跳出傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的藩籬

　　蘋果店中沒有專職銷售人員，這里每平方英尺創(chuàng)造的收入?yún)s高于絕大多數(shù)知名的大牌店，這要得益于喬布斯在零售店中所做的創(chuàng)新——敢于摒棄傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造需求

　　(美)艾美獎(jiǎng)得主/卡邁恩·加洛

　　在蘋果零售店中，沒有收款員。他們是專家，是創(chuàng)新的人才，甚至是天才，但就是沒有收款員。蘋果零售店中也沒有售貨員。他們是咨詢師，是服務(wù)人員，是專家，是私人導(dǎo)購，但就是沒有售貨員。盡管蘋果店中沒有專職銷售人員，他們以每平方英尺創(chuàng)造的收入要高于絕大多數(shù)知名大牌。

　　最賺錢的零售店

　　位于紐約第五大道的那家著名的蘋果旗艦店，每平方英尺銷售額居然比它的鄰居Saks百貨和蒂凡尼珠寶高得多。蘋果店年收入已經(jīng)達(dá)到4032美元的水平，而蒂凡尼只有2600美元，百思買只有930美元。通過走與眾不同的路線，蘋果已經(jīng)成為世界上最賺錢的零售商。“一直以來，大家都不愿意對一家店面投入如此多的時(shí)間、金錢或技術(shù)，”喬布斯在2007年接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說。“顧客是否了解這一切并不重要。他們的感受說明了一切，他們能感受到這地方和別處不一樣。”

　　2001年，蘋果的第一家零售店在弗吉尼亞州McLean的TysonsCorner購物中心開業(yè)。過了不到5年時(shí)間，其年?duì)I業(yè)額就達(dá)到了10億美元。它達(dá)到這個(gè)神奇數(shù)字的速度是歷史上其他任何零售商都望塵莫及的。如今，蘋果在全世界已經(jīng)開了287家門店，每個(gè)季度都會(huì)帶來超過10億美元的銷售額。蘋果的投資人、員工和用戶們都應(yīng)該感謝喬布斯，是他拒絕聽取像大衛(wèi)·戈?duì)柎奶惯@樣的零售咨詢師的建議。此人曾說蘋果必將在零售業(yè)務(wù)上栽跟頭。他預(yù)言道：“你看吧，不出兩年，他們就會(huì)因?yàn)檫@個(gè)慘痛、昂貴的失敗而吹燈拔蠟。”現(xiàn)在，你知道喬布斯為什么不請咨詢師了吧?

　　這些持懷疑態(tài)度的人錯(cuò)誤地判斷了蘋果零售店的前景，就是因?yàn)樗麄冎皇切┲粫?huì)整天撥弄算盤的人。他們沒有考慮到，蘋果并非為開店而開店，他們從事的是創(chuàng)造體驗(yàn)的事業(yè)。

　　戈?duì)柎奶瑰e(cuò)在用當(dāng)時(shí)其他PC電腦零售商來對蘋果作衡量，比如Gateway。他研究了整個(gè)PC零售行業(yè)的毛利率之后，得出的結(jié)論是蘋果必須要實(shí)現(xiàn)每年1200萬美元的銷售額才足夠支付場地成本。他所引述的證據(jù)是Gateway一年也只有800萬美元的單店銷售額。戈?duì)柎奶沟膫鹘y(tǒng)分析方法只是紙上談兵而已。喬布斯在零售店中所做的創(chuàng)新，說明他比其他競爭對手更富遠(yuǎn)見和洞察力。在蘋果店中，顧客會(huì)為了購物而來，滿懷激動(dòng)而去。

　　直面市場

　　蘋果涉足零售市場完全是出于自身的迫切需要。2000年前后，無論是蘋果還是其他品牌，都依賴電器零售巨頭以純粹的推銷方式打開局面。像西爾斯或CompUSA這些賣場的員工對蘋果的產(chǎn)品和獨(dú)特之處知之甚少。喬布斯曾說，買電腦已經(jīng)代替了買汽車成為最痛苦的一種體驗(yàn)。

　　他意識到，如果不采取措施改善零售體驗(yàn)的話，有可能會(huì)失去更多的市場份額(蘋果當(dāng)時(shí)在美國計(jì)算機(jī)市場份額中只占3%)。“我們?nèi)绻蛔鳇c(diǎn)兒什么，就得變成市場板塊運(yùn)動(dòng)的犧牲品。”喬布斯這樣解釋他進(jìn)軍零售市場的決定。“我們必須換一種思路，搞出點(diǎn)兒新名堂。”

　　喬布斯非常清楚他不擅長的領(lǐng)域，零售就是其中之一。于是他請來了GAP的首席執(zhí)行官米基·德雷克斯勒加盟蘋果董事會(huì)，還聘用Target零售店的前高管羅恩·約翰遜。約翰遜與喬布斯有著共同的目標(biāo)：要為消費(fèi)者提供既賞心悅目又負(fù)擔(dān)得起的產(chǎn)品。他倆都意識到，如果缺少一個(gè)清晰、讓人無法拒絕的愿景，創(chuàng)新只不過是空中樓閣罷了。“要想在任何事業(yè)中取得成功，都需要一個(gè)無比清晰的愿景。”

　　2006年，約翰遜在舊金山對一群財(cái)務(wù)分析師說：“愿景在我看來必須是一句話能說清的，越清晰越好。當(dāng)我們開始創(chuàng)建公司時(shí)，零售商在大家心中普遍的概念就是賣貨的。所以，你試圖描述Gateway的愿景時(shí)，可能會(huì)用‘賣盒子’這個(gè)詞。原來也有人管它叫‘金屬搬運(yùn)工’。當(dāng)我們在腦中想象著蘋果模式時(shí)，我們說它一定要像蘋果一樣，讓人放松，為生活添彩。讓生活充滿色彩正是蘋果30多年來一直在不斷努力的。”

　　約翰遜和喬布斯將蘋果零售店的理念定位在“為生活添彩”上，拋棄了傳統(tǒng)零售業(yè)在店鋪設(shè)計(jì)、選址和雇員決策權(quán)上的條條框框。蘋果要建的是能夠提供解決方案的精品店，對于賣電腦來說這是個(gè)新穎的想法。在第一家蘋果零售店中轉(zhuǎn)了一圈后，喬布斯說：“擁有個(gè)人電腦早已不是目的，現(xiàn)在人們更希望了解可以用它來干什么，這正是我們要給他們展現(xiàn)的。”

　　約翰遜問他的團(tuán)隊(duì)：“一間能為生活添彩的商店應(yīng)該是什么樣的?”給你一點(diǎn)小提示：僅此一間，與眾不同。經(jīng)過對計(jì)算機(jī)零售行業(yè)之外的客戶服務(wù)標(biāo)桿，比如說四季酒店的一番研究，約翰遜得出了幾條能讓蘋果零售店卓爾不群的重要標(biāo)準(zhǔn)：

　　店鋪設(shè)計(jì)簡潔大方，店面應(yīng)當(dāng)開闊、敞亮、通風(fēng)，只用三種材料來裝飾(不銹鋼、玻璃和斯堪的納維亞木板);讓店鋪的選址貼近人們的生活。絕大多數(shù)蘋果零售店都選在了購物中心或商業(yè)區(qū)內(nèi)，而不是在一個(gè)巨大的停車場中間或其他偏僻的地方。“這些不動(dòng)產(chǎn)的價(jià)格要貴得多，”喬布斯說，“但我覺得很值，因?yàn)榇蠹也挥没?0分鐘去碰運(yùn)氣，只要走20步就到了。”

　　允許顧客試用產(chǎn)品。那時(shí)的電腦零售商沒有一家允許你在他們的產(chǎn)品上網(wǎng)試用。如果你走進(jìn)蘋果零售店，會(huì)發(fā)現(xiàn)這里所有的產(chǎn)品都能上網(wǎng)。顧客可以隨心所欲地在網(wǎng)上沖浪，用iPad看電子書，在iPodTouch上玩游戲，或在iPodNano上聽歌。

　　提供周到的服務(wù)。約翰遜問過他的團(tuán)隊(duì)，他們所經(jīng)歷過的最棒的客戶服務(wù)有哪些。絕大多數(shù)人都提及了諸如四季酒店這樣的。這給了約翰遜在店鋪中設(shè)一個(gè)吧臺的靈感，顧客可以在那兒尋求幫助。這兒的吧臺提供的不是酒水，而是好的建議。喬布斯在第一家零售店中巡視了一番后，要求把所有的產(chǎn)品陳列都集中在前四分之一空間，后面的區(qū)域則為提供解決方案而布置。

　　讓購買變得輕松、簡單。在蘋果零售店購物，你不會(huì)看到長龍似的交款隊(duì)伍，因?yàn)檫@兒根本沒有收銀臺。店里每一位工作人員手中都拿著特殊的付款終端在店里來回走動(dòng)。這種無線信用卡讀卡器可以讓你瞬間搞定。購物發(fā)票會(huì)通過電子郵件發(fā)給顧客。蘋果不鼓勵(lì)使用現(xiàn)金。有些店鋪甚至規(guī)定，購物金額在250美元以下才能使用現(xiàn)金;而有些貨品壓根不允許現(xiàn)金支付，除非使用購物卡。這看起來有些不通人情，確實(shí)也造成了一些負(fù)面宣傳，但無線操作的付款方式還是讓絕大多數(shù)蘋果顧客都能輕松快捷地結(jié)賬。

　　提供一對一的學(xué)習(xí) 。在實(shí)體店內(nèi)或在線購買Mac電腦的用戶，都可以報(bào)名注冊一個(gè)與“全能人”一對一的學(xué)習(xí) 課程。這個(gè)人能夠教用戶任何他們想學(xué)的軟件。無論哪一天，你都能看到人們不分老幼地在Pages上學(xué)習(xí)寫文檔，在Keynote上做演示文稿，在iPhoto中整理照片，或在Garageband上學(xué)習(xí)使用樂器。而有更多的人享受蘋果提供的課程，就會(huì)有更多的人成為蘋果的回頭客。

　　蘋果圍繞著零售店體驗(yàn)中各個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，為消費(fèi)者創(chuàng)造了零售店體驗(yàn)的全新概念。

　　尋求新的靈感

　　約翰遜曾說，從Target來到蘋果讓他豁然開朗，因?yàn)閱滩妓共幌嘈?ldquo;現(xiàn)實(shí)過濾機(jī)制”。從這個(gè)特殊的角度，我們可以洞察關(guān)于喬布斯、蘋果和創(chuàng)新的許多東西。在約翰遜看來，我們自出生起就一直被教導(dǎo)說很多事情我們干不了。他說：“創(chuàng)新就像是一個(gè)神奇的十字路口，人們的想象與生活的現(xiàn)實(shí)在這里交匯、碰撞。問題是，很多公司的想象力就不夠，他們對現(xiàn)實(shí)的理解告訴他們許多東西只能停留在想象中，根本實(shí)現(xiàn)不了。”

　　約翰遜談及了他之前在Target工作時(shí)的一次經(jīng)歷。這家連鎖店出售的商品與沃爾瑪基本別無二致。約翰遜委托了一個(gè)著名的設(shè)計(jì)師邁克爾·格雷夫斯設(shè)計(jì)一些新穎獨(dú)特的東西。格雷夫斯于是設(shè)計(jì)了一款茶壺，最后在店里風(fēng)靡一時(shí)。他隨后再接再厲，又為Target設(shè)計(jì)了幾百款大受歡迎的商品。

　　就在約翰遜推出那個(gè)茶壺時(shí)，Target的高層卻建議能否適當(dāng)降低質(zhì)量，這樣就可以把價(jià)格從40美元降到20美元。但約翰遜據(jù)理力爭，他相信Target的顧客愿意在可承受價(jià)格范圍內(nèi)為那些設(shè)計(jì)優(yōu)美、工藝精湛的家居用品掏腰包。約翰遜指出，如今的Target已經(jīng)把獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)作為在市場中立足的基礎(chǔ)和用來區(qū)別競爭對手的獨(dú)門絕技。

　　當(dāng)約翰遜剛加盟蘋果時(shí)，他以為也會(huì)遇到同樣的阻力。然而，他發(fā)現(xiàn)眼前這位首席執(zhí)行官對于偉大設(shè)計(jì)的內(nèi)在價(jià)值、高質(zhì)量產(chǎn)品和馳騁的想象力根本沒有“現(xiàn)實(shí)過濾機(jī)制”。“我們靠想象力去打天下，”約翰遜說，“如果你去問顧客最喜歡我們商店中的哪一點(diǎn)，他們會(huì)說是那些我們用想象力創(chuàng)造出來的東西。”約翰遜在Target和蘋果的不同遭遇讓我們明白，傳統(tǒng)的思維方式只能產(chǎn)生傳統(tǒng)的想法。

　　如果Target在沃爾瑪自家的地盤上與人家死拼，很可能無法樹立自己獨(dú)特的品牌形象;如果蘋果選擇跟隨Gateway的戰(zhàn)略，也可能不會(huì)創(chuàng)造出這么新奇的零售體驗(yàn)。在這兩個(gè)事例中，兩家公司都在零售領(lǐng)域?qū)嵤┝顺晒Φ膭?chuàng)新，因?yàn)樗麄兌继隽吮拘袠I(yè)傳統(tǒng)的規(guī)范去尋求新的靈感：Target找到了設(shè)計(jì)師邁克爾·格雷夫斯，而他設(shè)計(jì)的建筑作品遠(yuǎn)比家居用品更出名;蘋果則向四季酒店看齊，這更是一家與計(jì)算機(jī)毫無關(guān)系的公司，但卻在蘋果零售店的成功故事中扮演了舉足輕重的角色。