傳統(tǒng)的企業(yè) 銷售 正在日益復(fù)雜化，概括起來(lái)，出現(xiàn)了三個(gè)層面的變化：從職能到過(guò)程，即從一個(gè)獨(dú)立的職能轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期客戶管理中的關(guān)鍵部分；從孤立到跨職能（如財(cái)務(wù)、 市場(chǎng) 營(yíng)銷 和運(yùn)營(yíng)）的綜合銷售部門；從操作到戰(zhàn)略，即從專注于操作，轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂诮鉀Q方案銷售的商業(yè)戰(zhàn)略。

　　有三家正經(jīng)歷銷售變革的企業(yè)案例，很能說(shuō)明這三點(diǎn)。

　　A公司：

　　重建銷售的價(jià)值主張

　　A公司是世界領(lǐng)先的建筑公司之一，在歐美開(kāi)展業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)性質(zhì)最近幾年發(fā)生了巨大變化，不再是承接各種施工項(xiàng)目，而是將自己定位為“建筑生命周期管理者”——從尋找建筑用地，到找投資者籌集建設(shè)資金；從設(shè)計(jì)到建設(shè)、施工到物業(yè)管理。物業(yè)建成后，也不是直接出售，而是通過(guò)運(yùn)營(yíng)物業(yè)收取租金，并給物業(yè)投資者帶來(lái)可靠的現(xiàn)金流。

　　也就是說(shuō)，A公司從一家建筑商轉(zhuǎn)型為開(kāi)發(fā)商和運(yùn)營(yíng)商，并引入了資產(chǎn)證券化的金融手段。因此，公司必須為買主或承租人量身定制解決方案，這需要更深入地了解客戶需求，并發(fā)展銷售和項(xiàng)目交付方面的能力。這種轉(zhuǎn)型必然影響A公司的銷售過(guò)程，它需要發(fā)展新的銷售技能（特別是有關(guān)金融方面），并重建其價(jià)值主張（從以物業(yè)為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)）。

　　項(xiàng)目經(jīng)理制利與弊 于是，A公司開(kāi)始嘗試以一種獨(dú)特的方式組織銷售：不成立專門的銷售部門，而是由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售新項(xiàng)目并對(duì)其進(jìn)行管理。這種方法有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：首先，在銷售階段的早期，項(xiàng)目經(jīng)理具備討論項(xiàng)目細(xì)節(jié)的技能；第二，因?yàn)殇N售和項(xiàng)目交付階段是由同一人進(jìn)行管理，不會(huì)產(chǎn)生信息鴻溝；第三，客戶能夠與項(xiàng)目經(jīng)理形成深厚的關(guān)系。

　　項(xiàng)目經(jīng)理需要在公司內(nèi)部進(jìn)行相當(dāng)大尺度的跨職能合作：他必須與設(shè)計(jì)師、技術(shù)專家、建筑專家、金融專家和終端使用領(lǐng)域的專家開(kāi)展合作。此外，A公司的高層管理人員也要參與到新概念的打造中，確保所創(chuàng)建的概念支持整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　然而這個(gè)方法也有缺點(diǎn)：客戶經(jīng)理因人而異，導(dǎo)致了參差不齊的服務(wù)水平和無(wú)章可循的銷售與項(xiàng)目交付方法。為了克服這個(gè)挑戰(zhàn)，A公司正在開(kāi)發(fā)數(shù)個(gè)核心的銷售流程，希望根據(jù)客戶的不同類別將銷售過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化。A公司將客戶群分為三類：物業(yè)所有者與物業(yè)使用者、私營(yíng)部門與公共部門、不同的物業(yè)終端形態(tài)（如 零售 、 物流 和制造）。最大的私人客戶和公共部門客戶被視為戰(zhàn)略性客戶。

　　B公司：

　　與其他職能的交叉滲透

　　B公司是一個(gè)全球性的電力解決方案供應(yīng)商，過(guò)去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，如今從以產(chǎn)品和服務(wù)為主的雙重模式轉(zhuǎn)型為提供能源解決方案，這對(duì)B公司的價(jià)值主張和內(nèi)部組織產(chǎn)生了很大影響。

　　此前，B公司有兩個(gè)業(yè)務(wù)部門，有各自的銷售隊(duì)伍。如今，B公司創(chuàng)造了一個(gè)跨職能的大銷售部門，涵蓋市場(chǎng)營(yíng)銷、商業(yè)智能、概念設(shè)計(jì)與客戶關(guān)系管理等諸多職能。在此結(jié)構(gòu)下，產(chǎn)品部門的人員專注于產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)，而銷售部門的員工專注于了解客戶。

　　此外，B公司還創(chuàng)建了一個(gè)單獨(dú)的“方案業(yè)務(wù)部”，作用是組合并包裝各種產(chǎn)品和服務(wù)，將其變?yōu)榭晒┏鍪鄣慕鉀Q方案。在項(xiàng)目銷售和交付過(guò)程中，方案業(yè)務(wù)部也會(huì)支持銷售及產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部門。B公司正在努力將方案業(yè)務(wù)部介紹給那些更習(xí)慣于外包服務(wù)的客戶，希望產(chǎn)生更多附加值。

　　進(jìn)入董事會(huì)的銷售總監(jiān) 另一個(gè)越來(lái)越明顯的趨勢(shì)是：銷售總監(jiān)和公司管理者的交叉滲透和影響。高層管理人員和工程師開(kāi)始加入銷售人員和產(chǎn)品銷售專家的隊(duì)伍，從銷售早期就參與創(chuàng)建特定客戶的產(chǎn)品方案。同時(shí)，銷售總監(jiān)們密切參與所有部門的業(yè)務(wù)策略創(chuàng)建過(guò)程。銷售總監(jiān)還成為了公司執(zhí)行董事會(huì)擴(kuò)展的一部分。B公司監(jiān)控銷售和與客戶相關(guān)的指標(biāo)，高管們會(huì)持續(xù)跟進(jìn)諸如訂單量和客戶滿意度等一些關(guān)鍵 績(jī)效 指標(biāo)（KPI）。

　　對(duì)B公司來(lái)說(shuō)，銷售變革的過(guò)程非常復(fù)雜，給組織內(nèi)部帶來(lái)了相當(dāng)大的沖突。因此，公司正在考慮進(jìn)一步改變客戶分類組織的結(jié)構(gòu)。比如說(shuō)，建立“關(guān)系管理”團(tuán)隊(duì)，將整體的客戶管理所有權(quán)賦予此團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，產(chǎn)品部門的員工將會(huì)支持關(guān)系團(tuán)隊(duì)，深度參與客戶關(guān)系管理。

　C公司：

　　戰(zhàn)略客戶管理

　　C公司是世界領(lǐng)先的電子產(chǎn)品和軟件提供商之一，公司正在把大量資源和精力放在可以帶來(lái)更高附加值的“戰(zhàn)略客戶”身上。

　　部門協(xié)同設(shè)計(jì) 過(guò)去，C公司的業(yè)務(wù)部門是根據(jù)地理位置來(lái)劃分的，損益主要也按照地區(qū)來(lái)計(jì)算。而現(xiàn)在，C公司已經(jīng)創(chuàng)建了一個(gè)獨(dú)立的平級(jí)部門，專門負(fù)責(zé)所有戰(zhàn)略客戶的管理。這個(gè)部門的總監(jiān)也是公司執(zhí)行董事會(huì)的一員。

　　鑒于一個(gè)大客戶每年可以帶來(lái)數(shù)百萬(wàn)歐元的收入，戰(zhàn)略客戶部門與地區(qū)業(yè)務(wù)部門齊頭并進(jìn)，共同服務(wù)于大客戶。為了讓這兩個(gè)部門同心協(xié)力，C公司按照三部分設(shè)計(jì)相關(guān)制度。

　　第一部分：績(jī)效指標(biāo)。這兩個(gè)部門半年度的績(jī)效目標(biāo)由三部分組成：收入、利潤(rùn)和非盈利性目標(biāo)。非盈利性指標(biāo)就是用來(lái)衡量這兩個(gè)部門一致性的。例如，某個(gè)業(yè)務(wù)，從地區(qū)業(yè)務(wù)部門的角度來(lái)看可能盈利性并不好，但對(duì)于戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊(duì)和公司具有戰(zhàn)略性意義，地區(qū)業(yè)務(wù)部門也必須積極配合。

　　第二部分：銷售統(tǒng)一。無(wú)論是業(yè)務(wù)部門還是戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊(duì)，各自羅列出來(lái)的愿望清單和部門目標(biāo)都被存儲(chǔ)在一個(gè)公共數(shù)據(jù)庫(kù)中。是否對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中的目標(biāo)銷售進(jìn)行投標(biāo)，由業(yè)務(wù)部門和戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊(duì)共同決定。如果這兩個(gè)部門無(wú)法達(dá)成一致，投標(biāo)與否的決定便會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)到更高一級(jí)的組織層面。

　　第三部分：細(xì)分戰(zhàn)略客戶。C公司基于銷售額和業(yè)務(wù)量對(duì)其戰(zhàn)略客戶進(jìn)行了分類，主要分為三層。對(duì)最高層次的頂級(jí)戰(zhàn)略客戶，公司建立了一個(gè)多功能的全球客戶團(tuán)隊(duì)，包括客戶總監(jiān)、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)、項(xiàng)目交付等職能。相比頂級(jí)客戶，對(duì)于第二層或第三層的客戶，這個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)融入客戶的程度較低，但所有的客戶團(tuán)隊(duì)都整合了多種職能和服務(wù)能力。

　　與客戶共享技術(shù)路線圖 戰(zhàn)略客戶部門為客戶創(chuàng)建了長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，其中最重要的投入是C公司和其戰(zhàn)略客戶共享的聯(lián)合產(chǎn)品和技術(shù)路線圖。這使得它與客戶的關(guān)系達(dá)到了新的階段：首先，關(guān)于未來(lái)技術(shù)的戰(zhàn)略討論為雙方高層管理人員的對(duì)話提供了一個(gè)平臺(tái)；其次，有能力影響客戶路線圖，使C公司大大鞏固其作為戰(zhàn)略客戶主要供應(yīng)商的地位。事實(shí)上，通過(guò)這一做法，C公司將有能力影響整個(gè)行業(yè)的未來(lái)。此外，對(duì)路線圖進(jìn)行比較，可有效篩選新技術(shù)，防止C公司投資其客戶不會(huì)購(gòu)買的技術(shù)。通過(guò)共享路線圖，C公司的戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊(duì)在投資新技能和技術(shù)進(jìn)行公司層面的決策時(shí)，處于很強(qiáng)勢(shì)的地位，從而影響 企業(yè)戰(zhàn)略 的方向。

　　C公司所處的行業(yè)受到商業(yè)周期波動(dòng)的影響。為了克服這種波動(dòng)性，公司將“提高服務(wù)業(yè)的比重”作為主要目標(biāo)。戰(zhàn)略客戶管理項(xiàng)目對(duì)于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)至關(guān)重要。大多數(shù)新的服務(wù)理念是在與戰(zhàn)略客戶的討論中產(chǎn)生的，由此產(chǎn)生的服務(wù)通常被系統(tǒng)歸納為戰(zhàn)略客戶的試點(diǎn)項(xiàng)目。因此，戰(zhàn)略客戶管理對(duì)于C公司的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是很重要的。

　　銷售正在經(jīng)歷什么變化

　　上述三個(gè)案例，揭示了銷售變革的三個(gè)重要方面（表1）。

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　　萊恩·達(dá)維斯（Lain A. Davies）博士 克蘭菲爾德（Cranfield）管理學(xué)院研究員

　　蘇維·納農(nóng)（Suvi Nenonen） 漢肯（Hanken）經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士生