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  2013年10月03日    新營(yíng)銷      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>
    我第一次踏進(jìn)中國(guó)到現(xiàn)在,快20年了,這期間中國(guó)有了巨大的轉(zhuǎn)變。作為寶潔中國(guó)區(qū)域的第一任營(yíng)銷總監(jiān),我認(rèn)為在接下去的3年里,發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)將繼續(xù)保持活躍度。

  出任寶潔中國(guó)區(qū)域營(yíng)銷總監(jiān)之后,我曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在世界上的許多發(fā)展中國(guó)家開展業(yè)務(wù)。這些市場(chǎng),雖然沒有哪兩個(gè)市場(chǎng)的情況是完全一樣的,但是,如果要在這些發(fā)展中國(guó)家讓品牌取得成功,開展的工作有許多共同的特性。

  我作為一名營(yíng)銷者,從這些年的工作中學(xué)到了哪些市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)?

  走街

  我到中國(guó)的那一年是1994年,就這么突然空降到某個(gè)發(fā)展中市場(chǎng),對(duì)一切似乎都看不透。當(dāng)時(shí),除了廣州、北京和上海幾個(gè)大城市外—這幾個(gè)城市的人口占據(jù)當(dāng)時(shí)中國(guó)總?cè)丝诘?%—其他城市都沒有關(guān)于電視頻道排行和市場(chǎng)份額的數(shù)據(jù)。

  怎么辦呢?走街。我每個(gè)月固定一次,坐飛機(jī)到某一個(gè)二級(jí)梳城市,到處看看,看看大街上商店的情況,看看人們是怎么做生意的。每日 拜訪15~20家商店,和商家對(duì)話,了解他們銷售什么樣的產(chǎn)品,不銷售什么樣的產(chǎn)品,以及其中的緣故。

  有時(shí)候,最好的市場(chǎng)調(diào)查很簡(jiǎn)單,就是走出去和現(xiàn)實(shí)中許許多多的人交談。也就是在這些談話中,我們了解到一個(gè)情況:之前我們以為供應(yīng)5~10克的小型包裝洗滌劑,能夠滿足人們一周一次的洗衣要求,但在和人們談話之后發(fā)現(xiàn)這種方法不可行。這種小型包裝產(chǎn)品適合洗發(fā)劑市場(chǎng),不適合洗衣劑市常

  深入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)

  將一個(gè)國(guó)際品牌打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),這是一件艱難甚至令人畏懼的事情。在這一方面有許多品牌失敗的例子,在“國(guó)際營(yíng)銷”書籍上隨處可以看到。而要促成品牌成功,其關(guān)鍵在于將品牌本土化,不僅僅是指品牌名稱和品牌廣告方式。

  寶潔早期在中國(guó)市場(chǎng)的成功是由它的深入分銷渠道驅(qū)動(dòng)的。在中國(guó)前200個(gè)大城市中,寶潔對(duì)每個(gè)城市的市場(chǎng)區(qū)域進(jìn)行深入地劃分,并為劃分的每個(gè)市場(chǎng)區(qū)域指派一個(gè)銷售員。當(dāng)時(shí),許多銷售員就是推著三輪車做市場(chǎng)的。而在農(nóng)村市場(chǎng),寶潔雇傭兼職人員,比如讓放暑假的大學(xué)生騎著摩托車跑到農(nóng)村,免費(fèi)分發(fā)產(chǎn)品樣品,并對(duì)批發(fā)市場(chǎng)零售商進(jìn)行指導(dǎo)。

  又比如,通過和人們談話,美國(guó)運(yùn)通公司了解到俄羅斯消費(fèi)者不是因?yàn)槁糜味褂寐眯兄?,他們使用旅行支票只是為了能夠在家中安全持有現(xiàn)金—因?yàn)樗麄兗炔幌嘈女?dāng)?shù)氐你y行,也不相信盧布的市場(chǎng)穩(wěn)定性。為此,運(yùn)通公司推出美國(guó)運(yùn)通旅行安全資金支票,這項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)模在3年內(nèi)迅速增長(zhǎng)了近100億。

  預(yù)見意外

  對(duì)于那些只在發(fā)達(dá)市場(chǎng)工作過的人們,這一點(diǎn)是最難向他們解釋的。為什么?因?yàn)閷?duì)于那些只有發(fā)達(dá)市場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)的人們,他們通常難以想象在發(fā)展中市翅發(fā)生什么事情,甚至很難想象某些事情為什么會(huì)發(fā)生。然而事情就是那么發(fā)生了。有時(shí)候,你只能這么解釋:“這是現(xiàn)實(shí)中的例子。”

  有一次,在昆明機(jī)場(chǎng)等飛機(jī)時(shí),我看到一個(gè)中國(guó)佳潔士牙膏的廣告。問題在于,我最終發(fā)現(xiàn)這則廣告品牌并不是佳潔士的,而是中國(guó)本土一個(gè)牙膏品牌的,他們竊取了佳潔士的廣告,只是在廣告中嵌入自己的品牌。

  在發(fā)展中國(guó)家,你必須有心理準(zhǔn)備,要克服任何前進(jìn)道路上的路障,包括面對(duì)假佳潔士廣告。因此,我們?cè)谥袊?guó)寶潔曾有個(gè)說法:“有辦法。”

  明智合作

  在許多發(fā)展中國(guó)家,如果沒有找到一個(gè)當(dāng)?shù)氐暮腺Y伙伴就進(jìn)入該市場(chǎng),是很莽撞的。當(dāng)?shù)睾献骰锇橥ǔ6急3种匾恼P(guān)系,而這對(duì)于外來者而言是必不可少的,能夠幫助外來者更好地了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)管制情況等。

  好的合作伙伴和不好的合作伙伴我都見過。好的合作伙伴幫助你的品牌進(jìn)行分銷、尋找供應(yīng)商,幫助你認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)上有哪些競(jìng)爭(zhēng)性威脅??傊玫暮献骰锇槟軌驇湍惆咽虑檗k妥。

  而不好的合作伙伴會(huì)破壞到你的品牌。比如,一家中國(guó)合資合作伙伴將我們的汰漬包裝設(shè)計(jì)賣給了一個(gè)產(chǎn)品假冒商,不僅破壞我們的盈利能力,而且破壞我們的品牌聲譽(yù)。

  長(zhǎng)期堅(jiān)持

  發(fā)展中市場(chǎng),根據(jù)定義可知就是“仍然處于發(fā)展之中的市潮。有時(shí)人們會(huì)有疑問:在這些國(guó)家做市場(chǎng)遇到這么多困難,值得嗎?或許數(shù)字可以回答這個(gè)問題。

  寶潔是在1988年進(jìn)入中國(guó)的,確切而言是1988年8月8日,這在中國(guó)是個(gè)好日子,因?yàn)橛羞@么多“8”。而我是在1997年離開中國(guó)的,距離寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)接近十年。1997年,寶潔在中國(guó)的銷售額為10億美元,而當(dāng)時(shí)寶潔的總銷售額為360億美元,只占很小的一部分。但是,現(xiàn)在寶潔的報(bào)告指出,其中國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的銷售額保持兩位數(shù)增長(zhǎng),是其全球市場(chǎng)銷售額的主要驅(qū)動(dòng)力。因此,開發(fā)發(fā)展中市場(chǎng)需要時(shí)間,但是一旦開發(fā)成功,那么將有很大的影響力。

  發(fā)展中市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

  發(fā)展中市場(chǎng)的營(yíng)銷從根本上講與發(fā)達(dá)市場(chǎng)沒有什么差異,都必須做到幾點(diǎn):了解消費(fèi)者,創(chuàng)立更好的價(jià)值主張,與消費(fèi)者進(jìn)行溝通并說服他們購(gòu)買。

  這兩個(gè)市場(chǎng)的差異點(diǎn)在于:如何開展市場(chǎng)工作,存在多少非市場(chǎng)營(yíng)銷的因素,比如合資伙伴選擇、數(shù)據(jù)缺乏、不可預(yù)料的意外等破壞既定計(jì)劃的事情。

  高績(jī)效文化三部曲

  Three Steps to a High-Performance Culture

  博客主人/Carolyn Dewar,Scott Keller

  http://blogs.hbr.org

  高級(jí)管理者往往認(rèn)為企業(yè)文化很難衡量或者很難改變。因此,許多人的選擇是,不對(duì)企業(yè)文化領(lǐng)域進(jìn)行投資—即使有很多事實(shí)表明,如果管理者能夠有技巧地進(jìn)行企業(yè)文化管理,那么企業(yè)文化將幫助企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì),成就強(qiáng)大、經(jīng)久不衰的企業(yè)。

  澳大利亞四大銀行之一的澳新銀行,其實(shí)踐很好地說明了這一點(diǎn)。10年前,澳新銀行采用了一個(gè)措施,希望通過一個(gè)“有別于傳統(tǒng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特計(jì)劃,達(dá)到重塑澳新銀行文化以提高效率和盈利的目標(biāo)”。這項(xiàng)措施實(shí)施兩年后,員工對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。關(guān)于“企業(yè)的存在價(jià)值”,員工從之前20%的認(rèn)同度提高到80%;關(guān)于“會(huì)議效率”,員工的認(rèn)同度從61%提高到91%;關(guān)于“公開和誠(chéng)實(shí)”和“"能做到"文化”,員工認(rèn)同度也有了很大程度的提高。與此同時(shí),澳新銀行每名員工的收入提高了89%,它的總收益超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,無論是股東利益還是客戶滿意度都取得了令人滿意的成績(jī)。開展企業(yè)文化建設(shè)10年后,澳新銀行擁有了可持續(xù)的盈利能力:它的稅后收益累積平均增長(zhǎng)率為15%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他銀行。

  澳新銀行是如何取得優(yōu)異成績(jī)的?從中我們發(fā)現(xiàn)了一些可供借鑒的方法,能夠幫助企業(yè)創(chuàng)建高績(jī)效的文化。

  首先,建立企業(yè)文化的共識(shí)以及衡量指標(biāo)。

  當(dāng)你詢問任何優(yōu)勝企業(yè)的團(tuán)隊(duì)“什么是企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的重中之重”,你很可能得到這樣的答案,比如“讓市場(chǎng)份額提升10%”,或者是“削減15%的成本”。然而,如果你繼續(xù)詢問“什么是企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)的重中之重”,你將聽到各種各樣不著邊際的答案。我們的調(diào)查表明,高績(jī)效文化的特點(diǎn)可以歸結(jié)為較好的統(tǒng)一整合能力、較好的執(zhí)行能力、較好的更新能力—這是“組織健康”的三個(gè)衡量因素。那些采用了這種企業(yè)文化定義的企業(yè)發(fā)現(xiàn),如此明確的描述對(duì)企業(yè)很有幫助,讓企業(yè)能夠找到相應(yīng)的工具對(duì)這些具體內(nèi)容進(jìn)行衡量。他們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn),企業(yè)文化不再是難以衡量和管理的,企業(yè)可以采用一些方式像嚴(yán)格管理業(yè)績(jī)一樣管理企業(yè)文化。

  其次,聚焦于少數(shù)幾個(gè)最重要的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變點(diǎn)。

  我們發(fā)現(xiàn),如果企業(yè)希望改變企業(yè)文化,在12個(gè)月到18個(gè)月的時(shí)間里,鎖定的工作內(nèi)容少于5項(xiàng)將取得較好的成效。將工作重心聚焦在少數(shù)幾個(gè)點(diǎn)上,有利于促使每一個(gè)員工聚焦于最有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變上。比如,澳新銀行的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì),首先建立了一套工作目標(biāo):提高市場(chǎng)份額,建立公開和誠(chéng)信的企業(yè)文化,樹立員工“能做到”的責(zé)任心。相關(guān)工作開展18個(gè)月后,澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人感覺到企業(yè)文化在一些具體的內(nèi)容上有了很大的改進(jìn),接著在隨后的18個(gè)月里,繼續(xù)推進(jìn)其他工作,包括建立企業(yè)創(chuàng)新文化,進(jìn)行人力資源開發(fā),以客戶為中心。如果不是采用逐步實(shí)現(xiàn)的做法,一開始就針對(duì)許多目標(biāo),那么很有可能削弱組織工作的成效,無法取得很好的效果。

  最后,對(duì)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作和企業(yè)改進(jìn)工作進(jìn)行整合。

  大多數(shù)員工工作都很忙碌。這就意味著如果將企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變工作作為一個(gè)獨(dú)立的工作項(xiàng)目通常是很難取得成功的。我們發(fā)現(xiàn),那些最終在企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作中取得成功的,都必須很好地將這項(xiàng)工作和企業(yè)追求的業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來。但是在此之前,你必須明確地對(duì)自己的企業(yè)文化進(jìn)行定義。比如,在第二個(gè)18個(gè)月企業(yè)文化項(xiàng)目中,澳新銀行引進(jìn)了銷售激勵(lì)項(xiàng)目和訓(xùn)練項(xiàng)目,以便讓員工取得更好的業(yè)績(jī),同時(shí)幫助形成人力資源開發(fā)的企業(yè)文化。此外,澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人確保做好一件事,當(dāng)天的工作結(jié)束前,讓各個(gè)分行召開的員工會(huì)議不僅僅是關(guān)于“數(shù)字”的會(huì)議,同時(shí)分享每個(gè)人的故事,講述如何與客戶互動(dòng)并建立關(guān)系的故事。通過這樣的方法能夠讓員工以客戶為中心,改進(jìn)工作方式。每個(gè)分行的學(xué)習(xí) 效果以及客戶聚焦情況,都將納入分行經(jīng)理的評(píng)估表。而銷售人員激勵(lì)獎(jiǎng)金的多少,除了與業(yè)績(jī)有關(guān),也與員工的企業(yè)文化表現(xiàn)有關(guān)。如果能夠很好地執(zhí)行,遵從這三個(gè)步驟的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變項(xiàng)目不僅能讓企業(yè)的整體業(yè)績(jī)得到提高,同時(shí)可以為員工創(chuàng)造一個(gè)令人愉快的工作環(huán)境。對(duì)于許多管理者而言,成功地開展一個(gè)企業(yè)文化項(xiàng)目,是自己職業(yè)生涯最值得做的事情,因?yàn)檫@能夠讓他們將人性因素和商業(yè)目標(biāo)整合起來。
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隨機(jī)讀管理故事:《獅子怎么管理狼?》
有一天,獅子讓一只豹子管理10只狼,并給他們分發(fā)食物。豹子領(lǐng)到肉之后,把肉平均分成了11份,自己要了一份,其他給了10只狼。這10只狼都感覺自己分的少,合起伙來跟豹子唱對(duì)臺(tái)戲。雖然一只狼打不過豹子,但10只狼豹子卻沒法應(yīng)付了。豹子灰溜溜的找獅子辭職。獅子說:今后,看我的。
第二天,獅子把肉分成了11份,大小不一,自己先挑了最大的一份,然后傲然對(duì)其他狼說:你們自己討論怎么分這些肉。為了爭(zhēng)奪到大點(diǎn)的肉塊,狼群沸騰了,惡狠狠的互相攻擊,全然不顧自己連平均的那點(diǎn)肉都沒拿到。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過人類的績(jī)效工資嗎?……
第三天,獅子依然把肉分成11塊,自己卻挑走了2塊,然后傲然對(duì)其他狼說:你們自己討論這些肉怎么分。10只狼看了看9塊肉,飛快的搶奪起來,一口肉,一口曾經(jīng)的同伴,直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過末位淘汰法嗎?……
第四天,獅子把肉分成2塊,自己卻挑走了1塊,然后傲然對(duì)其他狼說:你們自己討論這些肉怎么分。群狼爭(zhēng)奪起來,最后一只最強(qiáng)壯的狼打敗所有狼,大搖大擺的開始享用它的戰(zhàn)利品。狼吃飽以后才允許其它狼再來吃,這些狼都成了它的小弟,恭敬的服從它的管理,按照順序來享用它的殘羹。從此,獅子只需管理一只狼,只需分配給它食物,不必為其它的狼再操心了。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過競(jìng)爭(zhēng)上崗嗎?……
第五天,獅子把肉分成5份,自己拿了3份,然后把1份分成9小份,對(duì)狼們說:每個(gè)都領(lǐng)一小份,我考察你們,最后決定最優(yōu)秀的可以額外獲得那份最大的。然后狼群們迅速拿了各自的那塊,各自考慮了一番,有些狼拿出來了自己那份的一部分來給獅子,有只狼把全部都上交給了獅子,卻換回來的優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)——那塊大肉。獅子得到了全部80%的肉。豹子佩服得五體投地,問獅子這是什么計(jì)策?獅子微微一笑,聽說過官場(chǎng)規(guī)則嗎?
第六天,獅子把肉全占了,然后讓狼去吃草。因?yàn)橹暗母?jìng)爭(zhēng),狼群已經(jīng)無力再戰(zhàn)了,于是只能逆來順受。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過和諧社會(huì)嗎?
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