初次見到杰克•潘考夫斯基，他正在 北京 麗園中心自己的大辦公室里，一個人背對著門，慵懶地斜靠在沙發(fā)上看文件，兩條腿疊放在桌子上悠閑地晃動著。難以想象，這個人就是掌控著中國知名汽車零部件企業(yè)、目前擁有17家運(yùn)營公司的亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司（以下簡稱亞新科）董事長兼CEO。 
　　在自己的空間里，這是杰克最為自然、放松的狀態(tài)，盡管似乎與集團(tuán)老總的形象不那么“匹配”。與這個狀態(tài)相似的是他內(nèi)心的夢想，即使在外人看來他不按常理出牌，他仍然堅持自己的做法?！?nbsp;

　　 1970年從美國耶魯大學(xué)獲得文學(xué)學(xué)士學(xué)位后，他沒有像家人朋友們期望的那樣從事文學(xué)創(chuàng)作，而是選擇了哈佛商學(xué)院。在哈佛商學(xué)院，他獲得了 工商管理 碩士學(xué)位，還被授予貝克學(xué)者稱號。哈佛商學(xué)院的背景奠定了他此后在商場摸爬滾打的基礎(chǔ)。 

　　在他辦公室的桌子上，放著一個《紐約時報》贈送的小禮物，這是一個相框，相框里面是《紐約時報》頭版對杰克的報道，當(dāng)時，36歲的他是華爾街普惠投資銀行負(fù)責(zé)人，比所有的高層管理人員都年輕。兩年內(nèi)，杰克領(lǐng)導(dǎo)的部門盈利翻了一番，第三年收入增加了50%。在人人羨慕的華爾街投資銀行圈內(nèi)，他帶著類似的光環(huán)工作了20年，直到有一天他發(fā)現(xiàn)，這個人聲鼎沸的世界已經(jīng)不能滿足他內(nèi)心的需要。 

　　16年前的夏天，杰克懷揣著夢想踏上了中國的土地，很多人對此表示不解。他用半年時間走訪了中國40個城市的100家工廠，憑借著自己對汽車市場的深刻理解以及華爾街投資家的背景，他最終選擇了進(jìn)入汽車零部件行業(yè)。1994年2月，亞新科成立，在短短3年內(nèi)，收購了十幾家汽車零部件企業(yè)。然而，先入為主的優(yōu)勢并不能完全解決越來越激烈的競爭所帶來的問題。如今，德爾福、偉世通、德國博世、大陸集團(tuán)等國際著名汽車零部件巨頭已經(jīng)悉數(shù)進(jìn)入中國市場，投資建廠甚至建立研發(fā)中心，不僅在中國飛速發(fā)展的汽車市場上獲取巨額利潤，而且還把各自建立在中國的生產(chǎn)基地當(dāng)作面向全球的出口基地。那么，“早到的鳥兒”憑什么與這些赫赫有名的大公司競爭？ 

　　本土化是亞新科手中至關(guān)重要的競爭法寶，它大大降低了汽車零部件的生產(chǎn)成本。時至今日，亞新科除了在美國、英國和日本分別設(shè)有一家 銷售 分公司外，總部設(shè)在中國，在中國擁有17家制造企業(yè)和52家銷售辦公室；在中國組建了一個專業(yè)的 經(jīng)理人 團(tuán)隊(duì)，100%是中國人；亞新科的供貨商全都是中國本土企業(yè)。當(dāng)然，進(jìn)入汽車零部件行業(yè)的門檻比較低，致使競爭加劇，于是， 營銷 From EMKT.com.cn創(chuàng)新的重要性日益凸顯出來，而本土化“大客戶營銷”是亞新科得以屹立于汽車零部件江湖的重要武器。 

　　有這樣一組數(shù)據(jù)：亞新科的八大客戶（玉柴、濰柴、東風(fēng)康明斯、錫柴等）占據(jù)了中國中重型市場90%的份額，占據(jù)了柴油機(jī)市場三分之二的份額，在亞新科的銷售額中占有的比例為50%～60%。亞新科八大客戶的發(fā)動機(jī)在2007年的銷售額比2006年上升了23%，而亞新科對八大客戶的銷售額上升了67%；與2007年第一季度相比，2008年第一季度，亞新科八大客戶的發(fā)動機(jī)銷售額提高了37%，亞新科對八大客戶的銷售額上升了74%。由此可以看出，對中國汽車零部件行業(yè)來說，大客戶就是企業(yè)的生命線。汽車零部件企業(yè)在中國市場上參與競爭能否克敵制勝，關(guān)鍵在于能否對市場進(jìn)行滲透，能否爭取大客戶，能否為大客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。　 

　　那么，一個“外來的和尚”何以在中國市場上呼風(fēng)喚雨？其大客戶營銷又是如何奏效的？如何厘清、維護(hù)錯綜復(fù)雜的客戶關(guān)系？ 

　　事實(shí)上，除了亞新科的大客戶管理制度，在中國生活和工作了十幾年的杰克，也把自己“貢獻(xiàn)”給了本土化營銷：對于大大小小的北京餐館，他比許多土生土長的北京人更熟稔；對于不同品牌、不同濃度的白酒，他絲毫不陌生；至于酒桌上談生意的技巧，他更是了如指掌。一次，一位客戶無意之中說的話給了他極深的觸動，一家企業(yè)的CEO說：“我從來不接見下游廠商的銷售經(jīng)理，您來了，我才出面。”杰克從此把親自帶領(lǐng)銷售經(jīng)理“團(tuán)拜”客戶固定為慣例，以此與客戶進(jìn)行無障礙溝通，并把客戶意見及時落實(shí)到產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)上。 

　　談及其他具有中國特色的營銷方式，他轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)眼珠，幽默地說：“我會把自己的新書《與龍共舞》簽名送給客戶。”《與龍共舞》是他十幾年來在中國發(fā)現(xiàn)的 企業(yè)管理 問題以及自己經(jīng)營、管理、營銷的體會和總結(jié)。“你一定得給你的公司在中國國內(nèi)組建一支強(qiáng)有力的本土管理團(tuán)隊(duì)，這一問題絕無轉(zhuǎn)圜余地。”杰克是這么說的，也是這么做的，其實(shí)這也正是這本書的精髓所在。《與龍共舞》已于今年3月18日在海外出版，并進(jìn)入全球最大的網(wǎng)上書店亞馬遜商業(yè)類暢銷書排行榜。通過這本書，杰克“中國問題權(quán)威專家”的身份得到了廣泛認(rèn)可。
　　對話杰克•潘考夫斯基 

　　《新營銷》：客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，在中國市場環(huán)境發(fā)生巨大變化的背景下，在你看來，目前亞新科的客戶需求和原來相比有什么變化？他們更注重什么？ 

　　杰克：可以肯定的是客戶需求比以前更加苛刻，主要集中在質(zhì)量、服務(wù)和新產(chǎn)品開發(fā)三個方面。客戶對技術(shù)的要求仍然很高，新產(chǎn)品開發(fā)很重要。下游供應(yīng)商誰能以更便宜的價格、更快的速度做到新產(chǎn)品和新技術(shù)的更新，客戶就傾向于和誰合作。其次，客戶更開放了，客戶與自己的幾個供應(yīng)商關(guān)系原來是比較穩(wěn)定的，進(jìn)入客戶的大門非常困難；而現(xiàn)在隨著消費(fèi)者更加苛刻，我們的上游客戶不得不更加苛刻，因此誰能給客戶提供更好的新產(chǎn)品、服務(wù)，誰能提供真正的幫助，誰就能打開客戶的大門。10年后的今天，客戶更為重要的轉(zhuǎn)變是，國內(nèi)企業(yè)更愿意自主研發(fā)，在取得成本優(yōu)勢之后，自主研發(fā)更適應(yīng)中國企業(yè)的需求。 

　　《新營銷》：除了技術(shù)外，你們?nèi)绾蚊鎸@種變化？如何維護(hù)客戶關(guān)系？如何改進(jìn)營銷方式？ 

　　杰克：亞新科的前 30位客戶，針對他們的銷售，在我們公司的銷售額中所占的比例為72%。因此，我們挑出重要的和潛在的客戶，為他們提供有針對性的服務(wù)。幾年前我們制定了一個大客戶管理制度，對我們所有的客戶進(jìn)行排名，發(fā)現(xiàn)哪些是重要的和潛在的客戶。對于每一個重要客戶，我們都指定專人去跟蹤和直接聯(lián)系，以發(fā)現(xiàn)客戶的需求點(diǎn)在哪里。 

　　務(wù)實(shí)地講，與客戶合作，除了產(chǎn)品要有質(zhì)量保證之外，持續(xù)、穩(wěn)定的服務(wù)很重要，有了這些，客戶不會拋棄你。這其中主要有三點(diǎn)：其一，價格有競爭力，否則客戶會承擔(dān)壓力，他的成本降不下來；其二，質(zhì)量有保證，你要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是技術(shù)或者質(zhì)量方面的跟隨者，客戶才愿意和你共同開發(fā)；其三，對于客戶表示的任何一個不滿，你都要及時跟進(jìn)并予以反饋。 

　　另外，集團(tuán)整體作戰(zhàn)的協(xié)調(diào)能力很重要。我們擁有17家公司，產(chǎn)品多達(dá)幾十萬種，客戶不只是購買一個零件，他會對你的產(chǎn)品形成整體印象，這個產(chǎn)品好，他可能會順便購買其他產(chǎn)品，因此集團(tuán)共同打造的良好集群效應(yīng)至關(guān)重要。在維護(hù)客戶關(guān)系方面，以前是我們的各個運(yùn)營公司單打獨(dú)斗直接和客戶打交道，完全是企業(yè)供貨商的角色?，F(xiàn)在我們組建了維護(hù)客戶關(guān)系的管理團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一形象，共同研發(fā)新產(chǎn)品，升級成為客戶的戰(zhàn)略合作伙伴，與客戶共同成長，而客戶也正在把亞新科作為一個整體對待。 

　　《新營銷》：你們?nèi)绾未_保銷售排行榜的科學(xué)性？ 

　　杰克：我們有一個分析團(tuán)隊(duì)，不只是看銷售排名，還要觀察企業(yè)的潛力。另外，我們有400名銷售人員在客戶的公司工作，長期駐廠，及時反饋客戶的意見、要求到相應(yīng)的部門，比如，一個月的訂單是多少。而分公司的總經(jīng)理每日 都會給客戶打電話，準(zhǔn)確了解對方的產(chǎn)能。我們得到的消息準(zhǔn)確、全面而且權(quán)威。 

　　《新營銷》：汽車零部件企業(yè)大都實(shí)行大客戶管理，能否詳細(xì)介紹一下你們的獨(dú)特之處？ 

　　杰克：2004年我們確立了大客戶管理體系，是我們很重要的體系之一，與初創(chuàng)時相比，如今它的運(yùn)轉(zhuǎn)更為順暢和清晰。我們的副總裁倪威手下有一個團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)根據(jù)客戶銷售排行榜和未來發(fā)展的潛能對相關(guān)客戶進(jìn)行評估，再根據(jù)我們的實(shí)際生產(chǎn)能力和產(chǎn)品特點(diǎn)圈定哪些客戶是我們關(guān)注的重中之重。圈定之后，我們把客戶名單交給17家運(yùn)營公司的總經(jīng)理和跑銷售的人，征詢他們這些戰(zhàn)斗在一線的人的意見，給他們灌輸一個產(chǎn)品的好壞會影響到其他子公司以及集團(tuán)需要整體作戰(zhàn)的理念。得到所有管理層的認(rèn)可后，每個客戶我們都會計劃 一個經(jīng)理負(fù)責(zé)，這位經(jīng)理負(fù)責(zé)集團(tuán)所有企業(yè)對這位客戶的銷售，這樣一對一的關(guān)系減少了客戶跟不同分公司打交道的復(fù)雜性。 

　　當(dāng)然，我會親自帶著分公司的總經(jīng)理拜訪客戶，每個經(jīng)理會對客戶做匯報，讓客戶清楚地了解我們的業(yè)務(wù)。方式多樣，可以正式洽談，也可以以吃飯、聊天的方式拉近與客戶的關(guān)系。 

　　《新營銷》：目前，外資汽車零部件企業(yè)在中國大都借助規(guī)模優(yōu)勢以降低成本，而本土企業(yè)更重視技術(shù)引進(jìn)，你們面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？ 

　　杰克：沒有任何挑戰(zhàn)，只要我們緊密地和客戶聯(lián)系在一起，就沒有任何問題。我不會問外資企業(yè)的本土化發(fā)展到什么程度，本土企業(yè)的技術(shù)研發(fā)進(jìn)展得怎么樣，與其關(guān)注這些問題，不如加強(qiáng)和客戶關(guān)系。在降低成本方面，我們主要采取了三個措施：首先，管理團(tuán)隊(duì)本地化，目前我們在中國運(yùn)營的公司，所有高層管理人員全部是中國人，他們都有濃厚的成本意識；其次，在生產(chǎn)過程中，我們貫徹六西格瑪?shù)裙芾矸椒?，有效控制成本，這種管理方法不見得是本土企業(yè)能夠嚴(yán)格貫徹實(shí)行的；最后，保持與客戶的緊密關(guān)系，如果我們研發(fā)出的產(chǎn)品或者已有的產(chǎn)品比市場上的產(chǎn)品價格高，或者比競爭對手貴，客戶會提前給我們發(fā)出信號。同時，我們有專門的市場調(diào)研部，密切跟蹤競爭對手，這也使我們作出反應(yīng)的時間更短。 

　　《新營銷》：德爾福把其亞太售后市場總部從印度搬遷到了上海，并在中國建立了研發(fā)中心。你們每年的研發(fā)投入是多少？ 

　　杰克：我們沒有集團(tuán)的研發(fā)中心，因?yàn)槲覀兩婕暗漠a(chǎn)品領(lǐng)域非常多，而且相互之間有天壤之別，有的很先進(jìn)，有的需要提高，我們沒法把它們統(tǒng)一到集團(tuán)的層面。比如，目前在國內(nèi)燃油噴射系統(tǒng)中較為先進(jìn)的機(jī)器電控單體泵項(xiàng)目，我們就和上海交通大學(xué)一起成立了研發(fā)中心，與兩家客戶密切合作，共同進(jìn)行研發(fā)。我們每年新產(chǎn)品的銷售占到全部產(chǎn)品銷售的一半左右。每個運(yùn)營公司都有新產(chǎn)品研發(fā)部門，有的針對性很強(qiáng)，針對大客戶需求進(jìn)行研發(fā)；有的是普遍性研發(fā)。每家運(yùn)營公司的研發(fā)投入不一樣，平均值占到銷售額的2%～3%。 

　　《新營銷》：在目前人民幣升值等不利因素的影響下，你們?nèi)绾未_保在海外市場的利潤？ 

　　杰克：我們不只是依賴一個市場。除了美國，歐洲也是我們出口的重要市場，目前我們在歐洲銷售的產(chǎn)品更多一些。之前我們和每一個客戶談判時，都在合同中寫明，匯率變化之后價格也會相應(yīng)地變化。 

　　《新營銷》：亞新科的短期目標(biāo)和企業(yè)愿景是什么？ 

　　杰克：短期目標(biāo)是繼續(xù)加大對中國市場的投入和開拓力度。我們的愿景是建立一個真正的全球性公司，其獨(dú)特之處在于它能夠?qū)⒅袊c世界的精華融為一體。