危機(jī)總是不期而至。危機(jī)總是英雄的機(jī)遇。

某家紡企業(yè)的營銷副總楊諫，就在金融危機(jī)之前兩個(gè)月進(jìn)入了企業(yè)。這個(gè)企業(yè)還是不錯(cuò)的：產(chǎn)品線非常寬；生產(chǎn)管理早就不是問題，質(zhì)量在行業(yè)內(nèi)有口皆碑；海外業(yè)務(wù)占到60%；國內(nèi)已經(jīng)有批發(fā)商近百余個(gè)、400余個(gè)城市的經(jīng)銷商擁有品牌專賣店（或混搭的專賣）600余個(gè)；現(xiàn)金流不錯(cuò)，周轉(zhuǎn)順暢。按照他的計(jì)劃，這個(gè)企業(yè)所要做的事情無非是：穩(wěn)住外貿(mào)的業(yè)務(wù)，將外貿(mào)與國內(nèi)業(yè)務(wù)拆分成兩個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的事業(yè)部；全力建設(shè)國內(nèi)的渠道，走品牌路線；做好產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作，從行業(yè)內(nèi)普遍的軟肋上下手打造競(jìng)爭(zhēng)力。

上天仿佛總是要考驗(yàn)有想法的人，他還沒有把與老板談好的初步計(jì)劃付諸實(shí)施，危機(jī)打亂了一切：各地銷售一片慘淡，外銷不僅僅是賣不出去的問題，更有海外信用掃地帶來的大批壞賬。在年末的總結(jié)大會(huì)上，大家都慌了陣腳，下一步該如何做更是莫衷一是。歸納起來是這樣幾種觀點(diǎn)：

其一，金融危機(jī)來的雖快，走得也快。我們過去幾年國家天天喊著有問題，我們的生意不一直都是高速增長(zhǎng)么。這個(gè)觀點(diǎn)剛剛拋出了，就被老總狠狠批了一頓。

其二，國外的事情我們管不了，能減少損失就減少損失，有一單做一單。國外的壞賬我們沒有辦法，我們國家又不會(huì)強(qiáng)勢(shì)到美國那樣，為了商業(yè)上的那點(diǎn)損失派軍艦飛機(jī)去幫著要賬。這是個(gè)事實(shí)，誰都改變不了。外貿(mào)的事情只能這樣，只能等。好在客戶質(zhì)量還是不錯(cuò)的，比其他企業(yè)的損失相對(duì)小些。

其三，大政策在宣傳“危中有機(jī)”，很多企業(yè)在公開場(chǎng)合也都表示要加大在國內(nèi)的投入。行業(yè)內(nèi)很多老板也都在籌集資金，想趁著大家慌亂的時(shí)候撈一票。因此，我們也可以這樣干。這個(gè)觀點(diǎn)大家爭(zhēng)論得熱火朝天，各有道理，最后還得等企業(yè)的當(dāng)家人來定調(diào)子。

其四，國內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)在很亂，價(jià)格還是很敏感的，我們采購因?yàn)橐?guī)模大有成本優(yōu)勢(shì)，不妨把價(jià)格殺到底，這樣至少維持周轉(zhuǎn)不會(huì)成問題。眾人對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)有出乎意料的一致意見。

其五，把給經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的各種政策都收回來，冬天來了，一定要減少開支。等春天來了才能有力氣再打市場(chǎng)。這個(gè)觀點(diǎn)也得到大多數(shù)人的響應(yīng)。

老總鎖著眉頭，看著楊諫。楊諫一邊聽一邊搖頭。最后，楊諫常常嘆了口氣，開始給大家分析情況。

世界上有兩類事情，一類是我們能夠控制的，一類是我們不能控制的。經(jīng)濟(jì)條件好的時(shí)候，也有企業(yè)倒閉，經(jīng)濟(jì)條件差的時(shí)候，也有企業(yè)成長(zhǎng)。關(guān)鍵就看我們能否把我們能夠控制的事情做好。我們能夠控制的是什么？是我們的信心，是我們的質(zhì)量，是我們對(duì)產(chǎn)品開發(fā)能力的追求，是我們的信譽(yù)，是我們的政策和路線。此外的事情，基本都是不可控的。但有一類事情是介于可控與非可控之間的，就是銷售工作。

銷售工作不可控，是指大環(huán)境而言。金融危機(jī)來了，海外訂單下降，國內(nèi)整體規(guī)?？s小，這都是我們沒有辦法控制的。但是，是否就沒有訂單了呢？不是。也許經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候，一年的國內(nèi)銷售規(guī)模是5000億，現(xiàn)在變成3000億了。那么這個(gè)現(xiàn)實(shí)的銷售量都給誰了呢？?jī)?nèi)部的成分比例是什么呢？只要這個(gè)問題解決了，我們就知道努力的方向了。

在另一方面，危機(jī)所造成的恐慌，是心理上的?，F(xiàn)實(shí)來臨的時(shí)候，人都要承受。從危機(jī)開始到現(xiàn)在兩三個(gè)月了，行業(yè)內(nèi)有很多操盤手和老板叫嚷著要投入，看起來很嚇人。我們仔細(xì)分析一下他們的心理就不會(huì)害怕。這些人可以分成幾種。第一種是投機(jī)心態(tài)。反正市場(chǎng)也不好了，也不知道危機(jī)到什么時(shí)候。如果危機(jī)來的快走的快，這種態(tài)度可以穩(wěn)定軍心，甚至可以套市場(chǎng)經(jīng)銷商或者批發(fā)商一筆；如果危機(jī)遲遲不見轉(zhuǎn)機(jī)，那么這種態(tài)度所需要的初期比如說三個(gè)月的投入也十分有限，對(duì)自己不傷筋動(dòng)骨。這種企業(yè)不可怕，因?yàn)樗麄儽緛砭筒幌胱鲩L(zhǎng)線。如果危機(jī)延續(xù)超過半年，這樣的老板跑得比火箭還快。如果危機(jī)持續(xù)時(shí)間段，因?yàn)槠渫稒C(jī)心理，也不可能有質(zhì)的提高，最多就是維持現(xiàn)有的慣性而已。因此，這類企業(yè)并不可怕?；究梢詮母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手名錄上清除。第二種心態(tài)，逃跑。這主要是沒有思路或者沒有實(shí)力的企業(yè)。很多企業(yè)是靠借貸而在近期發(fā)展起來的，金玉其外敗絮其中，經(jīng)不住危機(jī)的沖擊。這些企業(yè)最好的出路就是逃跑，轉(zhuǎn)行。這些企業(yè)也不要去考慮。第三種心態(tài)，繼續(xù)投入。這有兩種情況。一是盲目響應(yīng)政策，危機(jī)中有轉(zhuǎn)機(jī)嘛，反正有錢，投入并不可怕，危機(jī)不會(huì)持續(xù)超過三年，三年以后還是好漢。二是無奈。有很多企業(yè)今年在經(jīng)濟(jì)高峰的時(shí)候新建的廠房，新投的設(shè)備，他退不回去。但如果他們沒有深厚的市場(chǎng)基礎(chǔ)，那么這種投入就是泥潭，會(huì)無法自拔。這種企業(yè)也可以不予考慮。上述幾種心態(tài)的企業(yè)，不一定都被洗刷掉，但在市場(chǎng)上除了低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)沖亂市場(chǎng)以外，不會(huì)有其他威脅。而低價(jià)格已經(jīng)被證明不是國內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作的出路，不予考慮。最后一種心態(tài)，就是仔細(xì)分析可能剩下的3000億國內(nèi)市場(chǎng)和不可預(yù)知的國外市場(chǎng)。國外市場(chǎng)我同意大家的判斷，在我們目前的實(shí)力下，沒有能力去左右什么。而國內(nèi)市場(chǎng)則不一樣。這么大的市場(chǎng)足夠我們?nèi)?zhēng)取和奮斗了。那么我們要分析的是什么呢？就是怎么去賣，怎么贏得競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，在危機(jī)來臨之際，要的不是慌亂，而是沉著。不是要退縮，而是要分析。進(jìn)與退都要根據(jù)分析的結(jié)果來定，而不是一種直覺?？梢赃@樣肯定，在我們這個(gè)層面上，能和我們競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)不會(huì)超過30家。這正是我們這樣的企業(yè)崛起的一個(gè)機(jī)遇。一線的幾個(gè)品牌已經(jīng)不會(huì)有什么動(dòng)搖，他們因?yàn)閷Ｊ馗叨?，不?huì)受到價(jià)格困擾。

那么我們分析市場(chǎng)的變化和趨勢(shì)，這樣可以讓我們知道下一步的努力方向。這個(gè)方向無論是否有危機(jī)，都會(huì)這樣走。危機(jī)不是延緩了這個(gè)方向，而是加速了這個(gè)方向。在這一點(diǎn)上，我們必須有歷史的眼光。只要這個(gè)方向是對(duì)的，一定要提前兩到三年去做，而不要等到大家意識(shí)到的時(shí)候去做。先做和后做，其成本至少相差3倍到5倍，甚至有錢也無法沖破壁壘，這已經(jīng)被以往的競(jìng)爭(zhēng)給證實(shí)。

那么行業(yè)的方向是什么呢？我們喜歡拿服裝做參照。我建議從更一般的意義上去考量我們這個(gè)行業(yè)。五年以前，做這個(gè)行業(yè)幾乎不費(fèi)力氣。你有生產(chǎn)能力，剽竊一個(gè)樣稿，就可以賺錢。那個(gè)時(shí)候的競(jìng)爭(zhēng)力是生產(chǎn)能力。隨后，有些工藝和設(shè)備需要資本來支持，這個(gè)時(shí)候，誰能先把這個(gè)問題解決掉，誰就是市場(chǎng)上的紅人。從04年05年開始，羅萊、水星等走出不同的路線。羅萊走的是直接控制終端的路線，對(duì)終端把控能力強(qiáng)，成就了一個(gè)呼風(fēng)喚雨的牌子。水星走的是代理商的路線，以調(diào)動(dòng)代理商積極性為核心，也走出一條完全不同的道路。等等。我們可以這樣說，在品牌的方向上，大家還沒有一條真正成熟的路線，這正是早就品牌的時(shí)機(jī)。因?yàn)闆]有路，機(jī)會(huì)才對(duì)大家都平等。即使一線品牌，也還對(duì)市場(chǎng)的把控能力很弱。那么我們分析在品牌運(yùn)作時(shí)代的幾個(gè)可以預(yù)知的特征和階段。首先是終端的競(jìng)爭(zhēng)。就是終端的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)消費(fèi)者的吸引力，我們產(chǎn)品增值的能力。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)由這樣幾個(gè)因素構(gòu)成：店面位置，店面大小，店面裝修水平，導(dǎo)購素養(yǎng)，推介方法，售后跟蹤和客戶終身價(jià)值構(gòu)成。目前，這個(gè)層面上，大家還沒有完全解決專賣的問題。因此，解決專賣構(gòu)成了第一道壁壘。

第二道壁壘，不在外面，而在企業(yè)內(nèi)部。品牌有兩套系統(tǒng)，一個(gè)是對(duì)消費(fèi)者的系統(tǒng)，一個(gè)是對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)。對(duì)消費(fèi)者的系統(tǒng)大家關(guān)注得多，但企業(yè)自身能力是我們發(fā)展的最核心動(dòng)因，外面的則是誘因。對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)主要包括：順暢的物流支持、明確的產(chǎn)品開發(fā)周期與賣點(diǎn)總結(jié)、針對(duì)終端的學(xué)習(xí) 與人員培養(yǎng)計(jì)劃、全局性的政策與市場(chǎng)推廣、營銷策劃與督導(dǎo)等等因素。這里面，構(gòu)成最根本壁壘的是順暢的物流與明確的產(chǎn)品開發(fā)政策。我們知道，這個(gè)行業(yè)在物流上一直缺乏良好的配合，哪個(gè)企業(yè)先在這個(gè)方面做到讓經(jīng)銷商省心，哪個(gè)企業(yè)將為經(jīng)銷商贏得更多的時(shí)間去思考市場(chǎng)問題，去開拓市場(chǎng)。而且，這個(gè)工作看起來簡(jiǎn)單，卻是個(gè)硬性壁壘。我們?nèi)绻鼙ＷC發(fā)貨失誤比率降到0.5%以下，我們就有把握建立一個(gè)無形的壁壘。

進(jìn)一步，我們需要考慮的是，經(jīng)銷商的客戶群體在哪里，成交的根本動(dòng)因是什么，我們需要什么樣的成交理由？在地?cái)偵厦?？在價(jià)格上么？顯然不是，過去不是，現(xiàn)在也不是。現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)的分層次現(xiàn)象已經(jīng)很明顯，以后分的會(huì)更細(xì)致。這種定位不能簡(jiǎn)單從價(jià)格上來區(qū)分，地域上的、風(fēng)格上的、工藝上的、功能上的等等都要綜合考慮。這是兩年以后可能出現(xiàn)的情況。我們只有提前把問題拿出了，有相應(yīng)的行動(dòng)，就會(huì)有相應(yīng)的市場(chǎng)。

上面我們解決了幾個(gè)問題：不要因?yàn)槠渌髽I(yè)的政策左右我們的思路，理清了我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，理清了眼下我們要做的幾件有戰(zhàn)略性的事情。

那么，具體到我們的現(xiàn)實(shí)情況，我們應(yīng)該如何分析，如何下手。

先看我們的渠道。我們是三分之一專賣，三分之一混搭，三分之一的批發(fā)商。不論從其他企業(yè)的情況還是從我們企業(yè)的情況來看，即使在危機(jī)之前，批發(fā)商的利用價(jià)值也已經(jīng)很小。和他們基本是買賣關(guān)系，沒有辦法形成品牌操作的共同利益群體?；齑畹姆謨煞N情況，一種是在摸索中轉(zhuǎn)型的人，他們可能成為專賣的群體，從而走向品牌道路。一種是維持現(xiàn)狀或者退回到零售或者是地?cái)偟乃缴先?。這個(gè)主要由資金和思路來決定。他們?cè)谀壳扒闆r下利用價(jià)值不大，但有可挖掘的部分。從我們的報(bào)表上看，占到出貨量的50%，銷售額的37%，說明他們利潤貢獻(xiàn)能力不強(qiáng)。而專賣的部分，出貨量只占我們的30%，利潤量卻占到70%。因此，我們的方向已經(jīng)不言而喻。

我們要做什么呢？先看他們?nèi)狈κ裁础Ｔ谌魏纹髽I(yè)中，都有一些關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)起到戰(zhàn)略作用；一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，就看這個(gè)企業(yè)對(duì)關(guān)鍵性細(xì)節(jié)的把握程度和多少。

他們現(xiàn)在缺乏的是標(biāo)桿，是信心，缺乏系統(tǒng)的方法。我們過去沒有把我們先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)給推廣出去，沒有開過動(dòng)員性的會(huì)議。做的好壞的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)不明確?，F(xiàn)在我要批判一種觀點(diǎn)，就是在現(xiàn)在階段下取消對(duì)經(jīng)銷商層面已有的承諾。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，正和我們一樣，缺少有實(shí)力、有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商。我們?nèi)绻庞谌?，我們不要說去梳理和管理我們的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，就是連保住我們的隊(duì)伍都難。做生意是求財(cái)?shù)?，不是求氣的。是要講信譽(yù)的，這是我們下一步戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，我們要給那些成功的人獎(jiǎng)勵(lì)，要讓他們成為標(biāo)桿，要讓后來者看到希望。這才是最根本的。信心，就是希望。

這樣，觀念算是理清。

在老總的首肯下，楊諫開始推行他的計(jì)劃。除了物流體系的整改、產(chǎn)品開發(fā)以外，他做出三個(gè)讓大家吃驚的決策：

其一，2008年以專賣形式產(chǎn)生的利潤量（而非銷量）排在前30位的經(jīng)銷商，思路活躍的10位經(jīng)銷商，店面最漂亮的10位經(jīng)銷商，在老總的帶領(lǐng)下，于2009年3月初共赴馬爾代夫進(jìn)行為期15天的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)議；

其二，2009年5月下旬，舉辦全國經(jīng)銷商大會(huì)暨招商會(huì)議，總預(yù)算在200萬左右，并在會(huì)議上推出全新的5大系列產(chǎn)品和對(duì)應(yīng)的賣點(diǎn)、說辭，并進(jìn)行為期5天的銷售實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，為下半年的旺季做好扎實(shí)的準(zhǔn)備；

其三，采取分類管理政策，對(duì)于專賣、混搭專賣和批發(fā)商實(shí)施區(qū)別政策。公司品牌名義下的產(chǎn)品在 6個(gè)月內(nèi)逐步推出批發(fā)商的經(jīng)驗(yàn)范圍，新品三個(gè)月內(nèi)不進(jìn)入批發(fā)商的經(jīng)營范圍，將國內(nèi)拆分為品牌經(jīng)營事業(yè)部、批發(fā)業(yè)務(wù)事業(yè)部，批發(fā)商的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)均完全從品牌工作中獨(dú)立出來，逼迫批發(fā)商要么升級(jí)，要么退出。

經(jīng)過近半年的努力，從后續(xù)的實(shí)施效果來看，馬爾代夫執(zhí)行引起了整個(gè)體系的轟動(dòng)，竟然有100 余人自費(fèi)一同前往接受心靈的洗禮；在5月的經(jīng)銷商會(huì)議上，共有近一半的經(jīng)銷商簽訂了品牌改造協(xié)議，并成功與東北、華南和西南等空白地區(qū)的130余位潛在經(jīng)銷商簽訂品牌專賣合作協(xié)議。對(duì)應(yīng)的，國內(nèi)業(yè)務(wù)，上半年同比銷量雖然有13%的下降，而利潤卻上升了8%。一個(gè)全新的布局就此形成。

可見，金融危機(jī)并不可怕，但面對(duì)危機(jī)如何決策卻是最可怕的事情。滄海橫流方顯英雄本色，這個(gè)過程中考驗(yàn)的絕非僅僅是思路和對(duì)策，更有魄力、決心、耐力。

（人與企業(yè)名稱已作更改，相關(guān)數(shù)據(jù)做過處理。敬請(qǐng)諒解）