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  2013年10月03日    袁原 新華網      
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Primark服飾店,雙手提著6、7個棕色紙袋,里面塞滿“血拼”戰(zhàn)利品。一個不堪重負的紙袋破裂,五顏六色的衣服散落一地。令人驚訝的是,這名女子因為衣服已被雨水打濕而懶得撿起來,任其堆在人行道上。

沒錯,這就是當今時尚的寫照:產品泛濫,價錢低得近乎垃圾。商家宣稱,這是一個“快時尚”時代,任何人都能更快、更多、更便宜地擁有時尚成品。然而,流行周期縮短和成本縮減是一場慢性掠奪,“快時尚”引發(fā)的社會問題不容忽視。

制衣不如賣衣

“快時尚”大行其道,徹底改變人們的消費習慣和零售業(yè)的生意模式。

在英國,人們如今擁有的衣物數量是30年前的4倍,每個人一年平均花費625英磅(1英鎊約合1.61美元)購置衣物,每年新購衣服28公斤,全國每年消費172萬噸時尚產品。值得注意的是,每年有同等重量的衣物被扔進垃圾桶,盡管它們遠算不上舊衣服。

數據證明,人們與衣物的關系正在改變。以前,人們根據收入、需求和季節(jié)添置衣物,一件衣服穿上一、兩年是常事。在“快時尚”年代,人們對衣物的重視遠不及從前,時尚界的重心也從制造向銷售傾斜。

因為深諳此道,英國服裝連鎖店Topshop創(chuàng)始人菲利普·格林獲得巨大商業(yè)成功。他在2002年以8.5億英鎊購得阿卡迪亞集團,將這家服裝連鎖企業(yè)打造成英國的“廉價時尚天堂”。

格林以此為基礎成立Topshop連鎖店,以普通人能夠接受的價格,銷售設計、剪裁貼近國際一線品牌的時裝。成立3年后,Topshop半年內的銷售額超過10億英鎊,而當時整個英國服裝市場全年銷售額不過70億英鎊。

對于收入有限的愛美人士,遍布街頭的Topshop門店簡直是通往時尚T臺的捷徑。他們在時尚雜志上看到“式樣”,然后走進Topshop商店,以低價買到類似款式衣物。

對于渴望銷售業(yè)績的零售商,Topshop的成功模式值得標榜。低價只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場潮流、迅速調整供貨品種是Topshop吸引消費者的另一主要原因,“快時尚”成為行業(yè)標準。

 

時尚“快速反應”

“快時尚”不僅改變了零售業(yè)的生意模式,還徹底改變了時尚業(yè)產、供、銷各個環(huán)節(jié)。

當商店隨著潮流變化調整供貨,“快速反應”成為競爭制勝的關鍵。服裝廠強調的不是數量而是速度。每個零售商都渴望得到反應最快的供貨鏈條,生產周期不斷壓縮,從幾個星期縮短為幾天甚至幾個小時。

提高生產速度的同時,服裝加工廠的工作時間變得更加靈活。由于時尚潮流變化如此之快,零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨。無論白天黑夜,只要英國的設計團隊出圖紙定稿,專門與供貨方聯(lián)系的買家就會發(fā)出傳真,聯(lián)系遠在發(fā)展中國家的服裝加工廠。

幾年前,一家大型零售商的單筆訂單通常會約定,在20個星期內生產4個款式的衣物共4萬件。如今,服裝加工廠已經很難接到生產周期如此長的大筆訂單。如果有零售商愿意在5個星期內訂貨1萬件衣物,任何一家服裝廠都會感到幸運。

作為時尚界的第一支“快速反應部隊”,Topshop成功將生產周期從9個星期壓縮至6個星期。這個紀錄很快被刷新,英國另一服裝連鎖店H&M只要3個星期即完成從設計到商品上架的全過程。

限量版的“挑逗”

縮短供貨周期同時,源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念,徹底改寫“快時尚”的游戲規(guī)則。

在業(yè)界縮減產量的基礎上,Zara進一步淡化數量要求,取而代之的是極大豐富的品種選擇。Zara設計團隊每年設計4萬款服飾,其中1.2萬個款式被生產上架,比Topshop多提供5000個品種。

當英國第一家Zara專賣店在倫敦攝政大街開業(yè)時,該店的營銷策略令人困惑。與Topshop等商店相比,Zara的售價并不便宜,但尚屬可接受范圍之內。猶豫不決的消費者發(fā)現,如果沒有立即買下當時看中的衣物,第二個星期再來可能會空手而歸。

這就是Zara的成功之處,通過減少數量造成消費者心理上的“饑渴”,即所謂的“限量版的挑逗”。這種營銷策略造成消費者心理恐慌,擔心自己稍有遲疑,將永遠錯失購買機會。

就連創(chuàng)建Topshop的格林對Zara的策略也贊不絕口。“天才,深得時尚業(yè)精髓,”他在接受業(yè)內雜志采訪時如是評價。包括Esprit和Mongo在內的眾多服裝品牌迅速復制Zara的成功之道:訂貨至交貨時間縮至最短,產品種類不再限于四季劃分,同時大幅削減每個款式的數量。

對于時尚零售商而言,手頭持有存貨是最落伍的表現。對于消費者而言,材質和品牌等衡量服裝品質的傳統(tǒng)因素不再重要。我們忙著購買最新、最潮的設計,樂于嘗試每年20多個著裝季的不同設計。在“快時尚”年代,如果有人還滿足于依照春、夏、秋、冬四季著裝,那他就是一頭“時尚恐龍”。

 

“奢侈民主化”

廉價服裝連鎖店并非“快時尚”唯一的商業(yè)受益者。便宜貨橫行之時,售價高昂的一線時尚品牌大舉開拓新市場,自稱“奢侈民主化”。

2001年7月,英國衣物鞋帽銷售實現同比12%的增長,是20世紀70年代中期以來最高的年增長率。與此同時,衣物零售價格卻持續(xù)下滑。2001年,英國衣物零售價格整體水平下降6%。在2003年至2007年的4年內,衣物零售價格平均水平再降10%。

薄利多銷是“快時尚”的成功之道。除多個服裝品牌常年打折30%到50%,英國更出現主打廉價產品的服裝連鎖店。Primark是其中典范,該品牌每件衣服的指導價格不過4英鎊。價錢低廉促進消費者過度購買,普通人也能一天換4身衣服。

當消費者為削減購衣支出而竊喜時,混搭風悄然興起。所謂“混搭”,即《星期日泰晤士報雜志》2005年所言,“將奢侈品與廉價品混合的藝術”。這種最潮風尚默認,只要佩戴一件奢侈品,哪怕全身上下都是便宜貨也無妨。自此,便宜不再是時尚禁忌。

常年瞄準高端市場的奢侈品因此發(fā)現“新大陸”,轉而發(fā)掘中等收入消費者潛力。既然買衣服已經省下不少錢,為什么不買一件奢侈品犒勞自己、實踐最潮的“混搭夢”?奢侈品集團的首席執(zhí)行官們號稱,這是“奢侈民主化”,令奢侈品“觸手可及”。

“快時尚”的陰暗面

低價策略是零售商“點石成金”的秘訣,但正是低廉的價格暴露了“快時尚”的陰暗面。

支撐時尚光鮮外表的,是浸滿汗水的體力勞動。據不完全統(tǒng)計,全球至少有4000萬名工人從事服裝加工,將紡織原材料裁剪、縫制為成衣。另外,全球還有3000萬名臨時工在家庭作坊工作,為成衣刺繡、鑲邊或縫釘裝飾品,這些臨時工人大部分是女性。

“快時尚”賴以生存的低價和快速原則,挑戰(zhàn)著工人的極限。在發(fā)展中國家,服裝加工廠每接一筆訂單可賺的利潤微乎其微。成衣零售價每一次下調都可能影響制衣廠工人的收入。在孟加拉,不少工人是全家唯一的收入來源,但他們每日 1英鎊的收入遠不夠維持全家一天的開支。縮短供貨周期更加重服裝加工廠的壓力。工人們在下班之前才被告知要加班,為了趕訂單很可能連續(xù)十幾個小時工作。

即使標榜“工匠工藝”、售價昂貴的奢侈品也難逃其責。大張旗鼓“奢侈民主化”之際,奢侈品牌從未放松過對供銷鏈條的控制。為縮減人工支出,發(fā)達國家奢侈品牌的主要生產環(huán)節(jié)全部外包至東歐和亞洲等發(fā)展中國家。

即使在發(fā)達國家,廉價勞動力正在取代傳統(tǒng)、昂貴的“工作室”生產方式。在意大利中部紡織名城普拉托,有大約2.5萬名來自發(fā)展中國家的服裝工人在當地制造奢侈品。據意大利電視紀錄片《奢侈之奴》曝光,這些工人的工作環(huán)境極其惡劣,工資水平不到意大利法定最低工資的一半。

世界自然基金會2007年發(fā)布報告《更深的奢侈》,從社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展角度為評奢侈品牌評級。結果,不少知名品牌評級偏低,法國路易威登公司(LVMH)獲評C級,而英國托德公司(Tod)則是F級。

 

相關鏈接:節(jié)約還是浪費?

當時尚變得如此便宜,消費者本當因此節(jié)約不少。然而,事實不見得如此。

如果僅從數據看來,“快時尚”年代人們用于購買穿著的支出確實減少了。2008年,英國消費者平均每個星期花費21.6英鎊購買衣物鞋帽,相當于每周預算的4.6%。受益于服裝店的廉價銷售策略,英國人如今只用原來17%的置裝費的就填滿了40%的衣櫥。

實際上,消費者雖然花了更少的錢,但因為一時沖動買下不需要的衣服,造成的浪費并不小。英國《觀察家報》文章指出,80%的時候,人們真正穿著的不過是全部已購衣服的20%。在低價促銷刺激下,英國越來越多消費者已經“上癮”,每周至少購衣2件。文章因此建議,沖動購物之前,最好鎖定自己真正需要的那20%衣物。這樣一來,人們每年購買的衣物將從104件減少到21件,即省錢又環(huán)保。

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