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  2013年10月03日    《華夏酒報(bào)》      
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營銷戰(zhàn)略融于戰(zhàn)略管理中,因此在營銷層面,戰(zhàn)略管理就成了營銷體系的核心。

10多年前,巨人集團(tuán)的垮塌是一個(gè)較為典型的案例。雖然與當(dāng)時(shí)的金融政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等有很大的關(guān)系,但根深蒂固的原因,還在于巨人集團(tuán)并不具備快速擴(kuò)張的物質(zhì)基礎(chǔ)。由于巨人的戰(zhàn)略決策體系與當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)、**氛圍并不協(xié)調(diào),因此,企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也就帶有盲動(dòng)性,其崩潰的結(jié)局即便放到現(xiàn)在也一樣不可避免。

但幾年之后,巨人的老總史玉柱(博客)重新站了起來。 健特生物(行情 股吧)、盛大網(wǎng)絡(luò)等著名的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目在其運(yùn)作下,在國內(nèi)相關(guān)行業(yè)中成為首屈一指的“巨人”。去年底,史玉柱又與五糧液進(jìn)行戰(zhàn)略合作,使“黃金酒”以破竹之勢席卷保健酒市場。

深究其中原因,我們不難發(fā)現(xiàn),史玉柱從巨人集團(tuán)的失敗中獲取了企業(yè)管理的真經(jīng):在產(chǎn)業(yè)前景廣闊、國家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)、金融政策環(huán)境寬松的外部軟環(huán)境條件下,再加上為企業(yè)制定了科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和完善的決策體系,成功也就是水到渠成的事情。

另一個(gè)典型的例證是新疆的德龍集團(tuán)。拋卻其違規(guī)運(yùn)作的因素不說,即便是站在企業(yè)管理的角度分析,我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)其中存在很大的管理漏洞:德隆的總體戰(zhàn)略以“產(chǎn)業(yè)整合,創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”為己任,致力于通過產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競爭力以獲取長期的利益回報(bào)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

但凡企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)置于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之上,但在實(shí)際的運(yùn)作中,德隆全部都是圍繞著“融資——并購新的強(qiáng)大融資平臺(tái)(增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用)——再融資進(jìn)行更大的并購(產(chǎn)業(yè)整合)”的模式螺旋式進(jìn)行的,致使德隆過于倚重金融一翼的發(fā)展。

在德隆盛極而衰的曲線中,可以隱約看出當(dāng)時(shí)的GE(通用電氣)對德隆管理團(tuán)隊(duì)的深刻影響。GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、多元化產(chǎn)業(yè)模式、擴(kuò)張戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等等,都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學(xué)步的痕跡。GE對金融業(yè)的投資,從消費(fèi)信貸、融資租賃到人壽保險(xiǎn)機(jī)構(gòu),無一例外地為了投資獲利,而不是為GE的實(shí)體產(chǎn)業(yè)部分構(gòu)建融資平臺(tái)。GE賴以成功的是戰(zhàn)略、制度和文化。而德隆學(xué)有GE其形,卻無其神,失敗是在所難免。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)發(fā)展方向的啟明星,也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)競爭并取勝的最高綱領(lǐng)。如果企業(yè)脫離了發(fā)展戰(zhàn)略去談管理問題,就不具有任何實(shí)質(zhì)的意義,因?yàn)槿狈δ繕?biāo)的管理是一本糊涂賬,任何人在任何情況下都難以理出頭緒。

公司治理:戰(zhàn)略管理是根本

白酒行業(yè)也是一樣。近30年來,白酒行業(yè)的政策調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合、管理思想的解放、營銷策略的提升等等,使市場競爭形態(tài)發(fā)生了極為復(fù)雜的變化。這種變化既成就了一批強(qiáng)勢企業(yè),也淘汰了一批弱勢企業(yè)。

在白酒行業(yè)中,拋卻“茅五劍”等名酒企業(yè)不說,就目前的國家二類名酒來看,也都遵循上述的規(guī)律。近年來較為典型的一個(gè)案例是湖北的枝江酒業(yè),這個(gè)在10年前還是一個(gè)名不見經(jīng)傳的企業(yè),通過對管理制度的規(guī)范、運(yùn)營體系的完善、市場的深耕細(xì)作、消費(fèi)趨勢的準(zhǔn)確把握,從湖北走向全國市場,成為中國白酒新生代的成功代表。

與其類似的另一個(gè)例子是湖北稻花香集團(tuán)。

這個(gè)從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蝶變而來的白酒企業(yè),據(jù)說目前的年銷售總額已經(jīng)突破20億元,其品牌也正在從三類的區(qū)域品牌向二類的優(yōu)勢品牌過渡。我們對稻花香的決策體系和管理體系進(jìn)行分析后不難發(fā)現(xiàn),以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、以區(qū)域強(qiáng)勢擴(kuò)張為基礎(chǔ)、以市場建設(shè)為主線、以品牌滲透為基礎(chǔ)等的決策,通過確立目標(biāo)、步步安營、渠道蠶食、謹(jǐn)慎擴(kuò)張等營銷策略的實(shí)施,最終取得了成功。

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隨機(jī)讀管理故事:《多少人,沒熬過那三厘米!》
竹子用了4年的時(shí)間,
僅僅長了3cm,
在第五年開始,
以每天30cm的速度瘋狂的生長,
僅僅用了六周的時(shí)間就長到了15米。
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