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  2013年10月03日    經(jīng)理人      
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組織架構(gòu)的調(diào)整,不但是企業(yè)跳離 “ 谷底 ” 的抬升力,也是企業(yè)繞開 “ 谷底 ” 的推動力。

在人們的既有觀念中,組織架構(gòu)是企業(yè)運(yùn)行的基本框架系統(tǒng),就像樓房的鋼筋支架,不能輕易動,否則樓房將有倒塌的危險(xiǎn) ; 一旦企業(yè)的組織架構(gòu)發(fā)生改變,必定是企業(yè)遭遇了生死存亡的重大考驗(yàn)。

的確,大部分企業(yè)在其處于經(jīng)營 “ 谷底 ” 時,才不得不對其組織架構(gòu)動刀。我所接觸的客戶里已有一部分形成了一個共識,就是組織架構(gòu)需要定期回顧與思考,并且及時根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化予以調(diào)整,不能只在企業(yè)遇到問題時被動改變。換言之,組織架構(gòu)的調(diào)整,不但是企業(yè)跳離 “ 谷底 ” 的抬升力,也是企業(yè)繞開 “ 谷底 ” 的推動力。

企業(yè)生存環(huán)境的變化速度日益加快,使得不少企業(yè)每隔三五年就要重新制定發(fā)展戰(zhàn)略,其核心競爭力也不再一成不變。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)有志于開發(fā)新的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和客戶群體,采納新技術(shù)或者向新的地域拓展時,組織架構(gòu)會相應(yīng)調(diào)整。當(dāng)企業(yè)舊有的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)逐漸被市場淘汰,企業(yè)將不得不對其關(guān)停并轉(zhuǎn)?;蛘撸?dāng)企業(yè)表現(xiàn)出明顯的 “ 大企業(yè)病 ” 癥狀,部門多、協(xié)調(diào)困難、效率低下,以致影響了業(yè)務(wù)發(fā)展,則必須對部門進(jìn)行歸并,重新劃分職權(quán),梳理匯報(bào)關(guān)系。

花旗銀行組織架構(gòu)的沿革是典型案例。 1812 年成立的花旗銀行,在其成立的最初一百年內(nèi),只是一家組織結(jié)構(gòu)單一,產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單一,所有業(yè)務(wù)集中在華爾街一個單一場所的銀行。為了增強(qiáng) 市場 營銷 能力,增加高層管理者管理風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任, 1916 年總裁范德尼普將部分權(quán)力下放給執(zhí)行管理委員會,在銀行各部門下面設(shè)置地區(qū)線,負(fù)責(zé)各地區(qū)的副總裁向執(zhí)行管理委員會匯報(bào)工作。副總裁的管理自由度提升,總裁的控制能力弱化。

隨著花旗銀行向全球化、全能化的綜合性金融服務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型, 1921 年總裁米契爾廢除了執(zhí)行管理委員會制度,代之以銀行總裁辦公室直接向各業(yè)務(wù)線授權(quán)、各業(yè)務(wù)線直接與客戶打交道的管理模式,并在 1929 年建立了由花旗銀行、花旗公司和花旗銀行農(nóng)民信托公司三大關(guān)聯(lián)公司構(gòu)成的業(yè)務(wù)板塊。

2000 年前后,花旗面臨的市場競爭異常殘酷,業(yè)務(wù)受挫嚴(yán)重,原來的組織架構(gòu)難以應(yīng)對新形勢。 2002 年,花旗再次對組織架構(gòu)進(jìn)行全方位變革:采用矩陣式結(jié)構(gòu),圍繞客戶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和地域之間的平衡,將集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分為環(huán)球消費(fèi)金融業(yè)務(wù)、新興市場和公司業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)和環(huán)球 財(cái)務(wù)管理 業(yè)務(wù),另有兩塊獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù) —— 花旗銀行資產(chǎn)管理和選擇性服務(wù)。所有業(yè)務(wù)被進(jìn)一步劃分到全球幾大區(qū)域:北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。

市場環(huán)境的變遷和企業(yè)自身戰(zhàn)略的升級,推動花旗銀行對其組織架構(gòu)不斷重整變革。在這一過程中,企業(yè)應(yīng)對市場變化和行業(yè)競爭的能力得以提升,就像人的成長過程,在不斷反思和自我否定中變得更為成熟。

大部分企業(yè)只有在深陷 “ 谷底 ” 或行將陷入 “ 谷底 ” 時,才會考慮組織架構(gòu)調(diào)整問題。但是,具有前瞻意識的企業(yè)則會根據(jù)自身對行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷,在組織架構(gòu)設(shè)置上為潛在業(yè)務(wù)做好儲備,從而盡量避免 “ 谷底 ” 的來臨。企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變,具有危機(jī)意識的領(lǐng)導(dǎo)者在職權(quán)劃分過程中,也會有意識地給中下層管理人員更多的經(jīng)營決策權(quán)和相機(jī)處理權(quán),正如任正非所說, “ 讓聽得見炮聲的人來決策 ” ,縮短決策周期,使企業(yè)能更加靈活地應(yīng)對環(huán)境變化,防范 “ 谷底 ” 的到來。

總之,企業(yè)不能認(rèn)為組織架構(gòu)一旦設(shè)置好就一成不變了,或者非到經(jīng)營困難時才調(diào)整。

由于組織架構(gòu)一定是由公司一把手推進(jìn)的,所以最高領(lǐng)導(dǎo)者的思路起著決定性作用。最可怕的是,下層員工對組織架構(gòu)的缺陷感慨良多,而上層卻毫不關(guān)心。

企業(yè)從上到下建立一套組織架構(gòu)管理機(jī)制:由公司一把手牽頭,組建一個組織架構(gòu)管理委員會,定期回顧公司的組織架構(gòu)形態(tài),根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展,對架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。另外,她還建議企業(yè)在解決業(yè)務(wù)問題的時候,需要思考一下與之相對的資源分配和組織架構(gòu)是否需要做相應(yīng)的調(diào)整,不能只從業(yè)務(wù)層面考慮解決辦法。比如,當(dāng) 銷售 部門嚴(yán)重缺人,企業(yè)不要只考慮添加人手,或許可以考慮將銷售部與其他部門整合,借助其他部門的力量來緩解銷售部的壓力。

組織架構(gòu)的三種主要模式

1. 職能制

按照企業(yè)所處行業(yè)的特質(zhì)和行業(yè)運(yùn)作價值鏈,將企業(yè)運(yùn)行分成若干職能,一個或者幾個職能組合構(gòu)成一個部門。

2. 事業(yè)部制

以區(qū)域、產(chǎn)品、客戶類型等為基礎(chǔ),將企業(yè)設(shè)置為若干事業(yè)部。事業(yè)部被形象地稱為 “ 公司里的小公司 ” 。

3. 矩陣制

適用于對分公司或者項(xiàng)目小組的管理,其最大特點(diǎn)是雙道命令系統(tǒng),分公司的某一職能部門或者項(xiàng)目小組成員既要服從于分公司的領(lǐng)導(dǎo)或者項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人,又要對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)或者服從于其原來所在部門的領(lǐng)導(dǎo)。


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杰克是美國紐約一家公司的主管,由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響,杰克的薪水很低。杰克每天早晨6點(diǎn)多到公司,晚上8點(diǎn)多了還在公司加班,有時候甚至要忙到晚上10點(diǎn)多。
 工作的勞累不算什么,可是讓杰克難過的是自己對這份工作已經(jīng)沒有了信心,每天的工作僅僅是為了那微薄的薪水。
   終于有一天,杰克再也受不了這樣的生活了,他請了假,去一個風(fēng)景區(qū)散心。風(fēng)景區(qū)有一處是釣魚的地方,于是杰克買了魚竿坐了下來,開始釣魚。煩躁的杰克釣了足足一個多小時,可是沒有任何收獲。
    坐在杰克旁邊的一位老者,卻在一個小時的時間釣了很多魚。老者問杰克:“年輕人,在想什么呢,這么煩躁?”
杰克對老者說了自己工作上的不如意:工作很累,可是卻沒有任何成就感,而且薪水也低,更要命的是自己已經(jīng)厭倦了這份工作。
    老者默默地聽著,等杰克說完的時候,老者又問了一下杰克公司的情況,然后對杰克說道:“每天早晨叫醒你的是什么?”
杰克一下子愣住了,不明白老者是什么意思,杰克想了想說道:“每天回來都很晚了,一直到第二天早晨都很累,叫醒我的當(dāng)然是鬧鐘了。”
   老者搖了搖頭說道:“這就是為什么你會感到工作累而且沒有希望的原因,年輕人,你覺得每天叫醒你的應(yīng)該是什么呢?”杰克不明白什么意思,滿臉疑惑地看著老者。
   老者說道:“年輕人,每天早晨叫醒你的應(yīng)該是夢想,而不是鬧鐘。”
   杰克一下子愣住了,半天才明白過來,是啊,為什么自己會這么累,很重要的一個原因就是因?yàn)樽约阂恢痹跒槟切┪⒈〉男剿ぷ鳎皇窃跒閴粝肱Α?/span>
 杰克想起了大學(xué)畢業(yè)的時候,自己曾經(jīng)立志要成為一個優(yōu)秀的銷售專家,可是現(xiàn)在卻在一個小公司里混日子……想到這里,杰克再也坐不住了,他馬上回去辭職,然后開始尋找適合自己的銷售工作。
     一個月后,杰克找到了一份銷售工作,雖然薪水比原來低很多,可是杰克卻干得很有興趣。1年后,杰克成為一家大公司的銷售主管;3年后,杰克成了著名的銷售專家。
  叫醒你的是什么?如果是鬧鐘,你僅僅是在為一份工作而工作,可是如果叫醒你的是夢想,那么你正在為夢想而努力。為工作而工作,你收獲的只是一份微薄的薪水,如果叫醒你的是夢想,那么最終你的夢想就會實(shí)現(xiàn)。
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