青島啤酒 全球營銷總裁嚴(yán)旭辭職的消息，讓外界備感突然，對于其離職的原因，有人聲稱是嚴(yán)旭與青島啤酒管理團隊經(jīng)營理念的差距由來已久，也有人猜測直接導(dǎo)火索可能跟青島啤酒去年兩月內(nèi)接連失手浙江西湖、河南維雪有關(guān)，更多的人將目光放在了嚴(yán)旭一直力主推行的“大客戶模式”上，并認(rèn)為這是導(dǎo)致青島啤酒和華潤雪花市場份額差距進一步擴大的主要原因，對“大客戶模式”在青島啤酒能否堅持下去表示了深深的懷疑。

　　那么，大客戶模式是否能夠解釋青島啤酒發(fā)展緩慢？是否是嚴(yán)旭女士離職的真正原因？弄清楚這個問題，不妨先回答另外三個問題。

　　三問大客戶模式

　　“大客戶模式”是不是一種倒退？

　　2005年青島啤酒開始推行“大客戶模式”時，行業(yè)內(nèi)外驚呼一片，種種評論不絕于耳，最刺耳的莫過于認(rèn)為青島啤酒出了一記敗招，其行為簡直是開歷史的倒車。今天，青島啤酒如果放棄“大客戶模式”，就是對錯誤的撥亂反正。

　　毫不客氣地說，很多持這種觀點的人，將“大客戶”與上個世紀(jì)的“坐商”簡單地對等了起來，沒能看到“大客戶”本身也是在不斷發(fā)展和演變的。雖然行業(yè)不同，市場化程度不同，“大客戶”的定義和職責(zé)也不盡相同，但“大客戶”本身基本上都是按照“坐商”→“行商”→“平臺商”→“服務(wù)商”這個路徑發(fā)展的。在早已進入賣方市場競爭日益激烈的今天，大部分行業(yè)的“大客戶”早已從“坐商”發(fā)展到“行商”，領(lǐng)先一步的行業(yè)或者企業(yè)，“大客戶”也被定位成提供資金、物流和技術(shù)的“平臺商”，更進一步成為只提供某一項服務(wù)如物流配送的“服務(wù)商”。

　　因此，應(yīng)該認(rèn)真究查企業(yè)對“大客戶”的定位，放在整個行業(yè)發(fā)展大環(huán)境中考察其得失，而非片面地以某一行業(yè)的發(fā)展或者截取某一個時間段的含義，進行趨勢判斷或成敗評價。

　　大客戶和廠家是不是對立對抗的？

　　今天多數(shù)行業(yè)中多數(shù)的“大客戶”，其“大”已不是當(dāng)年的大包大攬：廠家只需要提供產(chǎn)品，接下來的渠道開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)維護、產(chǎn)品定價、物流運輸及售后服務(wù)等職能全由大客戶“一肩挑”。隨著市場競爭加劇和分工細(xì)化，今天的“大客戶”相較以往更加專注和專業(yè)，廠商之間的博弈已經(jīng)開始遠(yuǎn)離“廠大欺店”或“店大欺廠”，廠商一體化發(fā)展相互融合已經(jīng)成為趨勢，二者要研究的是如何更好地梳理價值鏈，合理化地分工做到利益共享，而不是互相割裂對抗。

　　廠家即便取消大客戶做渠道扁平化，將分公司和辦事處開到二三級甚至四級市場，仍然繞不過價值鏈?zhǔn)崂磉@一點，廠家的分公司相對于下線客戶，本質(zhì)上仍然是“大客戶”，只不過是出資人不同而已，是將廠家與大客戶的顯見矛盾轉(zhuǎn)化到公司內(nèi)扯皮內(nèi)耗而已。

　　大客戶和“精耕細(xì)作”是不是互相排斥的？

　　產(chǎn)品從廠家生產(chǎn)線傳遞到用戶手中的渠道，涉及產(chǎn)品、宣傳、促銷、資金、網(wǎng)絡(luò)、物流、倉儲和售后幾大方面，廠家追求的是用戶能夠“愿意買、買得到、買得好”，也是就品牌、渠道和售后；商家則希望產(chǎn)品“賣得好、賣得快、賣得順”，品牌拉力大、資金周轉(zhuǎn)快、售后有保證，由此看來二者的訴求在根本上是重合的。一款產(chǎn)品能在終端銷售上量，以上節(jié)點都不能短缺，無非是廠家退一步還是進一步。廠家退一步則需要由大客戶來代行部分職責(zé)，廠家進一步則取代了大客戶去“精耕細(xì)作”，這一退一進之間，體現(xiàn)的是廠家和商家對職能的分工和利益的分享。

　　廠家退一步還是進一步，也不能斷章取義地去看。比如以推行“股份制區(qū)域銷售公司”扶植“大客戶”的格力空調(diào)，表面上看廠家是在一步步撤退，幾乎將區(qū)域內(nèi)所有的職能全部交給了“大客戶”，實際上卻是一步緊跟一步，以“政策”為核心在后面頂著“大客戶”從二、三級市場一路精耕細(xì)作到四級市場。

　　回答完上面三個問題，我們可以回答那兩個問題。大客戶模式雖是一種渠道戰(zhàn)略，卻也僅僅是一個市場工具，只能是影響青島啤酒業(yè)績的一個因素，不可能是導(dǎo)致嚴(yán)旭女士離職的真正原因。

　　那么，青島啤酒為什么選擇“大客戶”？又是如何走這條路的？

　　青啤為何選擇大客戶模式？

　　青島啤酒當(dāng)年推行“大客戶”制度時，有這樣一種說法：不在于它所帶來的這種操作模式會給未來的啤酒行業(yè)帶來什么樣的影響和改變，而在于它第一次將“追求利潤”的企業(yè)終極目的表達(dá)得明晰化、公開化。

　　大客戶能和利潤掛鉤，是因為這樣操作有以下優(yōu)勢：

　　第一，大客戶為區(qū)域內(nèi)的主流客戶和商業(yè)資本，充裕的資本有利于市場開拓、提升銷量，這種資本具有先占性，可以加高其他公司的行業(yè)進入門檻。

　　第二，大客戶可以大筆回款囤貨，減少工廠資金占用，對下線分銷商來說有蓄水池作用。

　　第三，減少總部審批，加快了終端響應(yīng)速度，能節(jié)省渠道中大量的沉淀利潤，如渠道促銷、終端促銷、銷售管理等費用。

　　第四，大客戶在各地的政府和人脈資源，往往是廠家分公司或辦事處缺少的，這種關(guān)系的開發(fā)和維護也需要不小的投入。

　　第五，很多大客戶浸淫市場多年，有著成熟的市場操作經(jīng)驗，降低了溝通成本。

　　大客戶具備的以上五點優(yōu)勢，廠家也可以完全具備或者通過特定的方式彌補加強，是否采用這種模式，取決于廠家的實力和行業(yè)發(fā)展情況。青島啤酒在推行“大客戶”之前，在國內(nèi)啤酒業(yè)最先并購擴張，在全國各地攻城略地并購了大量中小企業(yè)。一方面，青島啤酒為此支付了高昂的改造費用，另一方面，從分公司到事業(yè)部管理層級過多，造成集團營業(yè)費用和管理費用急劇上升。不容忽視的是，急劇擴張帶來管理人員和業(yè)務(wù)人員的短缺，也讓青島啤酒背負(fù)了巨大壓力。

　　這也同樣說明，青島啤酒當(dāng)年選擇“大客戶模式”無可厚非。當(dāng)然，大客戶模式也存有弊端，廠家前進一步“深度分銷”也是利弊互現(xiàn)，在此不作分析。

　　都是為了“愿意買、買得到、買得好”

　　嚴(yán)旭女士離職之后，也有分析認(rèn)為嚴(yán)旭女士主導(dǎo)的“以品牌為核心的大客戶營銷”走的是“先做強再做大”道路，在與華潤雪花為代表的“先做大再做強”一派PK中完敗，特別在去年兩月內(nèi)接連失手浙江西湖、河南維雪有關(guān)。

　　這種分析不無道理，但是忽略了一點，即：公司的并購戰(zhàn)略遠(yuǎn)高于營銷戰(zhàn)略，大客戶和并購并無直接關(guān)系。在新一輪并購中超越青島啤酒的華潤雪花，同樣會面對營銷模式的選擇，只不過華潤雪花在與渠道合作中進了一步，最早推行“廠家主導(dǎo)的深度分銷”，將大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)榇笈渌蜕?，前面已?jīng)分析，這與退一步的“大客戶模式”并無本質(zhì)的區(qū)別，廠家如果再進一步，就走向可口可樂僅起物流運輸作用的“101操作模式”上去了。

　　啤酒行業(yè)存在物流分散、保質(zhì)期短和低毛利等諸多限制，這制約了企業(yè)大面積直營直供的可能，在渠道上更加依賴“中轉(zhuǎn)商”來連接消費者。這個“中間商”可以廠家自建，也可以發(fā)展經(jīng)銷商，哪種方式更能滿足“愿意買、買得到、買得好”這三個要求，就應(yīng)該采用哪種方式。

　　青島啤酒實行的是“以品牌為核心的大客戶+微觀運營”的營銷策略，這一策略理論上說來深得“大客戶模式”的精髓，以品牌為拉力吸引鎖定大客戶，以一線業(yè)務(wù)人員劃區(qū)域定點定格“微觀運營”來倒逼和加壓大客戶，借用大客戶的種種優(yōu)勢，又能對其有所控制。這種實操模式再次說明其和華潤雪花營銷模式其實是一致的，只是每個企業(yè)在選擇渠道操作模式時，都會受到這樣或那樣的影響，同一個“大客戶模式”，不同的企業(yè)在不同的時間去推行，結(jié)果往往差異非常大。

　　格力引以為豪的“區(qū)域銷售公司”銷售模式，是一波三折才發(fā)展起來。2001年，試行不過兩三年的這一模式在最早最成功的湖北和安徽銷售公司遇到了困難，兩個分公司借銷售公司平臺和格力品牌搞“體外循環(huán)”，轉(zhuǎn)移銷售，或經(jīng)銷其他品牌，經(jīng)銷商為了利潤最大化無可厚非。

　　但是這影響了格力的利益，格力開始對此模式動手術(shù)：

　　首先，格力向各銷售公司注入資金，增持股份，加大控制力；

　　其次，各銷售公司董事長或總經(jīng)理等核心管理層，由格力總部派駐，加強直接管理；

　　最后，對各銷售公司增發(fā) 格力電器 (21.98,0.59,2.76%) 股票，將格力的發(fā)展與銷售公司進行深度綁定。

　　經(jīng)此改造，格力的“區(qū)域銷售公司”模式成為獨步天下笑傲江湖的獨門武器，穩(wěn)步增長連年稱霸空調(diào)行業(yè)。

　　美的空調(diào)在5年之后推行的“區(qū)域銷售公司”，其資本構(gòu)成則以美的為主，核心經(jīng)銷商入股為輔，這點與格力部分持股“區(qū)域銷售公司”，“區(qū)域銷售公司”又反向持股格力電器區(qū)別很大。產(chǎn)生如此差異，時機、品牌以及產(chǎn)品線多寡固然是原因，兩個母公司的產(chǎn)權(quán)歸屬不同應(yīng)該才是最根本的——美的私人所有的性質(zhì)，決定了其不需要像格力那樣將職能“完全”下放給區(qū)域銷售公司，也能做到靈活方便的市場操作和對終端的快速反應(yīng)。從這點看，產(chǎn)權(quán)非私人、產(chǎn)品線更長以及品牌更大的海爾，選擇在各地建“大客戶”性質(zhì)的獨資分公司，也有其必然性。

　　產(chǎn)生這些區(qū)別的原因只有一個：廠家在價值鏈、利益鏈上的選擇不同，才會有廠家是進一步還是退一步的表象。不同的產(chǎn)權(quán)或企業(yè)架構(gòu)必然產(chǎn)生不同的價值鏈，不同的廠家必然有不同的判斷及不同的利益追求，也必然會影響居于價值鏈上的配套、研發(fā)、采購、工廠、經(jīng)銷商、終端平臺或消費者的利益。

　　兼并、收購，大客戶、深度營銷這些都是表象，誰能看得清行業(yè)發(fā)展和自己的位置，選用適時適事的模式，誰能在誘惑面前拿捏住分寸，不多進一步也不少退一步，將價值鏈和利益鏈設(shè)計得更加協(xié)調(diào)通順，最終贏得市場和贏得消費者，誰就會走得更快更遠(yuǎn)，這才是關(guān)鍵。當(dāng)那些外在的泡沫或者潮水退去之時，誰在“裸泳”將會一目了然。

　　以推行“股份制區(qū)域銷售公司”扶植“大客戶”的格力空調(diào)，表面上看廠家是在一步步撤退，實際上卻是一步緊跟一步，以“政策”為核心在后面頂著“大客戶”從二、三級市場一路精耕細(xì)作到四級市場。

　　這種實操模式再次說明其和華潤雪花營銷模式其實是一致的，只是每個企業(yè)在選擇渠道操作模式時，都會受到這樣或那樣的影響，同一個“大客戶模式”，不同的企業(yè)在不同的時間去推行，其結(jié)果往往差異非常大。