)都看重長期的合作關系，但以前的銷售力量都是以短期操作方式進行的。案例表明，在一些企業(yè)中，例如A公司，傳統(tǒng)的銷售角色可能消失，逐漸被項目經(jīng)理所取代。

　　從孤立轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮芑顒?這些案例都強調(diào)了銷售和運營日益密切的聯(lián)系，因為銷售與交付聯(lián)系起來了。而且，整合不只是關于交付（A公司和B公司），也通過分享路線圖并與戰(zhàn)略客戶未來規(guī)劃的整合來完成（C公司）。這既可以加強交付，也能提高銷售預測的準確性。

　　從操作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略活動 根據(jù)銷售情況的復雜性，這些公司正處于不同的成熟階段。A公司處于復雜過程中的早期階段，只是引入專業(yè)客戶管理，并界定了銷售流程；B公司已經(jīng)實施了銷售變革項目；C公司則有著復雜的、差異化的銷售和客戶管理，以及深刻的規(guī)劃。然而有趣的是，變革銷售三個方面中的每一個（從職能到過程，從孤立到整合，從操作到戰(zhàn)略），都既出現(xiàn)在銷售模式較低級的公司中，也出現(xiàn)在銷售和戰(zhàn)略客戶管理方式更復雜的公司中。

　　新時代的銷售正在面臨新的挑戰(zhàn)：為戰(zhàn)略客戶提供解決方案的時候，公司內(nèi)部的跨職能交流合作至關重要，涉及金融、制造、供應、工程和服務等諸多職能。同時，當組織轉(zhuǎn)向顧問式銷售模式的時候，最終產(chǎn)品是與客戶共同創(chuàng)造的，而不是由組織預先設定的。

　　文 / 凱·斯多拜卡（Kaj Storbacka）教授 瑞典漢肯（Hanken）經(jīng)濟管理學院，市場戰(zhàn)略教授

　　萊尼特·萊斯（Lynette Ryals）教授 克蘭菲爾德（Cranfield）管理學院，戰(zhàn)略銷售與財務管理教授

　　萊恩·達維斯（Lain A. Davies）博士 克蘭菲爾德（Cranfield）管理學院研究員

　　蘇維·納農(nóng)（Suvi Nenonen） 漢肯（Hanken）經(jīng)濟管理學院博士生