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  2013年10月03日    經(jīng)理人      
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   采用以產(chǎn)品策略為核心 營銷 From EMKT.com.cn模式的企業(yè),首先要確立一個足以在市場中制勝的產(chǎn)品策略,然后,其他3p圍繞產(chǎn)品策略進行結(jié)構(gòu)化組合:在價格上,側(cè)重于“以我為主”的價值戰(zhàn),而不是主動挑起或擴大價格戰(zhàn),在協(xié)同產(chǎn)品策略制定價格的同時,還要根據(jù)競品節(jié)奏對價格動態(tài)調(diào)整;在渠道上,要建立與產(chǎn)品互補的“立體”渠道,并著重提高渠道的協(xié)同程度;在促銷上,要圍繞產(chǎn)品特點組織促銷,突出產(chǎn)品定位,以宣揚品牌的差異性。 
  上面談到的是以產(chǎn)品策略為核心的“1P+3P”組合結(jié)構(gòu)模式的策略要點,下面結(jié)合這一模式運用的背景與條件、運作難點與風(fēng)險等諸多要素,予以具體分析。 
  1、模式運用的背景和條件 
 ?。?)模式運用的背景 
  只有當(dāng)消費者對產(chǎn)品有較高的功能、款式等方面的現(xiàn)實需求時,廠家才能在產(chǎn)品方面建立起核心的營銷動力,贏得競爭優(yōu)勢?;诖?,在新產(chǎn)品、新市場,或者當(dāng)產(chǎn)品有足夠差異性的背景下,為目標(biāo)客戶量身打造個性化的產(chǎn)品,都適用這一營銷模式。例如手機行業(yè),通過不斷變節(jié)奏、快速推出新款的方式,引領(lǐng)時尚潮流,TCL就是如此,敏銳地抓住手機市場還沒有出現(xiàn)定位于時尚青年、尤其時尚 女性 的手機,推出了“鉆石”手機,從而達(dá)到后來居上的效果;再如汽車行業(yè),奇瑞QQ的推出,由于進入的是定位于時尚青年、價格實惠這一空白汽車市場,別樹一幟,也獲得消費者的青睞。 
  遺憾的是,我們發(fā)現(xiàn),采用以產(chǎn)品策略為核心營銷模式的企業(yè)中,較少看到國內(nèi)企業(yè)的影子,對這一模式運用較好的多是國外品牌。究其本質(zhì)原因,是因為國外品牌除了有較高的品牌運作能力外,還有突出的產(chǎn)品研發(fā)能力和技術(shù)儲備作為基礎(chǔ)。當(dāng)然,在強調(diào)自有品牌建設(shè)、強調(diào)民族的原創(chuàng)性的背景下,有一些國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始運用這一模式,相信隨著品牌競爭力的增強,國內(nèi)企業(yè)會運用得越來越多、越來越好。 
 ?。?)進入的門檻高 
  采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式,無論是依靠強大的研發(fā)能力,還是依靠技術(shù)引進等方式不斷地開發(fā)新產(chǎn)品,都需要高額的研發(fā)投入,而且技術(shù)越領(lǐng)先,投入就越大,這在很大程度上為廠家設(shè)置了一個高門檻。反觀國內(nèi)的一些廠家,之所以能夠保持暫時的產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢,除了看準(zhǔn)市場機會、快速運作之外,在產(chǎn)業(yè)初級階段或洋品牌未進入的時期,研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的“門檻”還比較低也是一個重要原因。例如,1993年,TCL作為第一個推出大屏幕彩電的國內(nèi)企業(yè),僅1993年就 銷售 十幾萬臺,但時至今日,TCL的新產(chǎn)品就很少再領(lǐng)先過,究其根本原因就是研發(fā)不足。單就研發(fā)投入而言,SONY、東芝、松下、三星等洋品牌都有將近10%銷售收入的投入,TCL等國內(nèi)彩電廠家平均只有1~2%的銷售收入投入。而保持高額的研發(fā)投入,也是日、韓等彩電企業(yè)能夠從歐美企業(yè)接過行業(yè)核心技術(shù)“接力棒”的根本原因。 
  (2)產(chǎn)品技術(shù)和設(shè)計的限制 
  以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式具有一定的限制性。這種限制性表現(xiàn)在:產(chǎn)品的技術(shù)含量較低、行業(yè)技術(shù)進步的速度較慢以及產(chǎn)品款式設(shè)計上不能創(chuàng)造出有效的差異的行業(yè),不適合采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式。例如,基礎(chǔ)照明行業(yè)的節(jié)能燈、熒光燈等技術(shù)進步速度較慢,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高,在款式設(shè)計上不能創(chuàng)造出有效的差異,所以,行業(yè)內(nèi)的GE、飛利浦等國際巨頭們都沒有采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式。 
 ?。?)創(chuàng)新收益和風(fēng)險 
  創(chuàng)新的風(fēng)險和收益是一對“孿生”兄弟,二者是正比例的關(guān)系,即失敗的風(fēng)險越大,收益的可能性也越高。因此,每次重大的創(chuàng)新,對廠家來說都是“驚險的一跳”,而采取以產(chǎn)品策略為核心營銷模式的廠家,必須要有為這種創(chuàng)新風(fēng)險“買單”的能力。前述洋品牌的高額研發(fā)投入,其中很大一部分就是在為技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)失敗“買單”。 
 ?。?)不規(guī)范的市場環(huán)境影響 
  不規(guī)范的市場環(huán)境,使得廠家不僅要承擔(dān)研發(fā)創(chuàng)新的巨大技術(shù)風(fēng)險,而且還要承擔(dān)法制風(fēng)險和流通風(fēng)險,尤其在法制風(fēng)險方面,廠家的規(guī)避能力較弱。 
  在由計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟二十余年的時間內(nèi),國內(nèi)多數(shù)行業(yè)至今依然缺乏核心技術(shù),其中的一個重要原因就在于缺乏嚴(yán)格的知識產(chǎn)權(quán)、專利等制度保護,市場上模仿、假冒等行為屢禁不止。另外,中國流通行業(yè)不規(guī)范、不成熟,加之消費者購買的理性程度不高,使得競爭對手終端攔截常常能夠奏效。產(chǎn)品“領(lǐng)先”的優(yōu)勢越弱,這種風(fēng)險也就越大。 
  反觀2001~2003年,TCL等國內(nèi)手機廠家也是類似三星手機的做法,目標(biāo)客戶也基本一致,但是,具體運作上只是“形似神不是”。最大的問題就是在產(chǎn)品技術(shù)上、個性化的外觀設(shè)計上不能做出實質(zhì)上的推陳出新,更重要的是產(chǎn)品不合格率太高,嚴(yán)重地?fù)p害了品牌形象。據(jù)中國消費者協(xié)會統(tǒng)計,2003年國外品牌手機的平均返修率為3%左右,而國產(chǎn)品牌則達(dá)6%以上,甚至有些品牌的返修率高達(dá)40%??梢哉f,質(zhì)量——這顆“定時炸彈”是造成國內(nèi)廠家迅速崩潰的最主要原因。 
  2、模式運作的難點和風(fēng)險 
 ?。?)模式運用的條件 
  就像前面對國內(nèi)外品牌的分析中,有了合適的運用背景,由于欠缺運用這一模式的核心能力,到目前為止,國內(nèi)企業(yè)運用這一模式的還比較少。由此,要運用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式,除了要求企業(yè)的戰(zhàn)略定位是差異化競爭戰(zhàn)略外,還要求企業(yè)有較高的研發(fā)和創(chuàng)新能力、營銷推廣能力、組織協(xié)同能力。 
  1)持續(xù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力 
  采用以產(chǎn)品策略為核心營銷模式的廠家,無論是保持產(chǎn)品領(lǐng)先的狀態(tài),還是要使產(chǎn)品達(dá)到微軟和英特爾等標(biāo)桿公司那樣、成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的“境界”,都要求廠家擁有充足的研發(fā)和創(chuàng)新的實力,具備“儲備一代、研發(fā)一代、推廣一代”的研發(fā)能力,否則,以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式只是一時的“奇兵”而已。例如彩電業(yè)內(nèi),無論1993年TCL最先推出技術(shù)尚未成熟的29寸彩電,還是截至2003年,長虹連續(xù)推出所謂的二、三、四代精顯背投彩電等等,都只能取得一時的產(chǎn)品熱賣,在高端彩電市場上卻一直是后勁乏力,根本原因就在于持續(xù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力不足。 
  2)企業(yè)競爭戰(zhàn)略要求 
  從企業(yè)競爭戰(zhàn)略要求來看,選擇以產(chǎn)品策略為核心營銷模式的廠家主要是兩類:第一、企業(yè)的產(chǎn)品定位為高端市場,實施產(chǎn)品差異化的競爭戰(zhàn)略;第二、企業(yè)采用目標(biāo)集聚競爭戰(zhàn)略,主要以產(chǎn)品力吸引消費者。定位于高端市場的企業(yè),例如行業(yè)內(nèi)的一些國外品牌,“開寶馬,坐奔馳,家用電器西門子”這句廣告語就很好的詮釋了這一點;采用目標(biāo)集聚競爭戰(zhàn)略的廠家,大多采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式,例如奇瑞QQ,從款式上充分彰顯了其“快樂、自由、年青、時尚”的品牌定位,完全不同于夏利、吉利、奧拓等以價格制勝的“呆板”外形。 
  3)市場運作能力支持 
  采用以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式,產(chǎn)品本身的拉力固然是第一位的“營銷動力”,但如果認(rèn)為僅僅依賴于產(chǎn)品本身的拉力就可以領(lǐng)先市場,只會謬以千里,尤其對于那些產(chǎn)品技術(shù)并無顯著優(yōu)勢的廠家來說,這一點更是致命的。因此,必須要“放大”產(chǎn)品的拉力。具體來說,要“放大”產(chǎn)品拉力有兩個主要途徑: 
  途徑一,從品牌形象上來看。從消費者心智來說,品牌形象具有“倍增”效應(yīng),即如果品牌形象良好,消費者會放大對產(chǎn)品的贊譽。這在國內(nèi)家電、服裝、建材等行業(yè)表現(xiàn)尤為明顯,很多洋品牌的產(chǎn)品是在中國工廠生產(chǎn)的,但貼上洋LOGO標(biāo)簽后,許多“糊涂”的消費者的評價就會驟然升高,并且心甘情愿地為高價的洋品牌“買單”。 
  途徑二,從渠道協(xié)同上來看。以產(chǎn)品策略為核心的營銷模式,要取得產(chǎn)品“領(lǐng)先”的優(yōu)勢,踏準(zhǔn)產(chǎn)品策略的“節(jié)奏”是成功的關(guān)鍵,這需要流通渠道能夠快速支持和響應(yīng),使產(chǎn)品快速通過渠道到達(dá)終端。例如,2000~2003年期間,諾基亞、摩托羅拉等洋品牌手機市場分額急劇回落的主要原因,就在于不了解中國流通業(yè)態(tài)的復(fù)雜性,被國產(chǎn)手機在二、三級市場渠道、終端“阻擊”所致。 

 


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  放學(xué)后,王友來到校長室準(zhǔn)備挨罵。
  可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說:“這獎給你,因為你按時到這里來,而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說:“這塊糖又是獎給你的,因為我教訓(xùn)你不要砸人時,你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調(diào)查過了,你用小石塊砸那個同學(xué),是因為他不守游戲規(guī)則,欺負(fù)女同學(xué)。”王友立即感動地流著淚說自己不該砸同學(xué)。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說:“為你正確認(rèn)識自己錯誤,再獎勵你一塊!我的糖發(fā)完了。

啟示:
  我們過去都說“管理出效益”。這兩年,它被另一個更時髦的詞,那就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

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